一間夜店的產(chǎn)業(yè)鏈革命

牡丹

在上世紀(jì)80年代，當(dāng)TECHNO風(fēng)格幾乎席卷全球夜店業(yè)的時(shí)候，芝加哥Warehouse酒吧的老板就覺得，夜店已經(jīng)成立了一套成熟且主流的“聲色話語體系”：強(qiáng)勁的電子樂節(jié)奏、恍惚的氣氛、碎片的搖擺、DJ以及VJ和潛而不顯的藥物機(jī)制。但是，“它的問題在于，還是完全依賴荷爾蒙和酒精帶來的商業(yè)，其基本原理和1910年代的CAVE（世界上第一家夜店）沒有多少區(qū)別，這個(gè)行業(yè)在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新意義上是停滯的、不再發(fā)育的”。

夜店行業(yè)的中國傳承者尤朝能并不想接受這個(gè)結(jié)論。

尤朝能，蘇格繆斯的老板。而蘇格繆斯是“2013年度夜店娛樂品牌冠軍榜單”中位列第一的連鎖酒吧集團(tuán)。

尤朝能提出的口號(hào)是，“做娛樂開發(fā)商”。蘇格繆斯的母公司是安居集團(tuán)，一家區(qū)域性地產(chǎn)開發(fā)商。顯然，尤朝能的另一個(gè)身份，是個(gè)房地產(chǎn)商人。尤發(fā)現(xiàn)酒吧娛樂和地產(chǎn)開發(fā)還真有不少共通之處。以前只用來盛酒的酒杯，可以裝下更大的世界。

像搞房地產(chǎn)一樣搞娛樂

十年前，尤朝能就開始涉足酒吧領(lǐng)域。在他的眼里，那時(shí)候夜店的規(guī)模、消費(fèi)喜好和人群跟現(xiàn)在大相徑庭。尤朝能對記者說，“十年前大家去酒吧基本只會(huì)點(diǎn)芝華士，覺得那是獲得認(rèn)同的象征，就像有段時(shí)間中國富豪只用蘋果一樣，偶爾點(diǎn)個(gè)百齡壇?，F(xiàn)在的人更懂酒了，喜歡單一麥芽的越來越多，更高級(jí)的會(huì)點(diǎn)路易十三?，F(xiàn)在去酒吧的客戶群也很不一樣了，多是海歸、新貴，他們對音樂的欣賞能力很高，什么《最炫民族風(fēng)》、《傷不起》這種口水歌，在我們店里是絕不能放的?！?/p>

蘇格繆斯的大本營在成都，一個(gè)以休閑娛樂知名的城市，一直有“少不入川”的說法，其夜生活之開放發(fā)達(dá)可見一斑。尤朝能的夜店在這里發(fā)家壯大，見識(shí)了太多跟不上潮流被淘汰的同行們黯然離去：“以前酒吧街上的鄰居，每年甚至每月都在換。新酒吧的投資，連上裝修、音響等，硬件上至少上千萬元，兩三個(gè)月沒生意，說砸就砸了，又換一個(gè)新老板大興土木去裝修?！?/p>

在大浪淘沙的新形勢下，尤朝能認(rèn)定夜店行業(yè)也和房地產(chǎn)一樣，必須做大做強(qiáng)、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢才有出路。

尤朝能有一種“萬科抱負(fù)”。他告訴記者，“必須要把規(guī)模做上去”。在2012年，蘇格繆斯就實(shí)現(xiàn)全國年度酒水銷售第一、年度單店增長量第一。尤朝能表示，今年蘇格繆斯計(jì)劃將全國的分店總數(shù)開至40家以上。

尤朝能堅(jiān)決不做傳統(tǒng)意義上的加盟店：“所有的合作商與我們合作，我們都要真金白銀地入股，共擔(dān)盈虧。對會(huì)傷害品牌的事我們不做?！蓖瑫r(shí)他也強(qiáng)調(diào)要不斷研發(fā)新產(chǎn)品，用豐富的相關(guān)產(chǎn)品線去滿足不同城市及消費(fèi)群體。

改變賣酒模式

今年年初，香港資本市場一只叫Magnum Entertainment（2080.HK）的香港第一夜店股吸引了10.4萬人申購，超購逾3500倍，這令內(nèi)地的夜店經(jīng)營者備受鼓舞。

然而好景不長，不到兩個(gè)月，Magnum就發(fā)預(yù)警，不但盈利會(huì)大幅倒退，預(yù)期至2014年3月31日止年度還將錄得虧損。這不禁令很多投資者起疑，夜店的經(jīng)營是否具有高震蕩性？

香港分析師Edward Woody告訴記者，Magnum在盈利模式上最大的風(fēng)險(xiǎn)就是主要營收單一，基本依靠賣洋酒賺錢，這當(dāng)然也是傳統(tǒng)夜店的營收模式。然而據(jù)Woody觀察，當(dāng)香港夜店還在將主要精力放在酒水銷售時(shí)，國內(nèi)最頂尖的幾個(gè)夜店集團(tuán)已經(jīng)在謀劃利用夜店的資源向娛樂全產(chǎn)業(yè)鏈滲透。

蘇格繆斯已有行動(dòng)。魅嘉音樂是由蘇格繆斯與國內(nèi)唯一數(shù)字音樂上市公司A8集團(tuán)原高管團(tuán)隊(duì)聯(lián)手成立。它的目標(biāo)很簡單，以夜店為網(wǎng)絡(luò)，盡可能匯聚資源。

魅嘉音樂文化的操盤者杜毅向記者透露，傳統(tǒng)的夜店模式只把酒水的錢賺到了，還有很多資源被白白浪費(fèi)掉?！耙沟瓴坏凶銐虻目蛻羧?，還有很多音樂的好苗子。巨星模式或許可遇而不可求，但是類似臺(tái)灣‘黑澀會(huì)組合、日本AKB48等平民偶像模式，就特別適合夜店運(yùn)作。我們可以創(chuàng)造一個(gè)互動(dòng)的平臺(tái)，讓人氣歌手與粉絲見面、唱歌，讓夜店的客人以實(shí)際行動(dòng)支持自己喜歡的歌手?！痹谶@種商業(yè)合作下，音樂公司發(fā)揮自己與網(wǎng)絡(luò)秀場、電視節(jié)目跨行業(yè)深度合作的資源優(yōu)勢，充分調(diào)動(dòng)音樂制作人團(tuán)隊(duì)為夜店歌手包裝、造勢，而夜店則把最重要的客戶資源貢獻(xiàn)出來，可謂雙贏。

DJ是夜店不可或缺的靈魂人物，蘇格繆斯要求每個(gè)駐店的DJ都自己培養(yǎng)，避免DJ走穴帶來的不配合以及其他麻煩。另外，蘇格繆斯也和四川音樂學(xué)院合作，酒吧內(nèi)部也會(huì)搞類似快男超女的海選，如果有好苗子，也會(huì)為他們寫歌、包裝，送他們參賽，實(shí)現(xiàn)前店后廠一條龍。

這意味著夜店可以成為一個(gè)“最日常選秀機(jī)制”的早期平臺(tái)，為日后各種層級(jí)的娛樂選秀節(jié)目提供基礎(chǔ)性支撐。

一方面夜店可以匯聚表演人才，另外一方面高端的泡店或者炫富客戶，本身就是龐大的人流資源，不僅消費(fèi)酒水，還可以消費(fèi)“注意力經(jīng)濟(jì)”。于是，夜店很容易成為眾多品牌爭相希望合作的香餑餑。以蘇格繆斯為例，既能在高端門店曬豪車，像TCL低于千元的手機(jī)牌子，也能在旗下大眾消費(fèi)酒吧做營銷展出。

引入“合伙人制”

錢峰，廈門某家著名夜店品牌的店長，他告訴記者：“在這個(gè)行業(yè)，頭幾年很新鮮。但隨著年紀(jì)的增長，整天高分貝的音響和晝夜顛倒的作息，就會(huì)令你痛不欲生。等你有管理酒吧的經(jīng)驗(yàn)了，就會(huì)不停想著跳槽，哪里有錢就去哪兒?！?/p>

夜店的經(jīng)理和店長不但有豐富的日常管理經(jīng)驗(yàn)，還善于應(yīng)對各種突發(fā)性事件和危機(jī)，手中也握有很多高端忠誠的客戶資源，所以會(huì)成為其他競爭對手爭相搶奪的香餑餑。

于是，高流動(dòng)性和低培訓(xùn)率是酒吧行業(yè)人才管理的兩大頑疾。

這也是高速擴(kuò)張階段的蘇格繆斯的挑戰(zhàn)。在尤朝能看來，服務(wù)行業(yè)最重要的就是人，必須用一個(gè)合適的利益機(jī)制綁定這些人。

“在蘇格繆斯，我們希望店長等高管都入股。入股之后，你就是公司的正式合伙人，在你經(jīng)營的店鋪穩(wěn)定性和盈利能力都得到保證的情況下，你會(huì)更積極地拓展新業(yè)務(wù)。”尤朝能說。

入股之后，尤朝能認(rèn)為不只是員工的忠誠度，帶徒弟的問題也可以得到很好的解決：“骨干以前不愿意帶人，是制度沒做好，不怨大家，有好的制度才能要求好的效果。入股之后師傅就是股東，他如果要發(fā)展，就必須帶人。而且他不怕帶人，因?yàn)樗抢习澹茈y城頭變幻大王旗?！奔瘓F(tuán)高管黃文潘告訴記者，“能不能拿出股份給骨干，最考驗(yàn)（這個(gè)行業(yè)的）老板?！?/p>

摘編自 2014年第145期《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》，文中錢峰為化名