EPC工程總承包項目的成本管理措施

汪薇

本文引入關于EPC總承包方式的理論，對EPC總承包的概念、類型以及它們各自的特征作出細致的闡述，并對EPC項目總承包方式下的工程成本控制理論作出了全面剖析，并制定出相應的解決措施。

伴隨著我國近幾年來對基礎建設工程越來越重視，國內建筑企業(yè)和設計院迎來了新的市場契機，同時也面臨著愈來愈激烈的競爭。在EPC工程總承包公司的逐步開發(fā)進程中，怎樣增強公司的企業(yè)實力成為當下的一個問題?？偝邪こ痰某杀竟芾?，能夠達到工程成本的合理可控，同時能夠在擴大公司盈利能力的同時，增強公司參加競標的競爭能力。由此可見，關于EPC項目下的工程成本控制理論必不可少。

一、引言

在進行EPC項目中，要達到項目的成本要求、獲得收益，需要對生產成本加以合理的調節(jié)。項目實施過程中對所耗費的各項資金和費用，加以有效管理和調度，并及時修正出現的錯誤，使所有支出都控制在預定之內，以確保項目成本目標的完成。同時全面動員和組織項目實施管理部門的全體人員，在確保質量的情況下，對整個項目運營活動的各個環(huán)節(jié)都實施科學的控制，以爭取用最小的消耗獲得最高的產出效果。

二、EPC總承包模式的概念與意義

（一）EPC工程總承包的概念

EPC是一種施工發(fā)包類型，它和人們平時說的施工總承包含義一樣，它的全名為Engineering Procurement Construction，主要含義就是工程設計、制造技術方面的施工總承包。EPC總承包商，是在確保項目施工安全、質量和費用等主要方面安全可靠的情況下完成項目的設計、生產和實施，包括調試的整個過程、全方位的工程總承包。建設項目中實行EPC總承包商管理模式的主要優(yōu)點在于：一是施工機構一般只和總承包人簽訂合同，工程組織結構單一，便于總承包人對工程的整體控制；二是由于總承包合同造價的制定，有利于總承包人統(tǒng)一控制工程造價；三是總承包人和分包人雙方利用總承包協(xié)議所形成的責、權、利關系，對工程有自控也有總承包人的監(jiān)管，因此加強了工程質量控制環(huán)節(jié)，更便于總承包人對工程的整體管理；四是總承包人還具有較高的獲取工程超額收益的可能性，其好處是總發(fā)包方式能夠相應減少項目時間，節(jié)省項目投入、避免或降低建設項目的經營風險，使建設項目能夠更快地實現效益，推動我國土木項目的開發(fā)。

（二）EPC總承包模式成本控制的必要性

在項目的執(zhí)行過程中，EPC總承包方式的有效運用以及對成本管理的高度重視都是非常必要的，在EPC總承包方式下的成本管理有以下幾點：

1.增加企業(yè)效益。就EPC總承包方式下的工程成本管理項目而言，它最直接的一個功能與必要性體現便是可以顯著提高項目的效益，這種經濟效益的提高對施工單位而言非常重要，唯有效益得到很好的保證才可以為自身經營提供良好的環(huán)境，同時防止施工公司經營中產生的經濟損失問題。

2.提高項目的綜合經濟效益。EPC在總承包商管理模式下的項目成本管理與監(jiān)控，還可以在很大程度上提高整個工程項目的綜合經濟效益，這個也是當前建筑項目施工企業(yè)中較為重視的一個方面，只有項目獲得了更好的綜合經濟效益，才是整個工程項目建造公司最后的追求所在。項目綜合經濟效益的提高也并不能單純關注于項目的綜合效益，更需要針對整個工程各個方面的綜合經濟效益加以全方位考慮，而降低項目成本是其中相當關鍵的一個方面，更加需要著重注意。

三、工程總承包項目成本管理問題分析

（一）管理者經濟觀念淡薄

總承包商是推動工程項目進展的關鍵主體。所有職工必須樹立強烈的市場經濟理念和實踐操作意識，才能帶來更顯著的效益。從現場狀況來看，盡管工程總包商已經按照各人員的任務性質明確了具體的工作任務，但仍然普遍存在技術人員更加注重技術運用、要求產品質量高的情況，其所選擇的方法有較好的可操作性，但同時會出現對成本的要求異常高，工程效益低下的情況；對材料人員而言，由于技術人員更加強調技術的運用以及對品質的要求，為得到更優(yōu)質的材料，就必然要花費較高的材料成本，甚至浪費大量資源等。

（二）缺乏科學的成本管理方法

EPC項目的順利進行需要專人負責。此時，對管理方式的選擇十分重要。如果盲目實施方案，很難在規(guī)定的時限內實現建設目標。而各部門員工也是成本管理工作的主要參加者。員工內部也需要建立更緊密的人際關系。另外，還需要以現代性的管理理念為引導，并以現代化科學的管理手段為工具，實施成本控制。不過，就現階段的狀況來說，由于總承包商內部人員的成本管理理念與方式存在著很大的滯后性，使得成本管理工作一直無法有效貫徹到位。

（三）未實施成本管理

成本費用控制在施工總承包企業(yè)運行中有著關鍵的地位，主要關系到施工總承包工程的建賬、會計核算、成本費用管理結構的設置與調整。做好成本管理工作，重點就是要形成科學合理的成本管理制度。但是，由于現實條件很不令人滿意，存在成本管理制度不健全的情況，有些人員心態(tài)消沉，不能開展成本核算管理，使得成本費用控制目標達不成預定條件，從而限制了工作的正常開展。

（四）責任成本管理流于形式

項目的控制工作包括了責任成本管理框架的構建、責任成本內控制和管理臺賬的建設、會計核算和報表信息系統(tǒng)、績效兌現、信息反饋、責任成本監(jiān)督等各個層面的工作，根據事前、事中、事后三個控制的原理實施控制工作，因此該框架的形成對于項目管理的責任成本全面控制工作具有一定的重要意義。目前在項目成本管理工作流程上，還面臨著不少亂象，要么是不履行責任條款，要么是在簽訂合同后不審核、不履行。往往是誰都有職責，而誰卻都沒有責任，導致管理工作的松散化，而責任成本管理也在一些項目部中流于形式，背離了成本管理工作的本意，起不到有效成本管理的效果。

（五）成本管理控制的先進方法沒有得到推廣

任何一個項目都是“物―事―人”三者共同作用而完成的?！拔铩奔从嘘P物體運動的原理，一般使用自然界科普知識；“事”即人工作的基本道理和辦法，處理工作怎樣協(xié)調進行，一般使用運籌學和信息管理專業(yè)知識；而“人”即做人的基本道德，處理需求怎樣辦事和盡量怎樣辦事，一般依靠人的文化精神、信念、品德素質、信念價值觀等。所以，如果只重視人力，或者只靠人盲目地去辦事，而不講究科學方法和運用輔助管理的手段，是無法有效地達到預定效果的。因此EPC項目的管理工作不僅要求全體成員的共同參加，還必須運用更現代化的管理工作方式或管理手段，如使用限額設計、價值工程優(yōu)化產品設計、規(guī)范化管理和實施動態(tài)監(jiān)控等。目前，在項目成本核算管理工作中，由于這些管理工作辦法還沒能進行普遍的宣傳和有效的落實，還存在著很多有頭無尾的成本費用運行制度現象，制度上貫徹執(zhí)行的力量不足。

四、EPC總承包模式的成本控制措施

（一）開展市場調研

EPC施工總承包項目管理的成本風險因素比較多，需要總承包人做好準備工作，并進行調研工作，熟悉項目環(huán)境，以準確確定成本風險因素。比如：評價可預見性的工程費用生產成本，確定在合同價款中無法預計的工程成本費用。根據以往的管理，一旦總投標人不能及時對市場風險、項目風險作出評價，或者簽訂合同之后若是存在一定經營風險，將會產生成本費用的上升，從而影響成本管理工作效益。所以，總承包人就需要開展調研工作，并及時對研究成果作出評價，確定合同風險、價格風險，為降低成本管理打下基礎。

（二）實行限額設計

限額控制的基礎，是先通過投資估算可行性報告，對初步的設計方案進行控制；進而通過初步設計的概算報告，對施工圖方案和開工計劃進行控制。具體實施時，按核定后的投資估算控制整個項目投資，并據此測算出項目的整體造價；進而把項目總體造價劃分為幾個項目的投資估算。在限額建設中，既要實現原設計的最大應用效果，也要降低設計變更，以減少后期建設超出預算范疇。同時根據項目實際，按重點要對項目投資進行劃分，并確定建設原則、要求，以便減少工程成本。

（三）審核設計變更

在現實施工中都離不開工程設計更改和建筑現場簽證問題。一方面需要總承包人與業(yè)主、建筑施工單位之間加強溝通交換，以落實圖會同審、設計技術交底等職責；另一方面又需要通過與業(yè)主方的協(xié)調，確定設計意圖，以避免錯誤。出現重大設計變更后，首先需要核實更改設計內容是否合理，并審核工程量的正確性；在進行設計更改時，加強監(jiān)督與制約。舉例來說，對于分包人所提交的簽證申請書，先由專業(yè)技術人員核實簽章范圍，再根據規(guī)定流程簽章；之后再經各個參建方進行核實，并按照約定內容核算簽證工作量。

（四）增強控制能力

EPC施工總承包項目管理，成本主要集中于設計、生產、實施等三環(huán)，需要總承包人最終把握主動權。在談判階段，明晰協(xié)議中的設計權限，并著重培養(yǎng)方案設計才能；要掌握國外先進的設計標準，形成自己的科技創(chuàng)新能力；剖析影響設計的社會、經濟、自然等原因，從人工、物料、機械設備等出發(fā)，制定完整的設計管理計劃；最后要嚴格執(zhí)行設計圖紙會審，認真分析設計招標文件中的錯誤，以防止在工程建設中發(fā)生爭議和問題。

（五）重視對涉及部門的管理

盡管許多的承包人具有相應的工程設計資格，但也有部分承包人是不具有的，這部分不具有工程設計資格的承包人，采用別的渠道和方式選定工程單位或設計公司。具有工程設計資格成為承包人選定該單位或企業(yè)的基本要求，還需要注意工程設計企業(yè)或單位的綜合管理水平，助于充分保證設計方案的工程質量，如有重大問題可以及時合理地進行處理，以減少大量返工或別的重大問題，一定程度上減少工程項目費用的生產成本。當然，在許多時候施工單位和總承包人之間還會出現資金交流協(xié)調困難等方面的實際問題，針對此，為限制設計成本，總承包人一方在和施工單位或企業(yè)簽訂合同時要進行規(guī)范，另一方面利用契約關系來對其進行制約。另外，總承包人也可尋找監(jiān)理企業(yè)對工程設計單位實施監(jiān)理。

（六）建立健全的成本控制體系

為了更順利地進行成本管理操作，從而改善生產條件或服務，在提高管理效率的基礎上還需要致力于組織成本的進一步減少。建立健全的成本管理體系，針對有關操作提出完整、合理的要求，同時加強質量控制，以發(fā)揮各級人員的作用。另外，在成本管理體系基礎上將各層工作人員的職責體系一一確定下來，同時認真落實并推廣有關工作人員的職責體系，包括各層主管、技術和生產負責人等，使得考核、評估工作進行充分合理的實施。除此之外，公司應高度重視質量控制管理，為了充分、合理地管理公司所有成本，有必要嚴格按照企業(yè)法人、領導的職責范圍工作，立足于各種規(guī)定對公司管理工作實施整體控制，順利、規(guī)范地進行成本管理操作，致力于公司責任管理體系能力的顯著增強。

（七）科學采購設備

EPC模型更具整體性，因為它高度注重工程設計、生產和實施三個階段的合理性，從邏輯聯系出發(fā)，采購過程在其中充分發(fā)揮出承接的功能，既是設計工作的延續(xù)，也是生產施工的前期準備。原料、機械設備均為建造工程項目實體的重要基礎要素，而在工程項目總費用中，由于物料購置所投入的成本費用占到總額的80%或者更多，所以提高對采購成本費用的管理有重要意義。

EPC在工程項目成本管理中，從設備購置成本開始加強管理是關鍵的突破口。而作為總承包人，充分把握設計主動權，以提高工程設計的應用功能為基本前提，從而極大地降低設備購置成本。機械設備在進場后要進行分配與使用階段的統(tǒng)一管理。而如果出現了多家供貨商，則要兼顧資質、能力等具體情況，確定最具合作價值的供貨商，向其購買施工機械設備。

（八）完善分包相關工作

針對EPC項目整體承包方式下項目實施階段存在的困難，首先，要在實施階段選用性價比最高的承包機構。在工程實施的前期，嚴格控制好招標過程，選用適應工程特點的綜合能力強的機構，做好成本的管理。其次，實施過程應注意與工程的結合。EPC工程的分包方式比傳統(tǒng)的分包方式具有很多優(yōu)點，施工單位應及時和工程設計機構協(xié)商，發(fā)現工程中存在的缺陷，在前期進行工程質量的管理。最后，完善工程建設方案。施工單位應了解工程的成本、價格和工期之間的聯系，適時按照現場狀況改變工藝方法，實現工藝和方案的有效結合。

結語：

EPC的總承包工程收費管理是一個很復雜的系統(tǒng)工程，它不單是工程收費統(tǒng)計管理，也包括了對整個項目全過程收費的動態(tài)控制管理。怎樣進行該項工程，以便達到期望的效益，需要通過累積的收費管理資料來幫助以及管理工程總包的投標價格，通過正確價格進行工程中標；通過工程收費管理，在達到工程技術條件的基礎上實現效益最優(yōu)化，從而達到EPC總承包工程的期望效益要求。

［作者單位：新工（中國）工程咨詢有限公司］