小微金融三種模式的優(yōu)劣

最具代表性的三模式：以阿里金融的 “電商”模式，以民生銀行的“圈鏈金融”，以泰隆銀行的“零售金融”模式。

國(guó)內(nèi)還會(huì)出現(xiàn)完全不同于以上三種模式的為小微企業(yè)服務(wù)的模式，在市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手面前，有什么是不可能？

第3期 欄目 資本 事評(píng) 圖 字 數(shù)

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小微金融三種模式的優(yōu)劣

或許在不遠(yuǎn)的將來(lái)，國(guó)內(nèi)還會(huì)出現(xiàn)完全不同于以上三種模式的為小微企業(yè)服務(wù)的模式，在市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”面前，有什么是不可能的呢？

微企業(yè)似乎一直處在中國(guó)金融市場(chǎng)的“夾心層”：既不像國(guó)有企業(yè)享受政府隱性的信用背書，又不像大型民企具備雄厚的資產(chǎn)實(shí)力，與金融沾邊的算下來(lái)主要還是結(jié)算服務(wù)。在過(guò)去的時(shí)間里，筆者長(zhǎng)期關(guān)注和研究如何解決小微企業(yè)的融資難問(wèn)題，但眼看著這一問(wèn)題非但沒(méi)有解決，反而越來(lái)越難解決了。

在筆者和同業(yè)高管的交流中，很多銀行機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人將此問(wèn)題歸咎于國(guó)內(nèi)全面征信體系的缺失，以及小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不規(guī)范，但在筆者看來(lái)，關(guān)鍵點(diǎn)還在于如何全面、高效地解決信息不對(duì)稱問(wèn)題。

在日常工作中，筆者注意到，目前已有相當(dāng)數(shù)量的商業(yè)銀行和小額貸款公司開(kāi)始逐步認(rèn)識(shí)到了這一問(wèn)題，紛紛研究并提出了不少針對(duì)小微金融各具特色的解決方案。其中，最具代表性的三種模式是：以阿里金融為代表的 “電商”模式，以民生銀行為代表的“圈鏈金融”，以泰隆銀行為代表的“零售金融”模式。

但同時(shí)，這三種模式或多或少都存在一定不足，分析其不足對(duì)其他已經(jīng)或者正準(zhǔn)備嘗試做大小微業(yè)務(wù)的銀行機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，借鑒價(jià)值很大。

讓我們先看阿里金融模式。

以網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)分析模型為骨架，阿里巴巴、淘寶和支付寶中沉淀的海量客戶交易和信用數(shù)據(jù)為血液，引入在線視頻資信調(diào)查和云計(jì)算技術(shù)，這套系統(tǒng)成功地將客戶行為數(shù)據(jù)映射為企業(yè)和個(gè)人的信用評(píng)價(jià)，并由此自動(dòng)為大部分客戶完成貸款審批。相比于銀行動(dòng)輒上千元的貸款操作成本，阿里金融單筆操作成本僅需2.3元，平均不到10秒就有一筆貸款放出，準(zhǔn)入門檻近乎為零，更實(shí)現(xiàn)了7×24全年無(wú)休的信貸服務(wù)。

從筆者超過(guò)15年專門為小企業(yè)提供金融服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，“快”已成為阿里金融的亮點(diǎn)，而其短板是“全”。例如，憑借既往的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并不一定能把握客戶的全部真實(shí)情況，通過(guò)虛擬網(wǎng)絡(luò)較難掌握客戶綜合信息，這會(huì)削弱阿里金融的風(fēng)險(xiǎn)把控能力；同時(shí)，業(yè)務(wù)開(kāi)展局限在阿里集團(tuán)旗下的電子商務(wù)平臺(tái)這一閉環(huán)中，模式難以被其他金融機(jī)構(gòu)所復(fù)制，很難為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)之外的小微金融市場(chǎng)主體服務(wù)。同時(shí)，這一模式受困于資本金的限制，無(wú)法通過(guò)吸收低成本的存款進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，限制了阿里金融進(jìn)一步發(fā)展的空間。

其次，再看民生銀行模式。從“商貸通1.0”到“小微金融2.0”，民生銀行對(duì)一圈兩鏈中的中小企業(yè)大膽地采取批量營(yíng)銷、集群授信的模式，通過(guò)聯(lián)保聯(lián)貸的方式弱化個(gè)體的信用風(fēng)險(xiǎn)，降低信息不對(duì)稱帶來(lái)的影響，實(shí)現(xiàn)了信貸業(yè)務(wù)的工廠化、低成本運(yùn)作。借助信貸工廠的批量化輸出，轉(zhuǎn)型三年多的時(shí)間內(nèi)，其小微企業(yè)貸款余額已突破3000億元，累計(jì)信貸投放超過(guò)8000億元。

誠(chéng)然，“批量化”模式能夠降低貸款投放的成本，提升行業(yè)客戶服務(wù)的專業(yè)能力，但由于“團(tuán)體”取代了“個(gè)體”，導(dǎo)致客戶的黏性方面存在不足，容易受利率、服務(wù)等同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響。此外，集群授信模式的風(fēng)險(xiǎn)與行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高度關(guān)聯(lián)性，也使得民生銀行承受了較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，比如鋼貿(mào)行業(yè)的劇烈動(dòng)蕩。

最后，讓我們看一下泰隆銀行模式。泰隆銀行認(rèn)為客戶的人品和經(jīng)營(yíng)前景是小微企業(yè)貸款中需要首先了解、確認(rèn)的信息。在零售銀行模式下，泰隆銀行實(shí)行“一對(duì)一”服務(wù)，并將服務(wù)從業(yè)務(wù)合作延展到客戶的事業(yè)和生活，由此建立起比一般業(yè)務(wù)往來(lái)更深的感情維系，獲得了較高的客戶忠誠(chéng)度。

同樣，在“做細(xì)”的同時(shí)，泰隆銀行雖然解決了信息獲取的全面性問(wèn)題、降低了信貸風(fēng)險(xiǎn)，但也給自身帶來(lái)成本的壓力。例如，同樣的投放金額，阿里金融由計(jì)算機(jī)可在幾分鐘內(nèi)自動(dòng)投放幾十筆，成本不過(guò)百余元；民生銀行一次操作的批量貸款也能完成；但泰隆銀行可能要分十幾筆，甚至幾十筆才能完成，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”的泰隆銀行，如何破解效率提升難題，是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。

銀監(jiān)會(huì)于2013年9月5日發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步做好小微企業(yè)金融服務(wù)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》。該《指導(dǎo)意見(jiàn)》鼓勵(lì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不斷創(chuàng)新小微企業(yè)服務(wù)方式?；蛟S在不遠(yuǎn)的將來(lái)，國(guó)內(nèi)還會(huì)出現(xiàn)完全不同于以上三種模式的為小微企業(yè)服務(wù)的模式，在市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”面前，有什么是不可能的呢？

（作者系小微金融服務(wù)研究專家、金融機(jī)構(gòu)資深高管）endprint