“快速跟隨者”戰(zhàn)略的危害

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?中國企業(yè)習慣于通過盯住行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)、盯住客戶需求，以產(chǎn)品和服務(wù)改良、快速的市場響應(yīng)能力，來達成企業(yè)的業(yè)績目標，但這容易陷入定性思維中

創(chuàng)新是企業(yè)的復合型競爭力。產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新，能夠有效提高企業(yè)的收入，而商業(yè)模式、市場定位和營銷方式的創(chuàng)新，則可以為企業(yè)帶來更多利潤。因此，越來越多的企業(yè)，都把創(chuàng)新作為企業(yè)增長最重要的驅(qū)動因素。

對于一家優(yōu)秀的企業(yè)而言，它需要同時做好兩類創(chuàng)新。首先必須對產(chǎn)品和商業(yè)模式進行持續(xù)快速的小幅度漸進性創(chuàng)新，以維持企業(yè)的現(xiàn)有競爭力、市場份額和收入增長；其次，必須對產(chǎn)品和商業(yè)模式進行大幅度突破性創(chuàng)新，并控制創(chuàng)新所產(chǎn)生的風險，以確保企業(yè)的未來競爭力、市場份額和收入增長。

但是，中國整體創(chuàng)新能力卻存在諸多問題。作為“自下而上”的創(chuàng)新主力，中國企業(yè)能否完成從模仿到創(chuàng)新，從世界工廠到世界創(chuàng)新中心的超越的關(guān)鍵在于，他們能否在不斷增強漸進性創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，高效孕育和發(fā)展出突破性創(chuàng)新。

中國企業(yè)的困境

中國企業(yè)領(lǐng)導者在談及創(chuàng)新時，最容易提到的困難是缺乏創(chuàng)新人才。但事實上，這并不是影響中國企業(yè)創(chuàng)新能力的唯一問題。假設(shè)企業(yè)已經(jīng)擁有了所需人才，中國企業(yè)就能實現(xiàn)創(chuàng)新了嗎？

答案可能并不是肯定的，因為從戰(zhàn)略到執(zhí)行方面，中國企業(yè)都面對著一些不亞于人才匱乏的創(chuàng)新困境。

其一，不少中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。一般來說，中國企業(yè)普遍沒有著力于創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，很多企業(yè)甚至難以識別和描述哪些外部組織可以納入到自己的創(chuàng)新過程中。他們與外部企業(yè)的合作，往往只是交易型的單次合作關(guān)系，而非長期的戰(zhàn)略型合作關(guān)系。因此，中國企業(yè)很少會將客戶及合作企業(yè)引入到企業(yè)的創(chuàng)新過程中來，也沒有清晰地定義它們在創(chuàng)新項目中所應(yīng)發(fā)揮的角色和作用。

在這種情況下，外部智庫、專家組織，社交化的技術(shù)及構(gòu)思網(wǎng)絡(luò)，社交化的線索需求、市場機會及創(chuàng)意體系，以及一些公開的創(chuàng)投項目，通常都沒有成為多數(shù)中國企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的一部分。

其中，企業(yè)的采購管理體系的作用，尤其不可小覷。通常來說，企業(yè)已有或潛在的供應(yīng)商，往往是某個特定領(lǐng)域的專家，他們具備或可能具備在該領(lǐng)域進行突破性創(chuàng)新的可能。企業(yè)如果能夠意識到這一點，就可以通過簽訂采購合同等多種方式，將其引入到自身產(chǎn)品和服務(wù)中來，成為自己突破性創(chuàng)新的一部分。同時，其他大部分合作關(guān)系也可以通過供需合同等方式，互相建立契約關(guān)系，以保證和實現(xiàn)雙贏價值。

但在目前，中國企業(yè)的采購管理體系，往往只面向企業(yè)日常運營，一些普遍流行的采購準則，比如限制單一供應(yīng)商，或?qū)r格作為供應(yīng)商選擇的壓倒性因素——不能滿足企業(yè)的創(chuàng)新需求，既無法幫助企業(yè)更好地選擇更具創(chuàng)新能力而非更低價格的供應(yīng)商，也無助于企業(yè)創(chuàng)造性地使用這些擁有獨特技術(shù)的供應(yīng)商。

可以說，中國企業(yè)缺乏對供應(yīng)商進行多維度、平衡化、面向創(chuàng)新的戰(zhàn)略考量。這種短視行為，大大削弱了供應(yīng)商體系對于提升創(chuàng)新能力的貢獻率。

“快速跟隨者”戰(zhàn)略是雙刃劍

中國企業(yè)習慣于通過盯住行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)、盯住客戶需求，以產(chǎn)品和服務(wù)改良、快速的市場響應(yīng)能力，來達成企業(yè)的業(yè)績目標，這稱之為“快速跟隨者”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以讓企業(yè)避免走彎路，降低市場風險，迅速獲益創(chuàng)收。

這一戰(zhàn)略本身并無優(yōu)劣可言，只要符合企業(yè)目標及商業(yè)現(xiàn)實就無可厚非。但對于中國整體創(chuàng)新能力而言，過多企業(yè)偏向于這一戰(zhàn)略時，則容易使其陷入思維定式，喪失創(chuàng)新奮進的動力，進而限制了創(chuàng)新的愿景和目標。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)往往會設(shè)置較為清晰的財務(wù)和市場漸進性目標，但卻缺乏清晰的、可以執(zhí)行的突破性創(chuàng)新策略，缺乏對于創(chuàng)新目標的進一步解讀和具有執(zhí)行力的創(chuàng)新計劃。

同時，“快速跟隨者”戰(zhàn)略，往往極大地降低了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇風險，使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上，形成了強調(diào)高成功率、厭惡風險的戰(zhàn)略慣性。在執(zhí)行上則往往過分強調(diào)執(zhí)行效率，而忽視風險控制。這些戰(zhàn)略上的慣性與習慣都有可能將高風險、高回報的突破性創(chuàng)新的機會，扼殺在萌芽階段。

究其原因，一件比較重要的事，中國企業(yè)內(nèi)部缺乏有經(jīng)驗的組織支撐。目前，中國企業(yè)基本已經(jīng)建立起了具有一定執(zhí)行力的職能型組織架構(gòu)，但突破性創(chuàng)新不可能發(fā)生在職能型組織內(nèi)部。

比如，中國企業(yè)領(lǐng)導者還不能有效地回答建立高效創(chuàng)新組織的一些關(guān)鍵問題，包括：企業(yè)最高層領(lǐng)導在突破性創(chuàng)新中承擔何種職能、如何組織跨職能和跨學科團隊來執(zhí)行創(chuàng)新項目、如何實時評估創(chuàng)新項目執(zhí)行過程中存在的問題、如何將創(chuàng)新項目成果商業(yè)化、商業(yè)化過程應(yīng)該由創(chuàng)新項目組承擔還是由職能型部門來承擔等。

這種思想認識上的不足，可能導致一些絕佳的創(chuàng)新構(gòu)思因為缺乏有經(jīng)驗的組織支撐，而不能發(fā)展為產(chǎn)品或商業(yè)模式，另一種可能的情況是，即使有了產(chǎn)品和商業(yè)模式，如果不能將其商業(yè)化、成熟化，最終也會喪失成為成功創(chuàng)新的機會。

此外，中國企業(yè)表面上似乎并不缺乏創(chuàng)新意識和創(chuàng)新文化，各種創(chuàng)新的語言和提示四處可見，但真正潛移默化的創(chuàng)新文化，不是口號式的文宣工作，而是扎扎實實的戰(zhàn)略性布局和引導。

提升創(chuàng)新能力的途徑

針對上述問題，中國企業(yè)應(yīng)從制定面向中長期的可執(zhí)行的創(chuàng)新戰(zhàn)略開始，建立靈活且強而有力的創(chuàng)新組織架構(gòu)，并倡導創(chuàng)新文化，建立和完善創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，并可以通過并購獲得關(guān)鍵的創(chuàng)新資源。

在制定面向中長期的可執(zhí)行的創(chuàng)新戰(zhàn)略時，企業(yè)的主要領(lǐng)導應(yīng)反思自己在創(chuàng)新過程中的角色和定位，并將創(chuàng)新與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，以明確創(chuàng)新的愿景和目標。

太多創(chuàng)新意味著浪費資源，太少創(chuàng)新又會錯過增長機會。因此，對于突破性創(chuàng)新，應(yīng)明確創(chuàng)新發(fā)生和影響的領(lǐng)域，并保證相應(yīng)的資源配置。從市場趨勢來看，產(chǎn)品、服務(wù)、客戶體驗和商業(yè)模式創(chuàng)新對中長期戰(zhàn)略至關(guān)重要。

在建立靈活但強有力的創(chuàng)新組織架構(gòu)時，應(yīng)重點考慮突破性創(chuàng)新小組在企業(yè)中的定位，特別是突破性創(chuàng)新小組、職能型組織、產(chǎn)品事業(yè)部組織之間的關(guān)系。不能為了提高創(chuàng)新的程度，而將突破性創(chuàng)新團隊完全置于現(xiàn)有企業(yè)組織框架之外。具體到突破性創(chuàng)新小組的運作方式，可以采用孵化器模式或跨職能專家團隊的運作方式。

倡導創(chuàng)新文化方面，應(yīng)構(gòu)建一種促進協(xié)同和開放交流的氛圍，并利用企業(yè)的內(nèi)部資源，倡導“企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”環(huán)境，并鼓勵創(chuàng)業(yè)企業(yè)家行為。尤其應(yīng)該杜絕創(chuàng)新意識和創(chuàng)新文化的表面化、形式化。

最后，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)方面，應(yīng)專注于識別長期的創(chuàng)新合作伙伴，并逐步改進企業(yè)的合作和采購管理體系，創(chuàng)造雙贏和多贏的合作關(guān)系。如何將客戶引入創(chuàng)新過程，也將是另一個重大的挑戰(zhàn)。

在過去30年，中國市場的崛起、“快速跟隨者”戰(zhàn)略的運用，以及全球化進程的推進，促成了中國企業(yè)的快速發(fā)展。當全球化進程的驅(qū)動力漸弱、突破性創(chuàng)新正改變，甚至顛覆各個行業(yè)時，中國企業(yè)應(yīng)建立前瞻性的突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略，從組織、文化、人才體系、生態(tài)系統(tǒng)等多方面提升突破性創(chuàng)新能力，并通過收購和整合等多種方式擴充企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)創(chuàng)新的程度。