工行向不賺錢的部門說不

文暉

“這是斷了總行管理部門的‘官威，漲了分行業(yè)務(wù)部門的‘底氣，免不了傷了一些人的利益，得罪了很多人的口袋.。但現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢和金融市場條件，能賺錢，能賺更多的錢，能賺別人賺不到的錢就是硬道理?！币晃还ば腥耸咳绱苏{(diào)侃著正在如火如荼進(jìn)行的工商銀行（601398.SH，1398.HK）組織架構(gòu)改革。

這場改革始自去年底，從那個時候開始，一場席卷工行上下的變革讓很多人不適應(yīng)。工行對總行組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，47個部門調(diào)整至26個一級部、5個二級部、3個部門管理中心，形成營銷管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、綜合管理、支持保障四大業(yè)務(wù)板塊。

此次調(diào)整中，最具看點(diǎn)的是將原來的九個利潤中心由虛做實(shí)，并適時增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部兩個利潤中心。工行董事長姜建清提出了轉(zhuǎn)型的五大格局和三大戰(zhàn)略，即資產(chǎn)、負(fù)債、渠道、國際化發(fā)展、綜合化經(jīng)營五大格局，大零售、大資管、大數(shù)據(jù)和信息化三大戰(zhàn)略。

向不賺錢的部門說不，哪怕它曾經(jīng)多么的“位高權(quán)重”。銀行內(nèi)部拒絕不賺錢的部門，也拒絕官僚的統(tǒng)治，突然間蔚然成風(fēng)，成為了國有大型銀行和股份制銀行的集體選擇。這看似偶然，實(shí)則是現(xiàn)實(shí)中的無奈選擇。

向總行“開炮”

2013年中，擔(dān)任行長八年之久的楊凱生退休，副行長易會滿接棒成為新行長。隨后，工行山東分行行長谷澍、長城資產(chǎn)總裁鄭萬春等相繼調(diào)任工行總行任職副行長。

于是，工行的整個下半年都伴隨著新老交替的人事調(diào)整。此輪架構(gòu)調(diào)整始于此前的綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，據(jù)悉于2011年開始醞釀，并由董事長姜建清一手負(fù)責(zé)，一位監(jiān)事長和一位副行長具體執(zhí)行。

人員到位，自然要有一番作為，于是乎，工行組織架構(gòu)成為了改革者的首選。

而今大銀行度日愈發(fā)艱難，當(dāng)然對于工行來說，更可以理解為“暴利時代”的遠(yuǎn)遁?？傊欠N不用動腦子就賺錢的時代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去，盡管工行依然很能賺錢，但其中苦澀只有自己知道。

新的領(lǐng)導(dǎo)班子需要講新的故事，資本市場希望看到新的成長，對銀行又愛又恨的客戶希望看到絕望深處的一絲希望。所以，組織架構(gòu)改革是最好的“回應(yīng)”。

此次是在股改上市七年之后的新一輪調(diào)整，此番改革一項(xiàng)重要使命是做實(shí)利潤中心，剝離部分行政管理職能，將其轉(zhuǎn)化為更專業(yè)的產(chǎn)品部門。目前，工行總部已有9個一級部門成為利潤中心，銀行卡業(yè)務(wù)部和電子銀行部等2個部門待時機(jī)成熟后，再行改造。

換句話說，總行也要學(xué)會掙錢了。

2009年12月，姜建清在工行發(fā)展戰(zhàn)略研討會上提出，多年來，工行總部逐步建立了一些產(chǎn)品部門，但在目前體制下，集經(jīng)營與管理職能于一身，責(zé)、權(quán)、利不夠清晰，希望創(chuàng)新管理體制，將其打造成工行新的利潤中心和總行直接經(jīng)營機(jī)構(gòu)。

總體設(shè)想是，逐步分離總行部分產(chǎn)品部門的管理職能，突出強(qiáng)化其經(jīng)營職能，實(shí)施以利潤為重心的考核、激勵機(jī)制，增加經(jīng)營壓力和創(chuàng)收動力。

隨后，2010年，金融市場部、資產(chǎn)托管部、貴金屬業(yè)務(wù)部、票據(jù)營業(yè)部拉開利潤中心改革試點(diǎn)大幕。公司業(yè)務(wù)二部、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部（2011年），資產(chǎn)管理部、投資銀行部（2012年），私人銀行部（2013年）分別加入利潤中心改革試點(diǎn)。其中，公司業(yè)務(wù)二部拆分相關(guān)職能后，目前已更名為專項(xiàng)融資部（營業(yè)部）。

根據(jù)工行內(nèi)部最新指示，利潤中心不再向分行下發(fā)文件，利潤中心與總行相關(guān)部門及分支機(jī)構(gòu)間可通過函件的形式進(jìn)行業(yè)務(wù)往來和溝通協(xié)作。這使得總行利潤中心經(jīng)營壓力增大，因?yàn)榉中杏锌蛻?、渠道等?yōu)勢，總行部門必須在某些流程環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做分行做不了的事情，這樣才有“分潤”的籌碼，這同時也促使總行部門提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

向利潤靠近

說到底，總行想要賺錢，不能傷及分行的利益。各顯神通這是工行改革的核心。

這個問題尚有前車之鑒，2007年7月下旬，民生銀行高管層在分行長會議上正式宣布即將進(jìn)行徹底的事業(yè)部制改革。是年11月，當(dāng)民生銀行用最短的時間和最強(qiáng)硬的方式，將分行的部分骨干和信貸資源管理權(quán)上收至總行時，誰也無法斷言這場“招招見血”的改革的最終效果。

作為民營銀行，各項(xiàng)基礎(chǔ)都相對薄弱，每一家分行從設(shè)立到發(fā)展到壯大，分行管理人員都走過了相對艱難的道路。讓他們在短時間內(nèi)將苦心經(jīng)營多年的公司資源和人力資源拱手相讓，著實(shí)不易。

其實(shí)，不只是民生銀行內(nèi)部，外界也認(rèn)為，這是事業(yè)部改革最先遇到的最大絆腳石。理論上講，事業(yè)部的體制就是要解決專業(yè)化的問題。

目前，大多數(shù)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理還處在“雜家”的階段，什么產(chǎn)品都賣，什么產(chǎn)品都不精，要給一個客戶講清楚一個綜合金融解決方案，需要幾隊(duì)人員輪番上陣。而事業(yè)部模式下，商業(yè)銀行具備了重新整合業(yè)務(wù)流程和人員分工的條件，這使得專業(yè)的人做專業(yè)的事成為可能。這一點(diǎn)，正是民生銀行所強(qiáng)調(diào)的。

可以說民生銀行對工行是一個很好的借鑒，如何平衡分行和總行的利益，又如何保障分行和總行的“干勁”，工行此番煞費(fèi)苦心。

不僅僅是工行，中國銀行董事長田國立在去年年中工作會議上提出“要精簡機(jī)構(gòu)，合理設(shè)置部門，提高工作效率”。隨即，第一輪機(jī)構(gòu)改革開動，人力資源部的13個團(tuán)隊(duì)精簡至8個團(tuán)隊(duì)，撤銷公司金融總部的國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理模塊，9個團(tuán)隊(duì)劃入北京分行，國際結(jié)算3個運(yùn)營團(tuán)隊(duì)——綜貿(mào)運(yùn)營、運(yùn)營協(xié)調(diào)、出口運(yùn)營劃入單證中心。

今年3月交行董事長牛錫明也提出，將推進(jìn)“5+5+5”事業(yè)部制改革，并將交行未來的利潤增長寄希望于事業(yè)部制。

浦發(fā)銀行則是發(fā)力投行業(yè)務(wù)、資金市場和金融同業(yè)業(yè)務(wù)、中小微企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)富管理、移動金融五大戰(zhàn)略；取消總行的業(yè)務(wù)總部，將原業(yè)務(wù)總部下設(shè)的多個二級部門整合成若干一級部門，以推動結(jié)構(gòu)扁平化，提高效率。

同為股份制的平安銀行強(qiáng)調(diào)的是實(shí)施客戶事業(yè)部制，把客戶事業(yè)部專業(yè)化，零售銀行條線作為客戶事業(yè)部制改革的嘗試，條線內(nèi)形成四大事業(yè)部：信用卡及消費(fèi)金融事業(yè)部、私人銀行事業(yè)部、零售網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部和財(cái)富管理事業(yè)部。

據(jù)了解，擁有機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多的農(nóng)行，其總行部門機(jī)構(gòu)為30多個。而農(nóng)行的改革也在悄然進(jìn)行中。endprint