人員盲目晉升對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不良影響和對(duì)策

摘 要：從員工晉升現(xiàn)狀談起，分析人員盲目晉升對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響，全方位改變企業(yè)用人方略，提出企業(yè)可采取的解決方案。

關(guān)鍵詞：晉升;職位;彼得原理;方案

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）31-0018-02

引言

由于現(xiàn)在人才的競爭越來越激烈，老板們都想方設(shè)法挖掘和留住人才，從而獲得企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。其中企業(yè)最常用的策略是企業(yè)內(nèi)部晉升。在傳統(tǒng)的層級(jí)企業(yè)中，公司往往根據(jù)員工的在職經(jīng)驗(yàn)或工作業(yè)績來判定一個(gè)員工是否可以予以晉升。而沒有從根本上分析這個(gè)員工的能力是否真的勝任晉升后的崗位，長此以往，出現(xiàn)“彼得原理”所指現(xiàn)象的可能性也就較大，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理將造成很不利的影響。我們?nèi)绾伪苊狻氨说迷怼钡漠a(chǎn)生，也成為了人力資源乃至公司管理的一項(xiàng)重要課程。

一、員工晉升現(xiàn)狀

管理學(xué)大師彼德·德魯克曾說：“21世紀(jì)的經(jīng)理人只有兩類，一類是具有全球視野的經(jīng)理人，一類是下崗的經(jīng)理人?！碑?dāng)年，這個(gè)預(yù)言看起來還有些遙不可及，而今天，全中國的職業(yè)經(jīng)理人都開始面臨這種非此即彼的情境。而且，加速這種情境實(shí)現(xiàn)的不僅是全球化，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新、新一代年輕工作人群的加入等因素，都已經(jīng)使得企業(yè)必須擁有應(yīng)對(duì)這一系列挑戰(zhàn)的管理團(tuán)隊(duì)以適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境。如若不然，不具備競爭力的團(tuán)隊(duì)將是最劣質(zhì)的不良資產(chǎn)，就像生銹的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣，無法帶動(dòng)企業(yè)快速行駛在正常的軌道之上。

接下來讓我們看一下在大多數(shù)企業(yè)都會(huì)發(fā)生的案例：大劉在一家網(wǎng)絡(luò)公司從事網(wǎng)絡(luò)開發(fā)工作。由于他工作努力，技術(shù)能力強(qiáng)，與同事相互很融洽，很受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和同事好評(píng)，從各方面看他都比較適合這個(gè)崗位。不久前他被公司提拔為項(xiàng)目主管。大劉非常感激上司對(duì)自己的賞識(shí)和肯定，決心以加倍的努力來回報(bào)上司。于是他更加埋頭苦干，無論下屬有什么難處他總是一攬子全包了。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己累得很，且總抽不出身去做技術(shù)上的事，工作進(jìn)程很不順利，經(jīng)常要加班到很晚還不能按時(shí)完成進(jìn)度，同事怨言很大。漸漸小組中資歷比自己深的很多技術(shù)人員對(duì)自己不服氣，自己又不好意思說什么。結(jié)果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優(yōu)秀的技術(shù)專家變成了不稱職的項(xiàng)目主管。

二、問題分析

原因一，技術(shù)管理崗位和業(yè)務(wù)管理崗位的區(qū)別。企業(yè)員工管理?xiàng)l線通常分為兩大條線，即技術(shù)條線和業(yè)務(wù)條線，除非純技術(shù)研發(fā)型公司，一般公司都會(huì)以業(yè)務(wù)條線為主管理?xiàng)l線，而技術(shù)條線為輔助管理?xiàng)l線，這樣的話對(duì)這兩個(gè)條線的崗位要求就不一樣了，業(yè)務(wù)線以經(jīng)營為主，以盈利為導(dǎo)向，以跟人或市場打交道為主，而技術(shù)線則以技術(shù)研發(fā)為主，以成本控制為導(dǎo)向，以跟物或無形的東西打交道為主，綜上，正因?yàn)檫@兩類的人才要求不一樣，所以上述案例中的大劉應(yīng)該是走技術(shù)路線和員工崗為主，卻走了業(yè)務(wù)線和管理崗，所以被動(dòng)。

原因二，企業(yè)的晉升標(biāo)準(zhǔn)和晉升決策是否完善。通常一個(gè)成熟的企業(yè)會(huì)有相對(duì)完善的企業(yè)員工晉升標(biāo)準(zhǔn)，并且有非常細(xì)化的量化指標(biāo)，有成熟的晉升路徑，絕少破格提拔或突然空降，同時(shí)又有一套非常完善和理性的晉升決策流程，使用人風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

原因三，企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)劣和約束條件的限制也是人事管理的一個(gè)重點(diǎn)。人的成長歸根結(jié)底是受環(huán)境影響的，企業(yè)有一個(gè)良好的工作環(huán)境會(huì)有利于員工的成長和晉升，萬丈高樓平地起，任何一個(gè)員工的晉升實(shí)際上也是員工的成長路徑和工作人生積累，同時(shí)也是企業(yè)的成長過程。另外，企業(yè)任何一個(gè)員工都是在約束條件下工作的，而他的工作能力也是在約束條件下增強(qiáng)的，就像雜技、體操等競技體育中運(yùn)動(dòng)員的能力就是在極端約束條件下實(shí)現(xiàn)的。

原因四，企業(yè)員工的心理因素和工作態(tài)度也是影響其晉升的一個(gè)因素。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的內(nèi)心有五大層次需求，這些需求就是員工真正的的心理狀態(tài)，如何管理員工的心理因素也是每個(gè)企業(yè)面臨的問題。另外，企業(yè)中每一個(gè)員工的工作態(tài)度非常重要，態(tài)度決定一切，行動(dòng)源于態(tài)度，行為也源于態(tài)度，態(tài)度是每一個(gè)成果、每一個(gè)成就、每一成功背后的推動(dòng)力量。

員工問的最常見的一個(gè)問題是，“我能做些什么來得到提升？”這可以理解：員工認(rèn)為有一個(gè)關(guān)鍵的行動(dòng)，一個(gè)特定的行動(dòng)，一個(gè)顯眼的項(xiàng)目，或他們應(yīng)該承擔(dān)的一個(gè)關(guān)鍵的角色，等等。如果他們做到了，升職就得到保證了。也許這就是企業(yè)真正的晉升決策。

三、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響

從人力資源管理角度來看，公司的人員晉升是企業(yè)人力資源配置的重要部分。人員的盲目晉升直接反映著企業(yè)人力資源配置的不合理性，企業(yè)有限的管理崗位，員工間為了爭取該崗位的晉升，相互競爭，如企業(yè)盲目晉升員工，將使得員工對(duì)企業(yè)晉升機(jī)制的不滿乃至員工間的不滿。不利于員工間的和諧與溝通。從而嚴(yán)重打擊了不滿員工的工作積極性，不利于員工能力的發(fā)揮。晉升人員無法勝任該職位工作，往往出現(xiàn)了人浮于事的現(xiàn)象，員工與崗位不匹配越來越重，同時(shí)又都想得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，想要晉升的更會(huì)極力在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)，長此以往在企業(yè)內(nèi)部容易形成領(lǐng)導(dǎo)層的“派系”，并以此繁衍，從而加劇員工不能勝任工作的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)引才、用才、留才產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，離企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)可采取的解決方案

激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)留住人才的最有效手段。激勵(lì)要有成果，要對(duì)員工起作用，使員工的獲得歸屬感、認(rèn)同感、滿足感，人才留住了，從而才能發(fā)揮其人才的潛能，更好地為公司的發(fā)展付出努力。員工只有在工作中獲得了重視，才能更加努力工作，積極進(jìn)取，相對(duì)使得企業(yè)的績效提升，達(dá)到雙贏的效果。激勵(lì)人才最有效的方式有資源、工作環(huán)境和工作任務(wù)，其中物質(zhì)滿足是最容易的，也是最不容易的，說容易是因?yàn)槲镔|(zhì)好給予;說不容易，是因?yàn)槿说奈镔|(zhì)欲望是無限的，你給予了員工好的物質(zhì)報(bào)酬，另一公司一旦給予了比你更好的福利報(bào)酬，就很容易被挖走。所以一個(gè)公司要想留住員工，除了物質(zhì)報(bào)酬外，要給予員工一定歸屬感，滿足感和相應(yīng)的機(jī)會(huì)，例如，個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)會(huì)、專業(yè)技能培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職位晉升機(jī)會(huì)等等，讓員工在這個(gè)企業(yè)里始終能夠找到希望，動(dòng)力，從而為企業(yè)努力工作，盡職盡責(zé)。如果發(fā)展前景沒有了，晉升機(jī)會(huì)沒有了，歸屬感也就沒了，員工待下去的欲望也就沒有了。因此，恰恰正是以上這些激勵(lì)，才是留住員工的關(guān)鍵，才能讓員工獲得被重視感及滿足感。

員工晉升考核制度的完善。我們?cè)谶x人用人時(shí)，要減少主觀意識(shí)的影響，不能僅僅將好印象作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，選人用人之前，首先要清楚，我們需要什么樣的人，公司內(nèi)有什么樣的人，他們的特長和缺點(diǎn)是什么，如果予以晉升，他們能夠做到什么程度，一一進(jìn)行分析后，再縱觀全公司、各層級(jí)范圍內(nèi)去挖掘匹配人員，不要求其全才，只挖掘適合的人才，用其所長。對(duì)員工晉升的考核，不僅僅是從業(yè)績考核出發(fā)，還需要從他的工作實(shí)踐，部門綜合評(píng)價(jià)、其檔案經(jīng)歷分析等全方位的進(jìn)行能力考核，判定其是否勝任。針對(duì)技術(shù)能力或業(yè)務(wù)能力強(qiáng)但是管理能力不夠的員工可以選擇獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式，使其在其擅長崗位，充分發(fā)揮其才能，而非統(tǒng)一實(shí)行晉升的方式。

提高對(duì)晉升培訓(xùn)體系建設(shè)的重視度。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，“事”對(duì)人的要求越來越高、越來越新，人與事是否匹配也一項(xiàng)重要問題。今天是很稱職的職工，但是如果不堅(jiān)持學(xué)習(xí)，沒有得到相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓其自身得到一定提升，晉升到更高一級(jí)的崗位上時(shí)，可能就不一定稱職。所以晉升不是單純地將一個(gè)人放到更高一級(jí)的崗位上就可以了，他需要有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)其進(jìn)行晉升培訓(xùn)，以便其晉升到新的崗位后，能夠與其崗位匹配，勝任其崗位內(nèi)的工作任務(wù)。晉升培訓(xùn)是一種有效的激勵(lì)手段，是一個(gè)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的重要部分，人才一個(gè)靠引進(jìn)，一個(gè)靠內(nèi)部培養(yǎng)，晉升一個(gè)合格的管理人員，培訓(xùn)是不可或缺的環(huán)節(jié)。

建立寬帶薪酬體系，拓寬晉升渠道。薪酬福利待遇、職業(yè)生涯發(fā)展前景等是一個(gè)員工最為關(guān)注的因素。每一個(gè)企業(yè)要想對(duì)人才上有一個(gè)長期的發(fā)展，必須完善薪酬制度。制定一套最為合理的薪酬體系。實(shí)行“寬帶”薪酬，根據(jù)各崗位的職責(zé)、擔(dān)負(fù)的責(zé)任、任職條件、工作環(huán)境等因素，從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?，根?jù)員工的工作業(yè)績，員工的薪水有了更加靈活的升降幅度，很可能一個(gè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員的工資比市場部經(jīng)理的工資還高，員工的工資不再僅僅依靠崗位來升降了，這樣對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工來講，保證了公平性。和調(diào)動(dòng)了員工努力工作的積極性。將員工的職責(zé)、業(yè)績、利益進(jìn)行了有效的結(jié)合，有利于員工在同類的不同崗位上順利轉(zhuǎn)換，傳統(tǒng)按照崗位設(shè)置工資的方式，往往會(huì)因?yàn)楣べY的微小差距而阻礙人員的流動(dòng)。鼓勵(lì)員工在自己的專長崗位上發(fā)展和加強(qiáng)技能，員工通過績效的提升和能力的提高就可以獲得薪酬的提升。

綜上所述，良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠?yàn)槠鋾x升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會(huì)努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強(qiáng)，延緩了工作流動(dòng)的行為，降低了工作流動(dòng)的幾率，是企業(yè)長期有效發(fā)展的有力保障。

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