高校后勤人才隊伍建設(shè)芻議

摘 要：高校后勤人才隊伍建設(shè)工作是高校后勤工作的重要組成部分，是不斷提升后勤服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的關(guān)鍵。該文從重慶三峽學院后勤人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀、原因探析及未來的出路等方面分析了如何搞好后勤的人才建設(shè)工作，不斷提升后勤服務(wù)質(zhì)量，為高校的可持續(xù)發(fā)展提供良好的后勤保障。

關(guān)鍵詞：高校后勤 人才隊伍

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-098X（2014）05（b）-0170-02

高校的可持續(xù)發(fā)展離不開三支隊伍，即教師隊伍、行政管理隊伍、后勤服務(wù)隊伍，俗稱“三駕馬車”，這三支隊伍發(fā)展的好壞直接關(guān)系到高校的可持續(xù)發(fā)展。在我國，高校都非常重視師資隊伍的建設(shè)和行政管理人員素質(zhì)的提高，但往往忽略了后勤人才隊伍的建設(shè)工作。從而導致高校后勤的人才隊伍建設(shè)明顯滯后于學校的高速發(fā)展，不能更好地為教學、科研及行政管理提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。要使這三者并駕齊驅(qū)，就需要高度重視后勤的人才隊伍建設(shè)，加大對后勤人才隊伍建設(shè)的投入，實施新的有效機制激勵后勤人才的迅速成長。

1 高校后勤人才隊伍現(xiàn)狀

1.1 員工文化素質(zhì)較低

以我校后勤員工隊伍為例，后勤員工分為正式員工、臨聘員工兩類，正式員工中具有碩士研究生文憑的人員僅有3人，占正式員工的5%，本科有15人，占28%，?？朴?0人，占19%，高中及以下文憑的有24人，占46%。臨聘員工中具有大學?？萍耙陨衔膽{的人員有16人，占臨聘員工的5.5%，高中及以下文化水平的有276人，占94.5%。而臨聘員工中僅聘用大學生具有?？萍耙陨蠈W歷，但多數(shù)大學生所學專業(yè)與所從事的工作完全不對口，加之他們學習的主動性和積極性不高，適應(yīng)能力較弱，為學校后勤提供服務(wù)的能力較差。

1.2 人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，存在老齡化趨向

目前我校后勤人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，存在老齡化趨向，特別是年輕人少，有后繼無人的危險。正式員工中年齡在35歲以下的有6人，占11.5%；35歲至45歲的有10人，占19.2%；45歲至55歲的有6人，占11.5%，55歲至60歲的有30人，占57.8%。臨聘員工中年齡在35歲以下的有30人，占10.3%；35歲至45歲的有53人，占18.2%；45歲至55歲的117人，占40%；55歲至60歲的55人，占18.8%；60歲以上的12.7%。一些技術(shù)性較強的崗位，缺乏懂技術(shù)的年輕人。比如我校能源中心，目前正式工只有4人，一人50歲，一人38歲，另外兩人分別是25、26歲，明顯存在年齡斷層的情況。

1.3 流動性不合理

高校后勤員工中，臨時工和正式工相互混雜，但兩者缺乏交流的渠道。正式工崗位相對穩(wěn)定，流動性差；而聘用大學生和臨時工沒有編制，待遇較低，流動頻繁。沒有理性的人才流動，嚴重影響了服務(wù)質(zhì)量的提高。

1.4 薪酬體系不合理

兩種工人由于身份不同，待遇差別較大。由于沒有完全實行以崗定薪制度，沒有實行同工同酬，沒有按企業(yè)模式制定合理的薪酬體系。沒有合理的薪酬體系，就無法充分調(diào)動臨時員工的工作積極性。

2 后勤人才隊伍現(xiàn)狀原因探析

2.1 后勤員工妄自菲薄

部分后勤員工沒有將自己融入高校這個集體，他們并不認為自己是高校的一名老師。沒有充分認識到自身在學校后勤工作中的重要地位，卻認為后勤工作就是打掃衛(wèi)生，就是搞服務(wù)工作的，做這些工作也不需要很高的文化水平，加之自身的文化水平低，學歷層次得不到提高，更意識不到自己作為一名高校員工，應(yīng)積極學習，以豐富知識結(jié)構(gòu)。

2.2 學校對后勤人才隊伍建設(shè)工作重視不夠、投入不足

一方面，學校沒有高度重視后勤工作，沒有花費精力關(guān)注后勤人才隊伍建設(shè)工作。另一方面，后勤員工自身在時間、精力及經(jīng)濟上投入不足。致使后勤工作效率低，嚴重影響了服務(wù)質(zhì)量和水平。

2.3 員工選聘機制不完善

我國高校后勤企業(yè)選聘員工，往往是通過有計劃的分配，而不是通過人才市場流動的方式。隨著高校后勤社會化改革的進行，后勤人事管理逐步向人力資源管理過渡。但受此前計劃分配、調(diào)動體制的影響。

2.4 缺乏正常的競爭激勵機制

我校后勤人才隊伍建設(shè)工作滯后，缺乏正常的競爭激勵機制。表現(xiàn)在，一是缺乏專業(yè)技術(shù)晉升機制，由于學校不允許后勤進行職稱評審，后勤員工已經(jīng)沒有參加技術(shù)職稱評審的熱情；二是缺乏正常的行政晉升機制，后勤員工多年都在同一崗位從事工作，極大地挫傷了后勤員工的工作積極性。三是缺乏正常的薪酬激勵機制，目前沒有一套充分調(diào)動員工積極性的薪酬激勵機制，特別是對一線員工，其工作熱情和創(chuàng)新精神不能充分調(diào)動，主觀能動性較差。

3 多措并舉，探尋后勤人才隊伍建設(shè)新模式

3.1 高度重視后勤人才隊伍建設(shè)

學校要做好后勤發(fā)展的頂層設(shè)計，為后勤可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃好發(fā)展藍圖。后勤要根據(jù)學校的頂層設(shè)計即后勤發(fā)展目標開展工作，一是要樹立“人人都是人才”的觀念；二是要成立統(tǒng)籌規(guī)劃后勤人才引進、培養(yǎng)等工作的專門機構(gòu)或部門；三是要關(guān)愛員工，解決員工的實際困難，激發(fā)員工的聰明才智，調(diào)動員工的工作熱情，做好服務(wù)保障工作。

3.2 完善后勤人才的選聘機制

后勤服務(wù)涉及高校后勤發(fā)展的方方面面，需要各個層次的人才。這就需要后勤部門要有一套完善的人才引進機制，從后勤管理、專業(yè)技術(shù)、工勤等三方面制定不同的人才引進標準。對于急需的專業(yè)人才，可以適當降低門檻，可以在一些高職院校選聘思想積極上進，進而提升員工隊伍的整體服務(wù)水平。

3.3 建立健全人才培訓機制

要進一步提升后勤員工的素質(zhì)，必須建立高效的后勤培訓機制。一是鼓勵員工加強學歷教育，不斷提升員工自身的科學文化水平。二是建立適宜員工學習的長效機制，由集團各部門根據(jù)工作實際制定培訓計劃。三是鼓勵員工外出培訓。把業(yè)務(wù)骨干送到相關(guān)培訓機構(gòu)進行培訓，不斷提升員工的專業(yè)水平和服務(wù)能力。四是建立“師徒”形式的內(nèi)部培訓機制，明確以師帶徒的制度，明確師徒考核機制，通過以師帶徒這種培訓方式更好地培養(yǎng)后勤的接班人。

3.4 建立崗位輪換交流制度

進一步完善以崗定薪的企業(yè)化模式的薪酬體系，打破正式工與臨時工的身份界限，集團全部崗位實行競聘上崗，按崗定責，按崗定薪，加強考核，實行按能付薪、按能付酬。同時，對在工作中不能勝任的，均進行調(diào)換或降級安排工作。通過這種類似“刮骨療傷”的辦法，充分調(diào)動員工的工作積極性。

3.5 建立健全人才激勵機制

建立競爭激勵機制，物質(zhì)激勵與精神激勵并重，最大限度的激發(fā)員工的潛能。同時，裁汰冗員，提高工作效率。對員工實行有效激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則，實施科學、合理的激勵機制，可以充分調(diào)動員工的積極性。在實施激勵機制時，應(yīng)注意物質(zhì)激勵與精神激勵并重。實施目標化管理，強化過程管理。結(jié)合崗位，實行目標責任制，確保崗位目標順利實現(xiàn)。加強考核，確保激勵機制發(fā)揮應(yīng)有的作用。加強督查督辦，倒逼員工盡自己最大努力去完成任務(wù)。

總之，服務(wù)質(zhì)量是后勤工作的生命線，加強后勤人才隊伍建設(shè)是提升后勤服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。只有進一步加大后勤人才隊伍的培訓力度，完善后勤人才的選聘機制、激勵機制，建立崗位輪換交流制度，才能為全校師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為把我校建設(shè)成一流大學做出應(yīng)有的貢獻。

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