施工企業(yè)項目成本管理與控制

[摘 要] 建設(shè)單位大幅降低造價，縮短工期，提高質(zhì)量，同時材料、運(yùn)費(fèi)及人員工資不斷上漲，使施工企業(yè)盈利的空間越來越小，經(jīng)營風(fēng)險越來越大，風(fēng)險不斷集聚，加之管理者自身能力不足，而最終導(dǎo)致企業(yè)受到不同程度的損失。建筑施工行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，施工企業(yè)要在城鎮(zhèn)化帶來的重大機(jī)遇中實現(xiàn)新型發(fā)展，走深化改革與優(yōu)化結(jié)構(gòu)、科技創(chuàng)新、綠色節(jié)能、管理創(chuàng)新之路，實行集約化和精細(xì)化管理。

[關(guān)鍵詞] 成本；合同；控制；管理；轉(zhuǎn)型；創(chuàng)新；發(fā)展

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 009

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）07- 0014- 03

1 導(dǎo)致工程項目成本失控的因素分析

回顧和反思施工企業(yè)幾年來的發(fā)展歷程，我們深深體會到作為施工企業(yè)的難處，我們面臨的各種風(fēng)險越來越大，經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)下滑趨勢。我們有過血的教訓(xùn)，某地師大外語樓項目結(jié)算價為1 500萬元，由于經(jīng)濟(jì)責(zé)任人惡意欺詐套現(xiàn)，加上我們自己的資金管理失控，導(dǎo)致項目最終虧損約500萬元。

1.1 經(jīng)營源頭因素

1.1.1 市場競爭中的因素

任務(wù)來源含金量不高，只追求數(shù)量不追求質(zhì)量，企業(yè)間同質(zhì)化嚴(yán)重，行業(yè)整體過度競爭，局部有效競爭不足。企業(yè)競標(biāo)中，有時看似中了個標(biāo)，到頭來其實是背上了一個沉重包袱。我國市場經(jīng)濟(jì)法制建設(shè)還在不斷規(guī)范和完善之中，企業(yè)通過不正當(dāng)手段來搶占市場份額，市場競爭異常激烈，市場風(fēng)險不斷集聚。

1.1.2 工程投標(biāo)中的因素

在工程招投標(biāo)的操作實施過程中，中標(biāo)價不合理。最低價中標(biāo)、合理低價中標(biāo)、二次平均法、綜合評分法等方法翻來覆去，最高限價在直接費(fèi)下面等怪象不斷，整個招投標(biāo)市場處于混亂狀態(tài)，血拼來的項目先天不足沒法做?，F(xiàn)在仍然指望先低價中標(biāo)再通過各類調(diào)整來彌補(bǔ)損失的可能性微乎其微。只有依靠企業(yè)的品牌、業(yè)主的理解支持幫助和自身的主觀努力來進(jìn)行合情合理的操作，但又會碰到政策和法律法規(guī)上的風(fēng)險。競標(biāo)過程中還有一個投標(biāo)保證金的法律風(fēng)險問題，特別是數(shù)額較大的投標(biāo)保證金，應(yīng)絕對注意：一是保證金的安全性，社會上專門有一些業(yè)主以招標(biāo)名義騙取投標(biāo)保證金，一旦陷入會帶來曠日持久的法律追討而費(fèi)神費(fèi)力；二是操作過程中保證金來往風(fēng)險極大，需規(guī)避支票轉(zhuǎn)賬等方式。

1.1.3 項目選擇中的因素

項目的選擇所面臨的政策風(fēng)險也頗大。由于客觀形勢和政策導(dǎo)向的影響，保障性項目和小房產(chǎn)項目實施的難度越來越大。前者是質(zhì)量、安全、工期要求高，政府監(jiān)管、社會監(jiān)督力度不斷加大，如中標(biāo)價不高則得不償失，對項目的監(jiān)管難度陡增，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險很難控制。后者是資金風(fēng)險，按國家現(xiàn)行的調(diào)控力度，不出幾年，那些規(guī)模不大的房產(chǎn)開發(fā)商將會大批消失，他們開發(fā)的工程會給企業(yè)帶來極大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

例如某房產(chǎn)項目二期工程建筑面積65 355 m2，工程自2000年11月11日開工，住宅部分于2001年12月5日竣工，裙房地下室和兩幢辦公樓于2002年6月5日全面竣工。工程質(zhì)量、安全和進(jìn)度都達(dá)到合同要求。工程中標(biāo)價為5 631.49萬元，優(yōu)惠后的實際中標(biāo)價為5 431.49萬元。付款方式為工程結(jié)頂后開始支付工程款。項目部在工程合同簽訂后向公司借款435萬元支付保證金，另借100萬元作為工程啟動資金。工程結(jié)頂資金到位后，公司即扣回全部借款，這樣項目部的資金周轉(zhuǎn)自始至終一直處于十分困難狀態(tài)。材料和人工費(fèi)多由供應(yīng)商和施工班組墊資，其成本也相應(yīng)增加。主要材料（鋼材、水泥）由甲方供應(yīng)，雖然減輕了項目部的資金壓力，但也失去了項目創(chuàng)利的主要源泉。

該工程中標(biāo)時測算虧損額在500萬元以上。在工程施工過程中，項目部在各個環(huán)節(jié)精打細(xì)算，努力降低施工成本，節(jié)約費(fèi)用。在與業(yè)主洽談相關(guān)費(fèi)用時公司和項目部也已盡了最大努力。最后終因本工程投標(biāo)時優(yōu)惠額度過大、合同付款條件差，造成項目虧損323.44萬元。

1.2 施工實施過程因素

1.2.1 項目管理相對薄弱，管理力量明顯不足

項目開工以后，管理者才真正面臨更大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，那就是如何開展項目的資金控制和成本控制?？刂瀑Y金相對容易，關(guān)鍵是如何科學(xué)使用資金，而控制項目成本則很難。一是部分項目經(jīng)理能力低，素質(zhì)差，工作缺乏系統(tǒng)性、計劃性，對整體工作心中無數(shù)，現(xiàn)場布局不合理，工期安排不科學(xué)，料場、設(shè)備、臨時設(shè)施等缺乏系統(tǒng)考慮，安全、質(zhì)量事故直接加大了工程成本。二是管理力量明顯不足，經(jīng)濟(jì)管理人員配備嚴(yán)重不足，物資盤點(diǎn)不及時，技術(shù)交底不規(guī)范，內(nèi)頁資料不完整，設(shè)備臺賬不健全，只管干，不管算，跑冒滴漏現(xiàn)象突出，發(fā)生費(fèi)用多，回報效益少。

1.2.2 科技攻關(guān)能力不強(qiáng)，產(chǎn)品附加值低

不注重內(nèi)涵發(fā)展、品牌塑造。利用科技創(chuàng)新保質(zhì)量、創(chuàng)品牌沒有真正付諸實施?，F(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、文明工地建設(shè)流于形式，缺乏叫得響的典型和樣板，體現(xiàn)不出企業(yè)的獨(dú)特地位、鮮明個性，產(chǎn)品附加值低，創(chuàng)效空間十分有限。

1.2.3 原材料采購的風(fēng)險

近期面臨的比較大的外在風(fēng)險，是面臨的日益突出的原材料質(zhì)量風(fēng)險。如鋼筋主要是密度不符合要求，同樣規(guī)格的鋼筋質(zhì)量不足導(dǎo)致強(qiáng)度下降。商品砼也一樣，由于添加劑過多導(dǎo)致砼強(qiáng)度大多達(dá)不到要求，建筑產(chǎn)品是百年大計，關(guān)系到老百姓的切身利益，由于各種質(zhì)量事故頻發(fā)，老百姓對建筑的關(guān)注度越來越高，媒體積極追蹤報道，而政府機(jī)關(guān)部門為了緩解緊張事態(tài)和減輕自身壓力，對施工企業(yè)超常規(guī)嚴(yán)厲打壓，頻繁督查已成為常態(tài)。這種風(fēng)險在農(nóng)居房、安置房等保障性用房工程上，體現(xiàn)得非常充分。

例如某地盛世豪庭三期一標(biāo)段（C1～C4號樓、1號地下車庫）建安工程，項目建筑面積約74 612.78 m2，中標(biāo)合同價為11 249.4萬元，合同工期680日歷天。工程于2011年3月15日開工，目前尚未竣工交付，已接近完工。至2013年6月30日止，賬面已結(jié)收入11 589.46萬元，已結(jié)成本10 906.84萬元，已計提稅金273.28萬元，財務(wù)費(fèi)用（利息支出）142.83萬元，計提壞賬準(zhǔn)備111.34萬元，管理費(fèi)用（印花稅）4.73萬元，水利基金6.35萬元，賬面利潤144.09萬元。按照已結(jié)收入計，可收工程款3 226.81萬元，應(yīng)收押金185萬元，應(yīng)付外債1 630.96萬元，應(yīng)交稅金60.77萬元，應(yīng)交利費(fèi)117.48萬元，歸還借款、往來款2 284.7萬元，資金缺口680.03萬元。

預(yù)計盈虧情況分析：合同工期680天，實際工期長，至今沒有竣工驗收，不僅成本支出多，而且有違約風(fēng)險，雖有雙方會議協(xié)商，但沒有書面記錄。項目又發(fā)生商品砼起訴案，多承擔(dān)利息費(fèi)用76.71萬元。項目不但融資費(fèi)用大，如鋼材承擔(dān)利息費(fèi)用71.78萬元，而且鋼管租金還在發(fā)生。人工費(fèi)班組費(fèi)用未結(jié)清，其他未結(jié)債務(wù)按項目部提供的數(shù)據(jù)看，不考慮三季度以后的借款利息，按目前財務(wù)已結(jié)收入11 589.46萬元測算，在上交應(yīng)交利費(fèi)后項目累計虧損680.03萬元。經(jīng)營部門提供的工程結(jié)算收入為11 905萬元，后期還有掃尾成本未考慮，最終盈虧數(shù)據(jù)還要大。

1.3 其他因素

1.3.1 業(yè)主單位的資金風(fēng)險

規(guī)模大的知名房產(chǎn)企業(yè)是公司的大客戶，對這些實力雄厚的房產(chǎn)商，過去只碰到成本控制嚴(yán)格、合同條件苛刻、聯(lián)系單少幾乎沒有變更余地等問題，這可能導(dǎo)致項目部在成本上的風(fēng)險。但近年由于普遍資金緊張又出現(xiàn)了新的問題，那就是投標(biāo)時的工程量大大少于實際施工的工程量，而合同規(guī)定投標(biāo)確定的是價、量按實計算，增加部分的工作量需待工程結(jié)算時按實計取，這樣一來雖然合同上看是月付85%～90%，實際上只有50%～60%，由于在投標(biāo)時沒有考慮這部分資金的來源及財務(wù)成本，導(dǎo)致工程在實施過程中資金需求出現(xiàn)問題，并引發(fā)一系列矛盾，工程成本也大受影響。

1.3.2 人工材料價格異常波動的風(fēng)險，以及建筑行業(yè)營改增政策風(fēng)險等各種外在風(fēng)險

施工企業(yè)同其他的實體經(jīng)濟(jì)企業(yè)大不一樣，這是一個高危行業(yè)，中標(biāo)簽訂合同只是萬里長征第一步，后面至少是兩三年甚至更長的合同實施過程，只有等到工程結(jié)算工作完成、尾款收進(jìn)、債權(quán)債務(wù)處理干凈，才能真正體現(xiàn)該工程的盈虧，才能明了是否完全解除公司的風(fēng)險。在此期間，各類不確定因素隨時都會給我們帶來風(fēng)險，都會直接影響工程的順利實施和結(jié)算工作。

例如某地國際會議中心地下室工程項目，包括地下室及基坑圍護(hù)的土建安裝預(yù)埋、鋼結(jié)構(gòu)等，總建筑面積約52 942.64 m2，地下二層。其中主樓部分地下室建筑面積50 629.81m2，設(shè)備用房建筑面積2 312.82m2，中標(biāo)價為7 626.83萬元，合同工期為230日歷天。2006年7月11日開工，2007年5月23日竣工。2013年3月22日確定決算造價為8 232.8萬元。由于該工程的特殊性，工程整體實施按地下、地上兩部分分開公開招標(biāo)，地上工程沒有中標(biāo)。該工程之所以能夠中標(biāo)，也就是依照當(dāng)時的市場狀況，以低于成本價的報價而得以中標(biāo)。同時該工程的招標(biāo)文件和合同相對苛刻，簽署的是固定總價合同，近似于總價包干合同，結(jié)算的絕大多數(shù)口子在合同簽訂階段均已封死。

至2013年6月30日止，賬面已結(jié)收入8 232.8萬元，已結(jié)成本8 128.86萬元，計提稅金260.27萬元，發(fā)生利息101.05萬元，管理費(fèi)用3.46萬元，水利基金0.79萬元，賬面虧損261.63萬元。

2 項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述

2.1 施工項目成本控制

（1）項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本。項目成本控制包括成本預(yù)測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告，建立嚴(yán)密有效的項目成本內(nèi)控體系。

（2）項目成本控制重在落實。項目成本控制貫穿于項目施工的全過程，要逐一落實，責(zé)任到人，按照制度和有關(guān)章程辦理，努力抓出實效。古人云“千里之行，始于足下”，關(guān)鍵還是去做去落實，否則，再好的機(jī)制、措施都是紙上談兵。

（3）工程項目合同控制。合同控制指承包商的合同管理組織為保證合同所約定的各項義務(wù)的全面完成及各項權(quán)利的實現(xiàn)，以合同分析的成果為基準(zhǔn)，對整個合同實施過程進(jìn)行全面監(jiān)督、檢查、對比和糾正的管理活動。

（4）成本集成控制中成本、進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)系。成本的集成控制是目前項目管理發(fā)展的趨勢。

2.2 施工企業(yè)項目管理風(fēng)險控制

2.2.1 經(jīng)營源頭風(fēng)險控制

在經(jīng)營源頭上，加大市場開發(fā)力度，積極構(gòu)建以法人主體為中心的市場理念，以多元合作，效益為先的經(jīng)營理念，優(yōu)化市場開發(fā)格局，建立完善的市場開發(fā)體系，積極探索新的經(jīng)營模式。在合情合理合法的基礎(chǔ)上走鋼絲，要充分利用和發(fā)揮業(yè)主、招標(biāo)代理公司、經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的關(guān)系和作用，盡可能降低企業(yè)面臨的風(fēng)險，采用低調(diào)、靈活、巧妙的手段處理各種矛盾，最終達(dá)到一個相對合理的標(biāo)的，只有這樣才能從源頭控制企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

2.2.2 施工實施過程風(fēng)險控制

優(yōu)化項目人、財、物生產(chǎn)要素的組合，做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。在項目實施前由經(jīng)營核算部門牽頭對中標(biāo)報價書、工程性質(zhì)、工程量清單、業(yè)主特點(diǎn)和管理程序、設(shè)計單位的意圖要求作仔細(xì)全面的分析，然后制訂詳盡的項目成本補(bǔ)救計劃，明確項目實施各階段成本補(bǔ)救的目標(biāo)及采取的手段，這項計劃必須不折不扣地灌輸給經(jīng)濟(jì)責(zé)任人和項目管理班子，并在實施過程中隨時提醒、督促和檢查，確保實現(xiàn)控制中標(biāo)項目本身的源頭風(fēng)險。

2.2.3 資金上的風(fēng)險控制

在資金控制上，對長期合作的、信譽(yù)較好、有一定實力的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的項目只要掌握量入為出的原則即可，關(guān)鍵是支付出去的材料、人工款項必須真正付到該付的地方，即通過資金控制基本達(dá)到了對項目的成本控制的目的。但這里也應(yīng)注意那些多頭掛靠的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人，他們的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、工程多，經(jīng)濟(jì)狀況也比較復(fù)雜，同時實施的幾項工程可能由不同的企業(yè)出面，各項目之間的差異也較大，其關(guān)鍵在于我們在管理上能否強(qiáng)過其他施工單位。對于在手項目質(zhì)地較差、經(jīng)濟(jì)實力欠強(qiáng)、本身財務(wù)狀況比較復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人，管理和監(jiān)控的難度會大大增加，管理上的工作量也會大幅度提高。對這類項目，除了要做好上述基礎(chǔ)管理常規(guī)動作外，尤其要在資金使用的合理性、資金的流向及債權(quán)債務(wù)的全面掌握上下功夫。

近年由于普遍資金緊張，房地產(chǎn)項目投標(biāo)時的工程量大大少于實際施工的工程量，而合同規(guī)定投標(biāo)確定的是價、量按實計算，增加部分的工作量需待工程結(jié)算時按實計取，這樣一來雖然合同上看是月付85%～90%，實際上只有50%～60%。從發(fā)展趨勢看，成熟房地產(chǎn)商同施工企業(yè)之間的博弈將日趨激烈，作為施工企業(yè)只有加強(qiáng)管理，勤練內(nèi)功，在干好工程的基礎(chǔ)上想方設(shè)法，在不同的施工階段，針對業(yè)主的不同需求，抓住主要矛盾。盡快找到其軟肋，采取不同的對策，運(yùn)用靈活的手段來爭取和維護(hù)自己的合法權(quán)益，從而把這種外在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和資金風(fēng)險盡可能降到最低。中標(biāo)后的合同洽談過程要同經(jīng)濟(jì)責(zé)任人配合分工合作，做好戲里戲外的文章，盡可能埋好翻盤的伏筆，力爭最大的回旋余地。

2.2.4 稅務(wù)政策上的風(fēng)險控制

“十二五”期末國家將要對建筑行業(yè)實行營業(yè)稅改征增值稅政策。經(jīng)測算，按目前的狀況，施工企業(yè)稅負(fù)要上升5%以上。目前施工企業(yè)的利潤率在5%以內(nèi)，如果稅賦上升企業(yè)將面臨洗牌的風(fēng)險。由于營業(yè)稅實行的是價內(nèi)稅，長期以來企業(yè)產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)甚至財務(wù)部門的稅收成本意識都不強(qiáng)，但是實行增值稅以后，改為了價外稅，這就有必要提高相關(guān)部門及相關(guān)人員的稅收成本意識。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定應(yīng)把納稅環(huán)境和稅制改革的方向作為重點(diǎn)考慮內(nèi)容。上?！盃I改增”試點(diǎn)的經(jīng)驗表明：分工細(xì)、專業(yè)化程度高的企業(yè)稅負(fù)低，反之則高；機(jī)械化、自動化程度高的企業(yè)稅負(fù)低于勞動密集型的企業(yè)；技術(shù)外包、勞務(wù)外包、采購服務(wù)多的企業(yè)有利于降低稅負(fù)。

3 樹立以合同控制為核心的系統(tǒng)理論和思想

3.1 建立相互信任的基礎(chǔ)，區(qū)別對待，有的放矢，達(dá)到雙贏

在對各類項目進(jìn)行監(jiān)控的過程中，要注意區(qū)別對待，對每個經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的特點(diǎn)作客觀分析，在最薄弱處真心誠意幫助支持他們，從而實現(xiàn)理想的監(jiān)控效果，達(dá)到控制風(fēng)險的目的。每一個經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的情況都不盡相同，有些人干工程搶工期抓質(zhì)量能力較強(qiáng)，但經(jīng)濟(jì)管理方法陳舊、手段單一，賺錢效果不理想，而另一些人則正好相反。針對不同的項目、不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人，采用不同的監(jiān)控手段，實施不同的監(jiān)控重點(diǎn)，區(qū)別對待，對癥下藥，力求行之有效。

3.2 在城鎮(zhèn)化帶來的重大機(jī)遇中實現(xiàn)新型發(fā)展

未來20年中國面臨城鎮(zhèn)化發(fā)展，建筑業(yè)仍然是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，未來建筑企業(yè)將是超級建筑航母、大型建筑集團(tuán)、專業(yè)分包商的三分天下局面，生產(chǎn)方式工業(yè)化、市場行為規(guī)范化、市場范圍國際化、經(jīng)營模式一體化、經(jīng)營理念低碳化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔化是行業(yè)未來發(fā)展的總體趨勢。企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)會在下列方面轉(zhuǎn)型改革：

（1）走深化改革與優(yōu)化結(jié)構(gòu)之路。以市場為導(dǎo)向，從自身優(yōu)勢出發(fā)，準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位。

（2）走科技創(chuàng)新之路。努力研發(fā)新的施工法和企業(yè)專有技術(shù)，積極采用節(jié)能環(huán)保型的建筑材料、建筑技術(shù)，全面提高施工機(jī)械化和部品、部件生產(chǎn)工業(yè)化水平。

（3）走綠色節(jié)能之路。加快建筑材料的升級換代刻不容緩。

（4）走住宅產(chǎn)業(yè)化之路。大力發(fā)展鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)住宅。

（5）走人才興業(yè)與提高勞動者素質(zhì)之路。

（6）走管理創(chuàng)新之路。

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