“好想你”電商2年從400萬做到9500萬

第一，發(fā)展歷程

“好想你”接觸電商是從2009年開始，那時候接觸電商并不是企業(yè)本意。那時公司沒有涉及電商，但很多外地加盟商、經銷商在網(wǎng)上做，打的價格很低，這還不是影響最深的，最深的是假貨。紅棗誰都可以洗洗曬曬，然后包裝拿出來賣，尤其是再貼上我們的包裝，一年僅假貨就有1億多。2011年時，僅在阿里巴巴打假就打掉了6000萬的現(xiàn)貨。所以，好想你做電商是被逼的，一個是串貨、亂價，一個是假貨，逼著我們企業(yè)不得不出來整治這個市場。

2010年時，集團報表顯示電商出貨是200多萬，2011年不到400萬。2012年3月，我在鄭州建立隊，租辦公場地，招人。在河南，想招到成熟的電商人才很難，我所招的人幾乎都是沒有任何電商從業(yè)經驗的。也正因為如此，團隊的創(chuàng)造力非常強。成立了8個月就趕上2012年的雙11，我們拿下了雙11紅棗類目的第一，當天成交580萬，比2011年全年的銷售額還高。

當然，我們也有硬傷。當時做這一塊就是想要影響集團，讓集團看到電商的希望，而不僅僅起一個打廣告或展示品牌的作用。那次我們付出的代價很高，損失近百萬。我們當時跟快遞公司合作，結果，我們的貨發(fā)了一個月沒有發(fā)出去，造成了很多客戶投訴，到最后我們盤點庫存的時候，發(fā)現(xiàn)貨品損失將近100萬。這是在團隊建設中我們有一個失措的過程。

從那時開始，團隊開始非常注重電商，覺得電商一天的出貨量這么大，而且是直接面對終端零售，面對終端客戶，所以進入2013年以后，電商政策開始有了調整。雖然不比現(xiàn)下專賣店和商超的扶持力度，但是至少對電商有了一個明確的規(guī)劃和發(fā)展方向。

2013年時，我們重新獨立設計了產品，還有電商獨有的包裝。新品研發(fā)以后，通過2012年底到2013年初的年貨節(jié)，還有一次聚劃算展現(xiàn)出了我們的實力，然后阿里巴巴邀請我們作為特約商家，6月的時候我們上了一次聚定制，包括聚定制到今天有很多的規(guī)則都是當時我們打出來的案例?！?04”的時候，我們上了一款新品，上線當天賣了400萬，這400萬的量相當于在中國最好城市上海，在最好的地段，在最好的商超像沃爾馬等一年甚至是18個月的紅棗銷量。那一次在業(yè)內引起了很大的轟動，一個新品上線就售謦了。在之前阿里的搜索權重上來說，如果一個新品，一個產品想賣到這樣的地步，需要你有十幾萬筆的交易累計，需要你的好評要達到多少才可以，但是我們一個新品上線就做到了這樣。

之后，2013年的99聚，包括我們又做了2013年的雙11，雙11的時候又是我們的一個爆發(fā)。2013年的雙11，單店我們出貨是1300萬，占當天紅棗銷量的30%，相當于第二名到第十名的綜合，跟同行拉開的距離非常大。

到現(xiàn)在，我們不再把電商作為一個傳統(tǒng)正常的品牌的出貨渠道，而是當成一個商業(yè)模式，電商應該成為一種商業(yè)模式才能往前發(fā)展的更大。我們現(xiàn)在給自己的定位是服務于集團、服務于品牌。我們線下有2000多店，還有商超，但是集團現(xiàn)在比較缺乏的是信息化的商業(yè)模式。比如線下的2000多家店大部分是加盟商，在管理上和價格統(tǒng)一、貨品統(tǒng)一、營銷活動統(tǒng)一、VI統(tǒng)一、視覺統(tǒng)一等等這些都沒有做到，所以我們要先從后臺的軟件、系統(tǒng)、財務、庫存開始進行統(tǒng)一。

在過去的兩年，我們不斷的做O2O的嘗試，我們未來想做到O2O的常態(tài)化，就是線上、線下形成一個互通，大家把力量聚合，也就是渠道的一個融合，這是我們現(xiàn)在和未來要做的事情。

最近，我們做了一個“三八”節(jié)的案子，就是這樣的一個開始。以前我們一做就是全國電商都加入，造成很多的客戶投訴，為什么？因為在2012年的時候，大家對于電商還是很抵觸的，覺得電商搶了線下門店的生意，搶了他們的客戶?，F(xiàn)在我們是用自己的產品打市場，用我們新的營銷手段和新的包裝、定位，來贏得新的客戶群體。

走到今天，我們對線下的要求越來越高，比如第一批符合我們要求的只有500家店可以加入電商的O2O項目。為什么他們從以前的不愿意到現(xiàn)在的愿意？是因為過去兩年的幾個案例在他們心目中造成了很大的影響。以前浙江的門店，一天客流量十幾位，但是我們做一次活動，進店人數(shù)就上百?？蛻舻降曛?，錢已經在網(wǎng)上付過了，到店是去體驗產品，而這個產品又是線下賣不動的產品。所以說，到店之后，只要營業(yè)員按照我們的要求做相關的話術和關聯(lián)營銷，客戶的回頭率和體驗、復購率都非常強。所以，現(xiàn)在專賣店都擠著頭跟我們電商單獨合作。

另外要說的是外貿電商。這一塊兒不光是做這些，現(xiàn)在還要通過電商讓我們的產品走向亞太地區(qū)。從去年下半年開始，我們每個月都會接到十幾單，多的時候有幾十單的來自全世界不同地區(qū)的訂單。他買一袋棗可能就花了100塊錢，但是快遞費達500塊錢，但客戶依然要。我們覺得這個絕對是未來一個很好的市場方向。

第二，產品體系

為什么之前有很多的串貨商、加盟商、分銷商也在網(wǎng)上做，但是沒有做到我們這么大的規(guī)模和體量？首先是產品的問題。了解我們企業(yè)的都知道，以前以送禮為主，作品特產進行銷售，僅送禮這一塊以前占到我們三分之一的份額。電商的客戶人群是18歲到39歲之間的活躍人群，線下專賣店的人群主要集中在35歲以上，這是兩個完全不同的人群。我們拿線下大包裝的產品在網(wǎng)上賣，消費者并不買賬，他們買賬是因為他們認知到線下有這個店，到網(wǎng)上我就是圖便宜的，這不是我們的目的。

通過對市場和對競爭對手的分析，還有客戶，還有整個食品行業(yè)客戶人群的分析以后，我們在2013年以后進行了七緯度營銷。簡單來說就是把我們的客戶劃分為七個不同人群，七個人物角色。比如說我們的人物形象有棗媽媽，在家庭中是母親的角色，我們人物中還有棗美美，是都市白領，是愛美一族，對養(yǎng)生都比較關注，還有比如說棗吃吃等。通過這七類人群的定位，我們把產品進行歸類和劃分，把大包裝進行零食化，推出健康零食，不當禮品也不當特產，。這樣的話，基本上上班族、都市白領、居家的尤其是南方人就特別喜歡吃。以前最早的時候紅棗在各大平臺里面是被列為養(yǎng)生滋補品，后來單列為棗類，我們現(xiàn)在又把它引導到零食類，零食是很廣闊的一個市場。

2014年時，七個緯度已經不能夠代表我們的人群了，所以我們推出了淘棗幫系列，從整個設計和概念上更加的貼近。

產品這一塊，還涉及到產品是靠什么來傳播的，客戶的關注點在哪里。要知道，在網(wǎng)上賣紅棗的有上千家，比如好想你大家都知道是賣棗的，但是就有一些品牌比如樓蘭密語、昆侖山，在我們的份額中做了一個小的分類，就把客戶人群一分為二。大家應該知道就是和田棗，和田棗是好想你以前不愿意賣的產品，棗大、肉質口感很差，棗皮很厚，而且酸澀，但這個棗的優(yōu)點在哪？品相好，價格便宜。所以，他們就硬生生地被我們好想你劃分為是賣灰棗的，不過也好，既然大家已經競爭到品類細分化了，就說明這個市場會越做越大。

在2013年的時候，我們在產品體系中推出一個阿克蘇系列，以地域來劃分。為什么取名叫阿克蘇，并不是我們自己把名字定到這個地方，而且根據(jù)用戶的搜索習慣，還有數(shù)據(jù)的堆砌。我們看到網(wǎng)上搜索阿克蘇灰棗的人是遠遠超過搜索和田棗數(shù)量的，所以我們就迎合市場。我們采購主要就集中在阿克蘇，迎合這樣一個市場，推出了這個系列。通過一系列的推廣手段，現(xiàn)在看2013年的行業(yè)數(shù)據(jù)報表會看到，整個阿克蘇的搜索量是非常強的，比往年翻了好幾倍，那是我們做出來的。

我們的產品袋上打什么標語，打什么樣的營銷點，都有哪些，這些都是根據(jù)客戶的需求來制定的，并不是說一拍腦子，覺得客戶應該喜歡什么，不是這樣的。一般傳統(tǒng)企業(yè)在做產品時，老板是產品經理，老板根據(jù)多年行業(yè)經驗和了解，覺得應該是出這樣的一個包裝，這樣的產品，打這樣的廣告，打這樣的定位。其實我們做電商，大家都知道所有的都來自于客戶，來自于終端，來自于數(shù)據(jù)，我們對行業(yè)的數(shù)據(jù)和對競爭對手的數(shù)據(jù)，和對客戶人群的數(shù)據(jù)進行劃分了以后，我們就可以得出來客戶喜歡什么樣的產品，喜歡多大規(guī)格的，能接受的單價，內心需求，那么我們的廣告語、定位、價格、包裝顏色主色調就可以確定了，我們所研發(fā)每一款產品一推出都是爆品。

第三，客戶體驗也就是會員中心

在網(wǎng)上，不管你怎么玩，你要知道最終的受眾人群是哪些，這就涉及到會員制和會員中心以及最終的客戶體驗。互聯(lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新和顛覆的平臺，我們對客戶體驗并不是說拿一個產品放在網(wǎng)上客戶就認可我們，我們要做很多軟性的植入和軟性的價值服務。大家知道在互聯(lián)網(wǎng)上購物是先付款，雖然這個款沒有直接到商家，但是你已經先花錢了，然后這個產品才會到你這。這就是沖動消費，沖動消費需要完善的就是最后一個環(huán)節(jié)，就是在收貨時能不能達到他沖動消費的預期。這一點很重要。

為什么很多產品不差，比如一些國際品牌、一線品牌在互聯(lián)網(wǎng)上做時，他的評分全都是綠的？產品沒問題，但為什么會這樣呢？就是因為客戶體驗不好?？蛻趔w驗，首先大家覺得是不是因為快遞慢？快遞只是一個很小很小的點，更多是在于你是否用心對待會員和客戶。比如我們在做價值服務時，有親筆信、關懷卡、新品品嘗品，還有給會員定制的玩偶、卡通形象等等，我們不降價，毛利比線下高，但是我們愿意把這些錢再花到客戶身上。

現(xiàn)在的消費人群，尤其是18歲到39歲之間的，他們所要的東西和門店、商超這個人群要的東西是不一樣的。今天逛超市的人多是40歲以上的主婦或離退休人群，坐著超市的免費巴士去購物，這些人群的需求點來自于剛需，買東西要求性價比，但在網(wǎng)上，他們要的不是這個，他們是因為興趣、愛好、知覺、感官、知覺來購物的，他們要求好玩、漂亮、視覺化、東西可愛。我們客戶人群70%是女性，包括做男裝也是，做男裝60%以上都是女性購買。這樣一個女性人群，你所有的定位和營銷都要針對她們，而且她們是沖動消費。如果說用價格和視覺包裝、客戶體驗來比的話，她們的關注點在后者，絕對不會在價格。所以，你軟性的價值價格服務做的什么樣，才決定了市場和客戶是否能夠忠誠。像我們推出一些玩偶，成本百十塊錢，而且限量。我們在打新品時會告訴客戶，你買多少我們送你一個，買哪款產品我們送你什么樣的東西，這樣就會形成我們的產品只要一推出就會非?；?，只要他的各種權重、好評率都達到了，他的排位就是在互聯(lián)網(wǎng)的搜索權重中就會排在第一，排到第一也就意味著免費的流量，會有越來越多的流量和沉淀。

目前互聯(lián)網(wǎng)所流傳的各種各樣打爆款的手段，比如9塊9包郵，1塊錢付郵試吃這些手段都是很落伍的，而且對你的品牌傷害很大，我們可以花很少的錢，又能把客戶價值、體驗和調性都玩出來，而且客戶會變得非常的忠誠。這是引入客戶對你的產品感興趣。

那么，如何讓客戶的復購率、忠誠度、口碑傳播做出來？這就需要在會員體系搭建完之后，引導他為粉絲，而不僅僅是會員。就像比較火的文章出軌事件。很多人罵他，但是他的粉絲絕對是維護他的，我們可以看他的微博，他的粉絲都在維護他，他的粉絲在給他找借口，告訴大家，文章是因為太入戲了，然后不能出戲，這是敬業(yè)的表現(xiàn)，這樣的出軌是可以被原諒的。這就是粉絲，當你出現(xiàn)危機的時候，粉絲可以維護你的品牌，為你說話，但會員不一樣，會員是你給我好處，我會來。粉絲是我買不買你都在我心里，你一出危機，我就會站出來替你說話。這就是粉絲和會員的區(qū)別。

這是我們一直在努力做的事情，需要很多大的犧牲。比如在我們做很多讓步，很多的客戶體驗中，客戶只要收到我們的產品有任何不滿意或者是我們的原因，那就是十倍賠償，絕不會讓客戶去做鑒定，拍照，我們直接就是，你也不用給我退回，也不用寄給我，我直接十倍賠償給你。

去年雙11，我們不是為了銷量，目標很明確——10萬好評，就是說我們需要有10萬個客戶為我們打分。實際上我們的訂單量也就是12萬，所以目標肯定是能實現(xiàn)的，為什么？因為11號買的客，12號80%都收到貨了，全國這么大的市場，雙11是一個爆量，我們能做到這個地步，前期我們花了兩個月的時間做市場分析，就是我們雙11該怎么定，怎么賣，賣哪些產品，組合套餐應該怎么做，購物流程該怎么設計，客戶應該通過怎樣的展現(xiàn)，通過哪個產品進來，會對其他的哪些產品感興趣，這些我們全部都通過后臺的數(shù)據(jù)計算出來，包括客戶在哪些地區(qū)購買什么樣的產品，什么樣的包裹，什么樣的特單價，會有多少等等，都有一個盡量精確的分析。在雙11之前，10月底就把我們所有的訂單全部都打包好了，在江浙滬設了一個倉，把包裹都打包好，就等著雙11當天訂單出來貼單發(fā)貨。所以，我們在雙11結束的第二天，客戶基本上就收到貨了，我們沒有幾乎造成任何的庫存擠壓，或者是出現(xiàn)包裹誤差率，我們的誤差率非常低。之后我們又做了一個小活動，把剩下的庫存全部消耗掉了。當時雙11的時候對包裹測算的是非常精準的，所以當時各項指標都非常優(yōu)異。

我們所有的一切都是圍繞以客戶的核心訴求為主展開的，這是我們客戶體驗的一部分。

第四，整合營銷

我們先說現(xiàn)有的資源有哪些，專賣店、商超，有很多品牌展示，那么如何把專賣店、商超融進來？電商要推動整個公司實現(xiàn)電商化轉型，要去承接從軟件到服務、到配套措施所有標準的制定。整合營銷這一塊兒最主要的核心就是會員，我們是以會員為核心，整合新媒體，對以不同平臺，不同品牌商的會員整合、資源整合……比如2012年我們第一次做品牌聯(lián)合是食品類目的8個品牌，有德芙巧合力，還有母嬰用品，我們整合了8個品牌，做了一個品牌聯(lián)合，當時效果非常好，在業(yè)內造成了很大的轟動。2013年我們又整合了母嬰、美妝、食品，做了一些跨界聯(lián)合。原本需要一個品牌去推的，可能需要砸?guī)装偃f的廣告，但是當多品牌共同在講故事，共同互動，把大家的會員集合在一起時，我的會員到你這里可以享受特權，在他那里也可以享受會員，那么我的會員就會覺得我作為你的會員很有價值。這是會員互通。

2014年的時候我們做了一個閨蜜節(jié)，以前沒有這個概念，這是今年才提出的。我們有16個品牌聯(lián)合，有來自于母嬰、食品、美妝等等這些，16家共同在互聯(lián)網(wǎng)上掀起了一陣風，然后尋找你的閨蜜，講述說你和閨蜜的故事，來贏取我們的獎品和禮品。我們的主人群都是女性，18到39歲之間，所以閨蜜這個主題非常切合，大家也會非?？鞓返剡M行互動，比如拍照、講述閨蜜之間的故事，一個是表達自己之間的友情，一個是順便跟我們的品牌互動之后可以得到獎品。其實每家并沒有花多少錢，就是拿出了價值幾千塊錢到一萬塊錢的禮品，就把整個互聯(lián)網(wǎng)的圈給掀起來了，達到了當時整個話題的一個頂峰。

通過不斷的品牌聯(lián)合和客戶的互動，讓消費者更加了解品牌和了解產品，不再像以前一樣，覺得跟品牌之間距離非常遠，而是覺得任何一個舉動或者任何的一個信息，品牌商就會在最短的時間內回復我跟我互動，這樣客戶恩會覺得被重視，客戶的感覺是不一樣的，他就會主動的去傳播和維護。這是我們所做的一些品牌的聯(lián)合營銷和整合營銷?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新的東西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。

第五，團隊

作為電商，到底什么樣的團隊能夠承接，能夠在電商這個行業(yè)中，在這個市場中突圍而出建立一個品牌？團隊建設是非常重要的，在電商里面如果用傳統(tǒng)的架構來管理，會限制團隊的創(chuàng)新性和團隊的靈性、活躍度。電商每天都會出現(xiàn)很多新鮮的事物，如果你是一個循規(guī)蹈矩的人，就不太適合這個行業(yè)，因為沒創(chuàng)新，沒亮點，你不了解客戶，也不愿意互動，那么所做的一切都沒有意義，你只是個賣貨的。我們今天所做的都是在強調品牌，品牌需要有調性，需要有粉絲，有互動，有口碑。

在我們團隊中沒有提成制，我們從來不說提成，在薪資模式考核中劃分為基本工資和考核工資，這是作為日常的收入。在考核工資中又分為兩項，分別是價值考核和KPI考核。KPI考核的不是銷售，是考核和他相關的指標，這個指標的參數(shù)應該是多少，我們跟他個人進行溝通，你覺得你能做到怎么樣，我們團隊今年需要做到怎么樣，你的能力不足我們可以共同開頭腦風暴，來制定方案，如果你覺得自己需要學習，我們可以送你出去培訓或者是內部培訓。這樣，我們把責權利進行了對等，通過價值觀，在團隊之間形成凝聚力和合力。

如何創(chuàng)新？創(chuàng)新需要有獎勵，在團隊中我們稱作項目制。如果在你的崗位中你有新的創(chuàng)新，你可以立項，立項之后就可以在團隊進行備案，在年終時會進行全盤考核。比如說去年我們把七緯度的營銷作為一個項目，把會員體系包括一些軟硬件作為一個項目。我們現(xiàn)在用的所有軟件一半是買，一半自主開發(fā)。他們在做這些事時，我沒有說你必須要做這樣一個東西，是他告訴我說他想做個這樣的東西，他有這樣一個想法，那么我們在年終的時候來考核?？己藵M分是3分，1分就相當于他一個月的基本工資。我們去年最高的人拿了20多分，年終獎拿了27多萬，比他兩年的工資都高，而且今年他從一個職員組長進到核心骨干，成為精英。這樣有能力的人，他發(fā)展到骨干人員的時候，所接觸的側面和受到外圍獵頭的溝通會越來越多，我們要留住這樣的人。除了這些，我們還有體現(xiàn)他更大的價值，就是精英獎勵計劃。精英獎勵計劃，就是你能帶什么樣的團隊，我需要你所帶的團隊每個人都像你一樣，精英獎勵計劃就是針對這一部分人來做的。

整個這個體系做下來以后，我們的團隊是非常穩(wěn)固的，而且是不斷的創(chuàng)新，不斷的裂變，不管今天是30人，明天是300人，還是未來是3萬人，整個團隊的核心價值觀不會改變，我們團隊的創(chuàng)新和裂變不會改變。所有的項目都不是我提出的，管理層只做方向性的東西，所有項目的創(chuàng)新和執(zhí)行都是每個項目的創(chuàng)新人來做的，這是我們整個團隊的管理模式。

在團隊里，我們不追求個人英雄，要求的是對這個團隊能夠顧全大局的，這是我們考核模式能夠兼顧的。我們的考核分為50%的價值觀和50%的KPI。舉一個簡單的例子，有的人個人英雄主義很強，個人業(yè)務能力非常強，但是他不合群，不愿意跟別人合作，就想我付出了我就要回報，這個人的KPI肯定是非常高的，但價值觀的考核評分就會降低，每個月收入很高，但年終進行年終項目考核和精英獎勵計劃的時候，他拿的這一部分獎金就會低，這是一種平衡機制。比如有另外一種人，個人能力沒有那么強，但是他非常維護團隊的利益，比如這個月的考核，他明知道如果自己這么做了，他的個人KPI肯定會很高，但是從團隊的角度來考慮的話，這個東西是傷害團隊的，那么他可能不去做這個事，寧愿自己吃虧。這樣的話，他的價值觀考核評分是很高的，到年終的時候他所拿到價值觀的獎勵就會非常高。這樣的話，什么樣的人進入我們的團隊我們都可以包容，都可以融合，而且在這個團隊不斷的晉級過程中會逐漸成為符合我們團隊需求的核心人員。這是我們團隊的管理模式。