戰(zhàn)略性人力資源管理及其在縣級供電企業(yè)的應(yīng)用

縣級供電企業(yè)在國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)中處于最基層，也是非常重要的一層。在國家電網(wǎng)公司開展“三集五大”體系建設(shè)、實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的發(fā)展過程中，縣級供電企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“做精”，必須要認(rèn)真貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司關(guān)于人才戰(zhàn)略的各項(xiàng)規(guī)定要求，充分重視和加強(qiáng)人力資源管理，不斷優(yōu)化人力資源配置，逐步實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略性人力資源管理簡述

戰(zhàn)略性人力資源管理是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源管理各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式，是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法對人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。

戰(zhàn)略性人力資源管理的研究始于20世紀(jì)80年代中期，是站在更高的角度考慮人力資源管理對企業(yè)績效的影響。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于改變結(jié)構(gòu)和文化，提高組織績效，開發(fā)特殊能力，以及管理變革等。戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在很多方面存在根本的區(qū)別。傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價(jià)值的資源，不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)盡量滿足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性。其主要特點(diǎn)是人力資源管理部門并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；人力資源管理與生產(chǎn)、營銷、電網(wǎng)建設(shè)等供電企業(yè)核心業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不密切。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，主要的區(qū)別在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩者具體區(qū)別表現(xiàn)如下：

（1）傳統(tǒng)的人力資源管理認(rèn)為，人員管理的主要職責(zé)在于人力資源管理部門，由人力資源部門的職能管理人員承擔(dān)；戰(zhàn)略性人力資源管理則認(rèn)為，公司中任何部門的管理者，都是人力資源管理者，因此在各業(yè)務(wù)部門中與員工聯(lián)系最多、對員工績效負(fù)責(zé)的管理人員才是公司最主要的人力資源管理者。

（2）傳統(tǒng)的人力資源管理工作的主要目的是促進(jìn)員工的工作積極性和保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營能力，確保公司遵守國家規(guī)定的相關(guān)勞動(dòng)法律；戰(zhàn)略性人力資源管理則重點(diǎn)關(guān)注公司以及員工與外部群體的合作關(guān)系，涉及員工、客戶、政府部門及公共利益群體等多種。員工關(guān)系僅僅是工作中的一方面內(nèi)容。

（3）傳統(tǒng)的人力資源管理主要從事著一般的事務(wù)性工作，比如遵守和執(zhí)行相關(guān)的勞動(dòng)法律法規(guī)，協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系等。戰(zhàn)略性人力資源管理則更具有變革性，它認(rèn)為員工是公司的發(fā)展、變革創(chuàng)新的主要因素，員工是引起產(chǎn)品和服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部門更多地承擔(dān)著變革推動(dòng)者的角色，保證公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)、機(jī)制能夠有效地促進(jìn)變革，以保證公司能適應(yīng)外部環(huán)境中的更多機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

（4）傳統(tǒng)的人力資源管理對變革和創(chuàng)新通常比較緩慢，且缺乏系統(tǒng)性和整體思考。戰(zhàn)略性人力資源管理在變革和創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。例如，戰(zhàn)略性人力資源管理在公司變革中能夠有效地建立高效協(xié)調(diào)的組織機(jī)構(gòu)和優(yōu)化配置的人力資源，建立適應(yīng)公司變革和發(fā)展的計(jì)劃和政策，并與人力資源制度保持一致。

（5）傳統(tǒng)的人力資源管理通過制訂工作規(guī)則、規(guī)章制度等來控制與管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理通常采用較為靈活和有機(jī)的控制方式，盡量減少對員工行為的約束，工作流程和職責(zé)一般較靈活，約束的規(guī)章制度較少，其管控的要點(diǎn)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵性因素，并不斷地修改自身的控制體系。

（6）傳統(tǒng)的人力資源管理注重為提高員工的效率而開展專業(yè)化的管理方式，通常采用緊密型的工作部門以及各自獨(dú)立的工作任務(wù)，使員工專注于自身特殊的工作職責(zé)，開發(fā)并保持其特殊技能。而戰(zhàn)略性人力資源管理注重于廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性，要求及時(shí)對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，通常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和自我管理方式。

（7）傳統(tǒng)的人力資源管理注重投資產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等，而戰(zhàn)略性人力資源管理重點(diǎn)投資員工及其知識和能力。

（8）從經(jīng)濟(jì)責(zé)任來看，傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)將職能部門（包括人力資源職能部門）作為成本中心，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控費(fèi)用支出和核算等一般管理費(fèi)用。而戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報(bào)，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。

戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)施存在的障礙

盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對公司而言意義重大，但是在現(xiàn)實(shí)中采用戰(zhàn)略方法進(jìn)行人力資源管理仍存在許多障礙和困難，主要表現(xiàn)為6個(gè)方面。

（1）多數(shù)公司注重于眼前的工作績效，而忽視對人力資源管理的投入。由于各級考核的存在，迫使多數(shù)公司更加注重于各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了對人力資源管理的投入。人力資源管理所獲得的回報(bào)是一種滯后指標(biāo)，這種投入的回報(bào)往往會在未來的3-5年才有可能表現(xiàn)出來，所以目前大多數(shù)公司較少采用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對待人的問題。

（2）人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的專業(yè)知識。當(dāng)前，多數(shù)公司從事人力資源管理工作的人員并非人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的專業(yè)人員，部分人員未從事過多個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作，且未接受過專業(yè)的、系統(tǒng)的人力資源管理知識培訓(xùn)，因此他們通常不能完全領(lǐng)會公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也不能完全發(fā)現(xiàn)公司面臨的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、電網(wǎng)建設(shè)等方面面臨的問題。再加上公司人力資源管理部門不進(jìn)入經(jīng)營決策層，所以他們較少進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，因此也很難對其他業(yè)務(wù)部門的人員產(chǎn)生影響。

（3）多數(shù)業(yè)務(wù)部門的管理人員缺乏對人力資源價(jià)值的認(rèn)識，不能深刻理解人力資源會對公司的戰(zhàn)略發(fā)展作出貢獻(xiàn)。很多人對人力資源的認(rèn)識停留在傳統(tǒng)的人力資源管理上，將人力資源管理工作與其業(yè)務(wù)工作割裂開來，少數(shù)人員甚至認(rèn)為人力資源管理工作增加了他們的工作任務(wù)和工作量，影響了他們的本職業(yè)務(wù)工作，從而產(chǎn)生對立和厭惡情緒。

（4）大多數(shù)業(yè)務(wù)部門的管理人員僅關(guān)注本職業(yè)務(wù)工作的技術(shù)問題，而很少關(guān)注人力資源管理問題，他們沒有意識到每一位對員工的績效負(fù)有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理，很少有人意識到自己實(shí)際上也是一名人力資源管理者。

（5）人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。由于各級考核的壓力，縣級供電企業(yè)常常以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，而人力資源管理活動(dòng)的效果很難用直接的數(shù)量方法來計(jì)量，例如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等對公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)都很難用數(shù)量化的指標(biāo)來量化，所以人力資源規(guī)劃和計(jì)劃一般很難獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持。

（6）采取戰(zhàn)略性人力資源管理會對組織的結(jié)構(gòu)、員工的聘用、培訓(xùn)及人才開發(fā)、績效考核、員工薪酬等工作開展重大變革，這將會導(dǎo)致那些思想因循守舊、技術(shù)技能水平較低、希望維持現(xiàn)狀，尤其是年齡較長的員工和技能較低人員的反對。

從以上可以看出，實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的主要難點(diǎn)存在于組織的歷史、文化、管理規(guī)則以及企業(yè)和員工的價(jià)值觀中，這些都是實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。

縣級供電企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的策略

認(rèn)真貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司“五統(tǒng)一”企業(yè)文化是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的前提

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂和旗幟，是區(qū)別于其他企業(yè)的本質(zhì)特征，它包含理念層、制度層、物質(zhì)層三個(gè)層次。企業(yè)文化決定著企業(yè)的方針政策和具體運(yùn)作，同時(shí)又受到它們的反作用。戰(zhàn)略性人力資源管理是科學(xué)管理系統(tǒng)里的一個(gè)重要分支，只有在科學(xué)管理思想的指導(dǎo)下，才可能產(chǎn)生出戰(zhàn)略性人力資源管理。而以人為本是戰(zhàn)略性人力資源管理的中心思想和核心觀點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源管理正是在以人為本思想指導(dǎo)下發(fā)展形成的關(guān)于人力資源管理的一系列具體理論和方法。近年來，國家電網(wǎng)公司高度重視和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并逐步形成了統(tǒng)一價(jià)值理念、統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一行為規(guī)范、統(tǒng)一公司品牌的“五統(tǒng)一”企業(yè)文化?？h級供電公司只有在認(rèn)真貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司“五統(tǒng)一”的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，才有可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的戰(zhàn)略性人力資源管理，將戰(zhàn)略性人力資源的各項(xiàng)管理制度落到實(shí)處。

公司經(jīng)營決策層對戰(zhàn)略性人力資源管理的重視和支持是轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

戰(zhàn)略性人力資源管理具有全局性和長遠(yuǎn)性等特征，因此決定了它必須站在企業(yè)全局和長遠(yuǎn)的角度來把握。而公司的經(jīng)營決策層作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，擁有重要的決策權(quán)和人、財(cái)、物的調(diào)配權(quán)，因此公司經(jīng)營決策者在實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中的關(guān)鍵性地位是不容置疑的。在縣級供電企業(yè)目前階段，不是所有的經(jīng)營決策者都會重視戰(zhàn)略性人力資源管理，可能有許多人還不理解戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性，因此會導(dǎo)致公司依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，公司發(fā)展也相對滯后。

公司人力資源管理者自身職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能的提高是轉(zhuǎn)變的根本

“打鐵還得自身硬”，作為公司人力資源管理職責(zé)的承擔(dān)者，如果自身素質(zhì)和專業(yè)技能不高，就不可能傳播戰(zhàn)略性人力資源管理的先進(jìn)理念，不可能推行科學(xué)有效的人力資源政策、措施和方法，不可能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用，也不可能體現(xiàn)出人力資源管理的巨大價(jià)值?？h級供電企業(yè)人力資源管理者可以從以下幾方面加強(qiáng)和提高自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)：一是增加戰(zhàn)略性和變革性工作內(nèi)容，使自己成為企業(yè)的戰(zhàn)略參謀。二是以“三定”“三考”為基本點(diǎn)，使自己成為企業(yè)的人力資源專家，為業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓員工得以施展自己的才華并獲得不斷的成長。三是認(rèn)真學(xué)習(xí)《勞動(dòng)法》《勞動(dòng)合同法》等各項(xiàng)法律法規(guī)，使自己成為公司的法律顧問。當(dāng)人力資源管理者真正成為公司的法律顧問的時(shí)候，標(biāo)志著公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性人力資源管理階段。

公司各級管理者對自身人力資源管理職責(zé)的認(rèn)識和履行是轉(zhuǎn)變的保障

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的根本區(qū)別在于由“以事為中心”轉(zhuǎn)向了“以人為中心”，而人是分布在公司的各部門各層級中的，要做好人的工作，開發(fā)人的潛能，提高人的積極性，就需要各級管理者都來參與人的管理。戰(zhàn)略性人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)，無一不需要直線管理部門的參與，而且其中的許多工作需要各層級管理者們負(fù)責(zé)具體實(shí)施并作出重要決策。人力資源管理者更多地起著計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的作用。所以，公司各層級的管理者充分履行自身的人力資源管理職責(zé)是保障戰(zhàn)略性人力資源管理落實(shí)的重要環(huán)節(jié)。（作者供職于國網(wǎng)安徽懷寧縣供電公司人力資源部）