雷富禮：寶潔的“拯救大兵”

曾經(jīng)，阿蘭·喬治·雷富禮引領著寶潔完成了驚天逆轉(zhuǎn)，創(chuàng)造了鳳凰涅槃的神話，直至將寶潔一路送至全球家居用品和個人護理的王者席位。如今，寶潔積重難返，困難重重，68歲的雷福禮只能再度披掛上陣。

當兵的日子

如果不是參軍，就不會學著做生意，如果不是學會做生意，就不會加入寶潔。平淡無奇的軍旅生涯，改變了雷富禮的人生軌跡。

從羅馬帝國到美國南北戰(zhàn)爭，從日本明治維新到法國大革命，自幼酷愛歷史的雷富禮能將這些久遠的時空片段，活靈活現(xiàn)地呈現(xiàn)在兒時玩伴們面前。高中畢業(yè)后，雷富禮如愿考上了哈密爾頓學院歷史專業(yè)。本科畢業(yè)后，雷富禮直接進入弗吉尼亞大學攻讀中世紀和歐洲文藝復興史博士學位，不過，僅僅讀了一個學期，雷富禮就突然決定放棄學業(yè)，此舉引來了親朋好友的聲聲嘆息。

從大學校門走出的雷富禮隨后選擇服役當兵。起初，他在華盛頓從事海軍情報工作，不久就被派往美軍空軍基地。讓雷富禮至今憤憤不平的是，雖然有海軍軍銜，但自己從未在艦船上呆過一天，五年服役下來，自己連槍都沒有摸過。

還好，在后勤崗位上的成績給雷富禮帶去些許安慰。在美軍空軍基地，雷富禮主要負責零售和服務的生意，其間他開過雜貨店、理發(fā)店、美容店、干洗店、加油站和餐廳等，甚至負責管理老虎機，每一項業(yè)務都取得了成功。成功的原因，按照雷富禮的說法就是，這些服務都圍繞著一個核心——針對駐扎在小鎮(zhèn)上的，一萬名海軍和海軍陸戰(zhàn)隊員以及他們家屬而展開。

應當說，這段部隊商旅生涯對雷富禮產(chǎn)生了重大的影響。在這里，雷富禮第一次開始關注客戶的需求，第一次懂得以消費者為中心的重要性，第一次注意培養(yǎng)與人打交道的能力，第一次學會貨架的擺放……“這是一次偉大的經(jīng)歷，否則，我可能永遠不會進入商界?！焙髞恚赘欢Y在公開場合不止一次這么說。

經(jīng)商讓雷富禮找到了樂趣，退役之后，雷富禮去哈佛大學攻讀MBA。30歲時，懷揣金燦燦的哈佛大學畢業(yè)證書，雷富禮成功應聘寶潔。雷富禮當時的想法是，寶潔有一套內(nèi)部人才成長與培養(yǎng)機制，可以為自己提供更大的個人提升空間。

危難中領命

雷富禮來到寶潔，得到的第一個職務是碗碟清潔劑的品牌助理，按照他當時的設想，自己能在人才濟濟的寶潔當上一個部門經(jīng)理就不錯了，但職場的晉升速度還是超過了他的想象。工作五年之后，雷富禮就被擢升為品牌經(jīng)理，兩年后又被提拔為洗化清潔部的總經(jīng)理。盡管此時雷福禮已過不惑之年，但在寶潔的管理層中，他還算是年輕人。

洗化清潔部讓雷富禮的經(jīng)營才能第一次得到釋放。當時，寶潔推出了液體洗衣劑，許多人認為應該取個新名字，但雷富禮認為，顧客根本不會去區(qū)分產(chǎn)品功能，應該采用最小成本原則，因此仍然命名為“汰漬”。結(jié)果市場反應出奇地好。不到一個月，“汰漬”洗衣劑就在洗滌部門的營銷收入中占去了1/3。此后，由雷富禮掛帥，寶潔向市場推出的Dawn、Ivory Snow以及Cheer等品牌無不大紅大紫。

雷富禮隨后被被任命為集團副總裁，主要負責亞洲市場的開發(fā)。在這里，雷富禮遇到了職業(yè)生涯中的第一次危機——里氏7.3級日本阪神大地震，寶潔日本分公司在此次災害中遭遇了辦公設施、員工、零售渠道等多方面的嚴重損失。危機時刻，雷富禮帶領他的團隊不僅妥善安置了1000多個受到影響的員工家庭，而且以閃電般的速度恢復了正常業(yè)務。不過，雷富禮最大的成績還是在中國，他使寶潔在中國的銷售額，從不足1億美元增長到10億美元。

從亞洲凱旋之后，雷富禮又被安排負責寶潔北美地區(qū)以及全球美容美發(fā)產(chǎn)品業(yè)務。北美地區(qū)是寶潔的大本營和最接近飽和的市場，而美容美發(fā)業(yè)務又正是寶潔最主要的利潤來源之一，因此，雷富禮的這一任命，被業(yè)內(nèi)看作是風險與機遇雙高的“最后一次考驗”。其后兩年里，雷富禮令一直疲軟的北美銷售數(shù)字增長了8%。

然而此時，作為集團整體的寶潔卻面臨著一場重大危機。時任寶潔CEO的德克·雅各推出了一系列新品牌，但這些產(chǎn)品均以徹底失敗而告終，風靡多年的老品牌銷售額也不斷下滑。寶潔的股價半年之內(nèi)下跌了50%，市值流失500億美元。德克·雅各被迫辭職，雷富禮被董事會緊急召回，接任集團CEO。

游戲規(guī)則顛覆者

在雷富禮位于辛辛那提的家中小書房的墻上，至今還掛著一幅一個人深陷在蛛網(wǎng)中的畫，據(jù)說這是雷富禮當年接棒CEO時特地掛上的，代表著他以及寶潔當時面臨的危機。雷富禮沒有想到的是，就在自己上任的當天，寶潔股價竟下跌4美元，接下來的一周內(nèi)，累計下跌11%，市場以這種方式表達了對寶潔新主人的懷疑。

顧不及對市場的反應，雷富禮就開始亂中求治。先是將原來設定的年度銷售增長目標，從雄心勃勃的9%降到謹慎可行的4%，將每股盈利預期從15%降為更切合實際的不低于10%，在此基礎上，雷富禮確定了不再開發(fā)新品牌，重點維護老品牌的戰(zhàn)略。按照部署，寶潔將精力集中在了四個傳統(tǒng)核心業(yè)務——織物護理、洗發(fā)護發(fā)、嬰兒護理和女性護理，以及10個年銷售額10億美元以上的領先品牌上。結(jié)果，像汰漬、幫寶適、佳潔士等顧客信賴的老品牌，重新獲得了巨大的市場份額，即便是陷入衰退期的玉蘭油，也最終被成功帶入“10億美元俱樂部”。

作為對核心業(yè)務的強力支撐，雷富禮親自操刀，寶潔斥資680億美元收購了伊卡璐、威娜和吉列。尤其是對吉列570 億美元的收購，雖然價值不菲，卻使寶潔的銷售額擴大了一倍。收購完成后，寶潔成為全球最大的家居用品和個人護理企業(yè)。重要的是，與寶潔不同，吉列堪稱一家“男性”公司，其主要消費者是男性。因此，收購吉利不僅使寶潔獲得了一個強大的男性護理品牌，更使它獲得了開拓男性消費者市場的技能，寶潔因此在男士消費品市場占據(jù)了主導地位。

為凸顯核心業(yè)務。雷富禮大刀闊斧地淘汰弱勢品牌和非主要業(yè)務。先后出售了軟飲料品牌陽光心情、果汁品牌普尼卡，還剝離了潔膚等五個洗滌用品品牌，同時將肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之一“象牙”轉(zhuǎn)包出去。

雷富禮在走訪大量小公司和學術(shù)團體中發(fā)現(xiàn)，這些機構(gòu)其實擁有許多實用性強、充滿活力的新發(fā)明與新技術(shù)。于是，雷富禮創(chuàng)造性地提出了將RD（研發(fā)）模式轉(zhuǎn)變?yōu)镃D（聯(lián)發(fā)）模式的設想，要求寶潔的創(chuàng)新項目必須有50%來自公司外部。為此，寶潔設置了一個新職位：設計、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，寶潔的設計人員較之前擴充了四倍。與此同時，寶潔創(chuàng)建了被雷富禮稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓練設計思維；另外，雷富禮還組建了由非寶潔人員組成的設計委員會，提供對產(chǎn)品、品牌及市場的獨立看法，寶潔內(nèi)部網(wǎng)還設立了“Ask Me（問我）”欄目，涵蓋世界各地1萬名技術(shù)人員，任何人有問題或需求，可以直接傳達到在相關領域有專長的人那里。

最初四年之內(nèi)，“聯(lián)發(fā)”模式為寶潔創(chuàng)造了價值1.6億美元的產(chǎn)品鏈。作為組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新成果，寶潔的“聯(lián)發(fā)”模式被寫進了哈佛商學院的教材中。

多年以后，雷富禮與管理大師拉姆·查蘭合著了《游戲規(guī)則顛覆者》一書，在該書序言中，拉姆·查蘭這樣評價：“雷富禮徹底改變了寶潔的固有模式。他在商界還有一個名字——CIO（首席創(chuàng)新官）。”

消費者是老板

滿頭銀發(fā)、外表儒雅的雷富禮，不善于在眾人面前侃侃而談，不過，寶潔的員工都知道，雷富禮經(jīng)常將“消費者是老板”這句話掛在嘴邊。

作為寶潔歷史上最貼近消費者的一個集團領導者，雷富禮會時不時化名到消費者家中調(diào)查。在中國，雷富禮經(jīng)常跑到農(nóng)村，挽起褲腿走到小河里，在翻譯的幫助下跟那些在河邊用木棍敲打衣服的婦女們聊天，了解她們對洗衣粉和肥皂的要求；在美國，雷富禮會每隔一段時間到商店里，聽聽那些買了寶潔產(chǎn)品的女性顧客的看法，甚至他還說服了一些寶潔管理人士跟在采購化妝品的法國女人身后。

按數(shù)量統(tǒng)計，寶潔每天服務的全球消費者超過40億人，為此，雷富禮在公司設立了一個5000人的團隊，他們每個人都有一套專屬自己的“封閉”電子表格，存儲了各項數(shù)據(jù)用于做需求預測。在雷富禮上任之前，寶潔的市場研究員花在顧客身邊的時間，一個月里不到四個小時，雷富禮上臺后，這個研究時間至少翻了三倍。寶潔每年投入2億美金用于了解消費者，而每年訪問寶潔的消費者人次也多達400萬。

發(fā)生在墨西哥的故事，可以讓人們看到雷富禮服務于消費者的誠心。當寶潔向墨西哥市場推出去污力強、耗用量少的“碧浪加強”洗衣粉時，公司上下普遍認為這一產(chǎn)品會受到低收入家庭的歡迎，可市場反應出奇冷淡，最后不得不選擇退出。雷富禮和一些墨西哥主婦們交談后發(fā)現(xiàn)，她們不相信那么少的用量就能洗干凈衣服，同時，由于墨西哥十分缺水，主婦對洗滌劑的最大要求就是用水少。于是，寶潔迅速組織人力研發(fā)出了既節(jié)省用量、又節(jié)約用水的“Downy一漂凈”，并很快在墨西哥暢銷。

同樣的改進也表現(xiàn)在“Downy織物柔順劑”上，該產(chǎn)品投放到墨西哥市場后表現(xiàn)一直不佳，于是，雷富禮派出員工親身體驗墨西哥婦女的生活，發(fā)現(xiàn)墨西哥主婦洗燙衣服的時間，超過花在其他家務上的時間，超過90%的人會使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此，而且她們對于柔順劑的性能也有很高的標準，唯一的麻煩就是，洗燙衣服費力又費時。得知這些信息后，Downy立即在效能即時性上做出改變。由于可以節(jié)省大量時間，新品一上市就熱銷，而且得到了墨西哥水務與環(huán)境署的推薦。

在擔任首席執(zhí)行官的10年中，雷富禮讓寶潔的年銷量翻了一番，達到835億美元；利潤翻了三倍，達120億美元；同時“10億美元級品牌”由 10個增加到23個；全世界一半人口使用著寶潔的產(chǎn)品；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。

重塑寶潔基因

按照《華爾街日報》的評論，“如果要在商界找出杰克·韋爾奇之后的管理之王，雷富禮毫無疑問是候選人之一?！?/p>

位于辛辛那提的寶潔總部11樓，歷來是高級經(jīng)理的辦公專屬區(qū)，而且工作間相互隔離。雷富禮上任后，立即將五大分部的總經(jīng)理與他們的員工安置在同一樓層，原來的空間除分隔出一個領導人訓練中心外，余下統(tǒng)統(tǒng)打通，讓其他的總經(jīng)理與其共享一個開放的辦公空間。

新的會議室也打上了雷氏標記。原來會議室的桌子是矩形的，雷富禮將其變成圓形；經(jīng)理們原來是坐在被安排的位置上，現(xiàn)在則坐在自己喜歡坐的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO，寶潔公司內(nèi)部也有一句橋段，說如果一個會議室里坐著15個人，最不像首席執(zhí)行官的那個人就是雷富禮。

寶潔被譽為“CEO搖籃”，全球許多知名大公司的CEO都出自寶潔，如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特等，雷富禮繼承了寶潔的傳統(tǒng)，相當重視人才的培養(yǎng)。在寶潔，雷富禮不僅對500個頂尖人才的背景資料、職業(yè)能力了如指掌，而且對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人，還親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。此外，寶潔還建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。

在對管理人才的女性比例配置上，雷富禮也毫不含糊。資料顯示，在他任期內(nèi)，寶潔275名高層管理人員中，女性的比例提高了三分之一。受此影響，目前寶潔12萬員工當中，女性的比例為37%，而且保持著每年增加一個百分點的速度。不僅如此，雷福禮極力主張和推行高管團隊來源地的多樣化。因此，在雷富禮的管理團隊中，有近40%人員來自美國之外的國家。

無論是高管的配置，還是中層主管的選拔，抑或是普通員工的任用，雷福禮是寶潔歷史上變革最為激進的一位。他甚至將前任的35位集團高官換掉了一半，一次性精簡了9600個職位，也曾越過78個資歷較高的總經(jīng)理提拔一位年輕的部門負責人。力度空前的變革舉措，并沒有將雷富禮推向?qū)殱嵨幕膶α⒚妗τ谶@種連雷富禮本人也沒有想到的結(jié)果，外界的評論是，雷富禮為人和藹，并樂于傾聽，由此大大消除了寶潔員工尤其是元老級人物的敵對心理。用他的好友、通用電氣公司CEO 杰夫·伊梅爾特的話說：“雷富禮是一位優(yōu)秀的傾聽者，他就像一塊不停地吸收信息的海綿?！?/p>

再戰(zhàn)江湖

雷富禮在62歲從董事長和CEO的高位上隱退，《財富》雜志曾做過這樣的評價：“雷富禮的離去，對于寶潔甚至整個商界來說，都是個巨大的損失?！辈贿^，雷富禮并不這樣看，因為，他已選定了一個繼任者：麥睿博。

與雷富禮一樣，麥睿博出生于美國東部的小城市，也有著軍隊服役的經(jīng)歷，而且獲得過工商管理碩士學位。從大學畢業(yè)進入寶潔后，麥睿博就再也沒有離開過寶潔，而且一呆就是33年，同時。對于這樣的人選，雷富禮有著非常熱忱的期待。

然而，麥睿博在任期間，寶潔不僅新興市場發(fā)展戰(zhàn)略收效甚微，而且在發(fā)達國家也丟盔棄甲。資料顯示，與聯(lián)合利華相比，寶潔來自新興市場的銷售額僅為40%，而前者高達55%。而在美國市場上，潘婷的市場份額從三年前的17.3%降至13.8%，同期洗滌產(chǎn)品市場占比也減少了2.1個百分點。受此影響，過去兩年多的時間，寶潔的凈利潤下降了20%。更讓人始料不及的是，每況愈下的市場業(yè)績不僅導致了持有寶潔2%股權(quán)的“股神”巴菲特的大筆減持，而且引來了華爾街著名投資人也是寶潔重要股東的比爾·艾克曼的強烈不滿，炒掉麥睿博已經(jīng)成為寶潔董事會的必然選擇。

看著自己欽定的接班人狼狽收場，雷富禮有些愧疚。因此，當寶潔董事會在去年5月向他發(fā)出再度出山的邀請時，雷富禮沒有任何遲疑。然而，寶潔的業(yè)績依然一路下滑， 2014財年第二季凈利潤更大幅萎縮16%。顯然，作為寶潔的“拯救大兵”，雷富禮還須鉚足精神再戰(zhàn)江湖。