國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級：主動出擊還是被動應(yīng)戰(zhàn)？

轉(zhuǎn)型升級，是國有企業(yè)老總都在思考的問題。相對民企而言，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的問題和來自各方的壓力更大。但轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)了才知道行不行。為了將便民服務(wù)做到極致，杭州市民卡公司就選擇主動出擊，抓住機(jī)遇，在金融市場化鋪開來之前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行有序轉(zhuǎn)型，以從容的姿態(tài)迎接后續(xù)的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型：國有企業(yè)老總都在思考的問題

“要不要轉(zhuǎn)型，如何轉(zhuǎn)型？”是這幾年縈繞在徐總腦海中的一個問題。徐總是杭州市民卡有限公司的總經(jīng)理，歷經(jīng)十載，對這家公司有著濃厚的感情。從2004年十幾個人開始奮斗至今，市民卡已成為杭州市民社會保障、交通出行的必備工具，公司也開始穩(wěn)定地盈利。

對于市民卡公司如今的成就，徐總很欣慰但并不滿足。徐總是杭州本地人，一心想著如何將便民服務(wù)做到極致，為老百姓們切實地提供便利和實惠。在他的構(gòu)想中，希望有一天市民卡可以像香港的八達(dá)通卡那樣為市民提供一站式的服務(wù)，成為老百姓日常生活的必需品。

為了實現(xiàn)這個愿望，徐總一直想著轉(zhuǎn)型并走出去，想著讓公司更加市場化，更具有創(chuàng)新活力。一講到市場化和創(chuàng)新，徐總就會想到阿里巴巴，這家企業(yè)的靈活機(jī)制和創(chuàng)新意識非常值得學(xué)習(xí)。徐總也會想到華數(shù)集團(tuán)，華數(shù)也是一家國有企業(yè)，但短短10年時間，這家企業(yè)先后占領(lǐng)了杭州主城區(qū)，擴(kuò)展到兩區(qū)五縣市，統(tǒng)領(lǐng)了整個浙江省，現(xiàn)如今已經(jīng)上市并走向全國。于此同時，徐總也會想到市民卡公司內(nèi)部的一位微笑員工，這位員工是市民卡營業(yè)廳的一員，為市民們自制了一些溫馨提示的小卡片，接受過她服務(wù)的市民總是微笑著離開的。對于這樣的員工徐總非常滿意。如果公司每個員工都能成為“微笑員工”，那公司的轉(zhuǎn)型升級之路就會順暢很多。

為了轉(zhuǎn)型，徐總也做了很多事情。其實不僅是徐總，市民卡公司的經(jīng)營層都很想轉(zhuǎn)型。他們時刻關(guān)注著金融行業(yè)和智能卡行業(yè)的風(fēng)吹草動，一有相關(guān)的變動出現(xiàn)，就會開會進(jìn)行探討；對新興的支付技術(shù)也很了解，并且和通訊運(yùn)營商以及NFC近端支付技術(shù)公司都在洽談關(guān)于移動支付如何實現(xiàn)的事情。不僅如此，市民卡公司還請了多方專家開會討論希望能夠明晰公司戰(zhàn)略，制定規(guī)劃，但由于種種原因，這些規(guī)劃終究沒有完善并進(jìn)一步落實下去……

轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)：主動出擊還是被動應(yīng)戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，對一家國有企業(yè)來說，想要轉(zhuǎn)型談何容易。國有企業(yè)冒不起這個風(fēng)險，特別是對一家營業(yè)收入穩(wěn)定，收入足以養(yǎng)活自己的國有企業(yè)來說，想要轉(zhuǎn)型，無異于在給自己找風(fēng)險。更何況市民卡公司也存在著國有企業(yè)的通病：比如內(nèi)部創(chuàng)新氛圍不濃，員工主動性不強(qiáng)，人才結(jié)構(gòu)不合理等等。這些都是潛在的阻礙市民卡公司快速轉(zhuǎn)型的問題。

但如果不轉(zhuǎn)，市民卡公司也得面臨強(qiáng)烈的暴風(fēng)雨。就目前的宏觀環(huán)境而言，政府放寬了第三方支付的準(zhǔn)入門檻，很多外企也可以申領(lǐng)第三方支付的牌照。支付技術(shù)正在快速革新，如今移動支付和互聯(lián)網(wǎng)支付普及度已經(jīng)非常高，臉譜支付、指紋支付、藍(lán)牙支付等新興支付方式也層出不窮。但上述兩個問題，都不是最重要的問題。最重要的問題在于，央行開始推進(jìn)金融IC卡與便民服務(wù)的融合了，這意味著金融IC卡要全面進(jìn)軍小額支付領(lǐng)域。許多城市的試點(diǎn)和推行都已經(jīng)全面展開，杭州很快也會被波及到。面對這一趨勢，市民卡公司的高層都有著強(qiáng)烈的緊迫感。如果再不將轉(zhuǎn)型升級的方案細(xì)化并落實，就會錯過轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)，一旦錯過機(jī)會，金融IC卡就可能迅速打入杭州市場，進(jìn)而蠶食市民卡公司已有的市場份額。

對于公司現(xiàn)有的競爭力，徐總認(rèn)為：“有，但如何持久？”。杭州市民卡在公共交通領(lǐng)域已經(jīng)占領(lǐng)了絕大部分市場，而且市民反響也很好，但是在其他小額支付領(lǐng)域卻并不如意。比如使用市民卡在便利店購買東西，在出租車上進(jìn)行車費(fèi)結(jié)算還是相對繁瑣的。一方面，配備市民卡支付終端的便利店并不多；另一方面，這些店鋪也并不傾向于使用市民卡進(jìn)行結(jié)算。就這種情況看來，想要和其他智能卡進(jìn)行競爭，轉(zhuǎn)型升級還是非常必要的。

怎么樣做到冒最小程度的風(fēng)險實現(xiàn)最大程度的轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張呢？徐總認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃和落實非常重要，必須要把環(huán)境分析透徹了，把關(guān)鍵機(jī)遇點(diǎn)抓住了，把以后要做的事情計劃和安排好了，形成清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑圖，才能更有步驟有條理地把轉(zhuǎn)型的事情落實下去。為此，在這個關(guān)鍵時期，市民卡公司找到了國內(nèi)領(lǐng)先的咨詢服務(wù)公司-AMT。

怎么轉(zhuǎn)：緊扣核心競爭力，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇

市民卡公司的核心競爭優(yōu)勢在于它的品牌價值、政府背景、廣泛的客戶群以及龐大而可靠的數(shù)據(jù)資源。當(dāng)今是大數(shù)據(jù)的時代，政府提出以信息消費(fèi)拉動內(nèi)需，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。那么，抓住信息消費(fèi)這一機(jī)遇點(diǎn)，市民卡公司便可以利用大數(shù)據(jù)資源為自身謀求新的出路。市民卡公司要做的就是讓這個大數(shù)據(jù)發(fā)揮出它的最大效能。

分析來分析去，既然業(yè)界發(fā)展趨勢是從IT走向DT，立足市民卡實際，公司必須花大量的時間和精力去打造大數(shù)據(jù)平臺，并借助這個大數(shù)據(jù)平臺涉足信息消費(fèi)的便民信息服務(wù)領(lǐng)域和金融領(lǐng)域，進(jìn)行相關(guān)多元化的發(fā)展。如此一來，市民卡公司就能為市民提供一站式、全方位的服務(wù)，落實“創(chuàng)造便捷，感知幸?！钡睦砟?。

這些想法在沒有被進(jìn)行整理和組織之前只是動聽而已，但經(jīng)過市民卡公司和AMT的共同整理和深入細(xì)化之后，就變成看得見，摸得著，讓人充滿信心的戰(zhàn)略藍(lán)圖了。市民卡公司要轉(zhuǎn)型，不僅是外部市場的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型，也需要內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的變革作為支撐。為此，戰(zhàn)略規(guī)劃從里到外，從公司層戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，實實在在地鋪開了市民卡公司轉(zhuǎn)型升級的藍(lán)圖和路向標(biāo)。為了讓轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行，行動計劃、時間和階段性目標(biāo)都被詳細(xì)地勾勒到這份藍(lán)圖當(dāng)中。

怎么落實：堅定執(zhí)行，穩(wěn)步推進(jìn)

在有了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)路徑圖之后，市民卡公司便穩(wěn)步地開始實施轉(zhuǎn)型計劃。新的使命、愿景、價值觀已經(jīng)開始使用和宣貫，組織架構(gòu)也開始進(jìn)行調(diào)整，大數(shù)據(jù)平臺的打造已經(jīng)全面展開，便民信息服務(wù)和個人征信業(yè)務(wù)也在積極籌劃當(dāng)中，市民卡手機(jī)客戶端app即將面市。

做到這一步，徐總的心總算放寬了些。轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略得到穩(wěn)步落實，雖然更忙更累，但對未來也更充滿了希望。

轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)了才知道行不行，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型升級，徐總有信心市民卡公司能做好充分的準(zhǔn)備，以主動出擊的姿態(tài)迎接好金融市場化沖擊下的各種挑戰(zhàn)。