精益的第二次浪潮

增長的客戶需求，還有成本壓力都讓組織努力運轉(zhuǎn)得更有效率。談到更有效率地運轉(zhuǎn)，“精益”這個詞總是不可避免地出現(xiàn)。畢竟，誰能拒絕精益“更低成本和更高效率”的承諾呢？AMT研究院將Roger Burlton、Peter Matthijssen發(fā)表的”精益的第二次浪潮”編譯如下，使更多的讀者能得到最前沿的精益管理思想方法。

越來越多的組織開始采用精益生產(chǎn)和精益管理，生產(chǎn)組織、醫(yī)院、提供金融服務(wù)的公司和政府部門都開始了它們的精益項目。不幸的是，開展精益項目并不能保證最終的成功。我們都聽說過應(yīng)用精益管理成功的案例，但是如果我們更仔細(xì)地調(diào)查，就會發(fā)現(xiàn)只有很少的組織能夠采用精益管理獲得持續(xù)性的成功。周轉(zhuǎn)時間可能會降低，但當(dāng)精益項目結(jié)束的時候，它們又會升高。當(dāng)企業(yè)在歡慶成本縮減的時候，他們才發(fā)現(xiàn)因為其他問題的出現(xiàn)，花銷并沒有真正減少。企業(yè)認(rèn)為他們關(guān)注價值傳遞，但是消費者仍然在抱怨。甚至有一個組織聲稱他們做了現(xiàn)狀調(diào)研（AS-IS analysis）和企業(yè)業(yè)務(wù)藍(lán)圖分析和設(shè)計（TO-BE design），但是他們?nèi)匀宦氐搅嗽械臓顟B(tài)（AS-WAS state）。

很多人會說“我們采用了精益的方法，但它不適合我們企業(yè)?，F(xiàn)在我們需要別的管理方法?！?/p>

所以企業(yè)的問題仍然存在。精益管理真的不好嗎？還是我們可以嘗試對它做出改善？

什么是精益（Lean）？

精益思想和精益技術(shù)起源于1950年的日本。豐田想在經(jīng)濟(jì)困難的時代存活下來。他們用有限的方法提出了“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）：一種思想方法和一系列的技術(shù)和最佳實踐，使得他們能在競爭中運轉(zhuǎn)得更有效率。這在使豐田成為世界最成功的汽車生產(chǎn)商之一的過程中起到了關(guān)鍵的作用。隨后，James Womack研究了豐田的成功，并提出了精益（Lean）的管理方法。但是我們在隨后的例子會看見很多企業(yè)在精益生產(chǎn)的實施中忽略了TPS哲學(xué)的關(guān)鍵部分，例如成功的核心：個體雇員。

精益思想關(guān)注每天做得更好一點，認(rèn)為很多小的改進(jìn)會最終帶來戰(zhàn)略性的改進(jìn)和更好的表現(xiàn)。

一些精益的重要原則有：

1.客戶價值和客戶服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)流程中總是有很多不增值的流程。精益可以幫助我們確定客戶價值并關(guān)注增值活動。

2.去除浪費環(huán)節(jié)

我們的流程和組織充滿了“垃圾”環(huán)節(jié)。精益可以幫助我們發(fā)現(xiàn)浪費環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)并提供最佳實踐減少或去除浪費環(huán)節(jié)。

3.增加流動性

事物在流動時可以增值，靜止時則不能。所以我們需要在流程中增加活動流。而精益技術(shù)可以幫助我們減少存貨和等待時間并提升流程的流動性。

精益就像是提供給我們一個巨大的工具箱，里面裝滿了檢測工具和提升流程的最佳方法。但這不是全部。在成功實施精益管理的組織，精益思想已經(jīng)扎根于組織文化中。你可以在雇員的行為和管理思想上看見精益的影子。從上層到下層每個人都采用精益的方法。精益每天都幫助他們“做對的事情”，“將事情做對”以及“自信地運用常識”。

精益方法的誤用

由于嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，很多組織都選擇采用精益的方法。但是他們是否運用了精益思想的整套方法？還是他們只是為了運用一個“上去能提高效率的方法”而草草實施？

很不幸的是，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都只關(guān)注“快速的成本減少”。他們運用精益方法都從部門流程開始。通常情況下，這樣做沒有考慮到價值鏈下游其他部門的流程，也沒有意識到終端客戶價值的驅(qū)動因素。他們所考慮的只是應(yīng)用技術(shù)獲得短期成功。

這些組織可能在短期獲得一些財務(wù)利益，但是這種狀況通常不會持續(xù)。減少成本忽略了企業(yè)的適應(yīng)能力和精益管理帶來的影響，而且也會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降或者高風(fēng)險等不良的后果。最終是問題的癥狀，而不是導(dǎo)致問題的真正原因被解決了。這些經(jīng)營管理的實施通常會不同程度地為人們帶來對精益思想消極的看法。所以精益總是被看成是一種節(jié)約開銷的工具。雇員們總是不相信管理層的意圖，很害怕精益管理會使自己失去工作。所以精益的文化被建立起來，但這并不是真正的精益文化。在很多方面，與精益的文化恰恰相反。在實施精益的熱情過后，精益管理總是不了了之。

我們總是聽到人們說：“精益不適合我們”。但事實如此嗎？很明顯，這些組織沒有真正地運用TPS的整套實踐和思想。他們只是誤用了一些精益的技術(shù)。僅僅使用精益的技術(shù)是無法使起效的。如果你想真正從精益管理獲利，你應(yīng)該對精益管理和你組織將有的轉(zhuǎn)變有一個更全面的理解。我們想鼓勵組織去踐行他們的諾言，并且采用經(jīng)過第二次浪潮改良后的“精益管理”。

精益的第二次浪潮

Roger Burlton和Peter Matthijssen認(rèn)為，精益方法與哲學(xué)并沒有問題。所有的組織都可以從精益的法則和思想中獲利。但是他們常常錯誤地使用精益方法。在精益哲學(xué)中沒有捷徑，它需要長時間地實施精益管理。就算是像豐田這樣的組織也在每天一點點地變好。如果采用TPS的精益方法，精益的思想將會扎根于雇員的頭腦和組織文化中。我們都知道，你不能像為電腦安裝一個軟件一樣輕易地將一種文化推行到雇員中。這需要時間，教導(dǎo)與堅持。

精益管理的四個成功關(guān)鍵因素：

1.堅持實施精益管理

我們需要一直實施精益管理。要有真正在管理層面上改變的決心。精益需要管理層有支持性地行動。管理者需要成為一些行為的榜樣。很多精益實踐的失敗都是因為管理層只關(guān)注部門的利益而不是真正的堅持總體利益最大化。所以我們需要針對終端產(chǎn)品重新制定與部門目標(biāo)和測評無關(guān)的激勵計劃。

2.對客戶價值和質(zhì)量的關(guān)注

我們需要真正地了解我們的客戶。什么是他們真正的需要和期待，決定了他們需要企業(yè)提供什么樣的價值。效果和質(zhì)量永遠(yuǎn)應(yīng)該比成本更重要。我們可以以結(jié)果為導(dǎo)向的思維通過做對的事情來省錢。而最昂貴的成本是劣質(zhì)產(chǎn)品帶來的消極影響（返工，消費者投訴，因為聲譽被毀壞而失去業(yè)務(wù)）。

3.使雇員參與精益生產(chǎn)

在一個組織里，實際工作是在門店里或是基層完成的。這里才是產(chǎn)品增值和建立與消費者關(guān)系的地方。這里也是我們能發(fā)現(xiàn)哪些是有價值的流程的地方。如果我們想提升，我們應(yīng)該使基層的雇員們參與、支持并真正喜愛精益生產(chǎn)而不是把精益生產(chǎn)強(qiáng)加給他們。

4.流程思想

業(yè)務(wù)流程通常是“無形的”，特別是對于那些服務(wù)型企業(yè)來說。為了將精益技術(shù)最優(yōu)化，我們需要“發(fā)現(xiàn)流程”。業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)可以幫助我們將流程可視化并分析它們。精益提升應(yīng)該被放在整個價值鏈中考慮。所以我們應(yīng)同時實施流程管理與精益管理。

“精益架構(gòu)”（圖1）展現(xiàn)了對于精益的一些重要要求。首先我們需要在組織中長期使用精益技術(shù)來作為堅固的基石。移除浪費環(huán)節(jié)提升流動性也是精益生產(chǎn)非常重要的要求。但還有很多其他技術(shù)來幫助實現(xiàn)精益生產(chǎn)，比如：幫助實現(xiàn)流程和質(zhì)量評估可視化的技術(shù)，評估和維持持續(xù)改進(jìn)的技術(shù)。這些技術(shù)都可以幫助我們從客戶價值的角度實現(xiàn)真正的改進(jìn)。

圖1 精益架構(gòu)

通過每天采用這些技術(shù)，精益文化會慢慢被加入企業(yè)文化中。只有當(dāng)我們實現(xiàn)了所有這些精益管理的要求時，精益架構(gòu)才能承擔(dān)“持續(xù)的改進(jìn)”。

所以精益的第二次浪潮是采用更多的方法、思想和工具，以及長期建立精益思想，也是有關(guān)對于改變組織架構(gòu)、決定和習(xí)慣的充分準(zhǔn)備。為了消費者（當(dāng)然也是為了企業(yè)）我們不能遺漏任何一個可以提升的機(jī)會。

持續(xù)的改進(jìn)

精益可以幫助我們一步步提升，最終達(dá)到戰(zhàn)略性的提升。每天出現(xiàn)的問題都會被定義、衡量、分析、修正和控制。精益提供了很多技術(shù)來支持這個閉環(huán)的活動。深挖問題的根本總是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)問題出現(xiàn)時，人們通常會責(zé)怪流程設(shè)計的缺陷和IT輔助支撐的缺位。找出這些“慣犯”是我們提升的機(jī)會。但是他們是否是問題的真正原因？還是只是一些隱藏得更深的問題引起的“癥狀”？

實際情況是：組織里的很多問題根源都不在流程配置或是IT上，而是流程的“環(huán)境”。如果我們真的想要改進(jìn)問題的根源，我們可能需要討論一些諸如“組織結(jié)構(gòu)”，“業(yè)務(wù)規(guī)則”，“雇員激勵”的問題。如果我們真的想要采取精益管理，這些問題必須被討論?！氨韧暹呅巍笔且粋€有效的流程環(huán)境優(yōu)化工具，見圖2。

圖2 比同五邊形

業(yè)務(wù)流程在組織表現(xiàn)中起到了關(guān)鍵作用。流程環(huán)境可以對流程產(chǎn)生很大的影響。比同五邊形展現(xiàn)了流程的環(huán)境怎樣為企業(yè)表現(xiàn)最優(yōu)化對流程提供支撐。

業(yè)務(wù)流程通常是“無形”的，但是流程環(huán)境更為“有形”。這也是為什么很多改進(jìn)提升都沒有考慮整體情況而直接放在流程環(huán)境上。我們都聽說過IT中心、組織架構(gòu)中心、政策中心的不考慮其他因素的改進(jìn)項目。這樣是短淺的并且不能真正解決問題。為了優(yōu)化組織表現(xiàn)，以下重要的因素需要被整合考慮：

策略

表現(xiàn)

技術(shù)

業(yè)務(wù)規(guī)則

信息

知識

便利性，設(shè)備和工作地點

組織

人力資源

領(lǐng)先的精益管理組織將業(yè)務(wù)流程作為優(yōu)化整合調(diào)整流程環(huán)境的一種技術(shù)。通過以流程是否“增值”的視角來評判流程，以客戶為中心的目標(biāo)可以得到保證，多余流程可以被去除。

比同五邊形是一個發(fā)現(xiàn)與分析流程環(huán)境的有力援助。它可以幫助你提升客戶中心度，處理浪費以及發(fā)現(xiàn)問題的根本原因。

結(jié)束語

精益的思想是以最終結(jié)果為導(dǎo)向每天做得更好一點點的思想。精益的第二次浪潮是要雇員們參與進(jìn)精益生產(chǎn)中，運用創(chuàng)造力學(xué)習(xí)并享受這個過程！

企業(yè)精益生產(chǎn)失敗的原因很多時候出在看系統(tǒng)的角度上。由于長期以來缺乏一個流程導(dǎo)向的系統(tǒng)視角，沒有看到企業(yè)系統(tǒng)不同部分之間內(nèi)在、本質(zhì)的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致管理各環(huán)節(jié)的脫節(jié)。因此，AMT在幫助企業(yè)進(jìn)行管理提升和導(dǎo)入流程管理時更關(guān)注“整體最優(yōu)化“，即更強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向的端到端流程視角，打破部門壁壘，流程的設(shè)計與管理站在整個價值鏈的角度來考慮。精益管理也需要流程環(huán)境的變革，“更大的價值和更少的成本”，如何把精益管理通過流程融入企業(yè)文化是企業(yè)家們在殘酷競爭環(huán)境中值得思考的問題。