對市政工程項目管理的探討

摘 要：本文結(jié)合市政工程項目經(jīng)營管理工作中成本控制的認(rèn)識，探討運用科學(xué)管理方法和手段加強(qiáng)項目成本控制的方法。

關(guān)鍵詞：市政工程；項目經(jīng)營；成本控制；掙值管理

1 市政工程項目管理的特點

隨著城市化的進(jìn)程加快，為了滿足城市現(xiàn)代化的需要以及人們的生活需求，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，作為民生工程的市政工程項目發(fā)展，直接對城市化的建設(shè)起了至關(guān)重要。例如公共交通設(shè)施、城市防洪的給水、排水基礎(chǔ)設(shè)施、包括燃?xì)?、管道、環(huán)境衛(wèi)生及照明等建設(shè)，使市政工程項目呈現(xiàn)多樣性，主要包括以下幾個方面：①項目規(guī)模大，施工性質(zhì)不同，地質(zhì)環(huán)境位置變化多。受限自然、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的影響，涉及到資金運轉(zhuǎn)，人員調(diào)配等諸多問題。復(fù)雜程度高。②成本不確定性因素多，由于市政工程項目具備多樣化，施工隊伍具有綜合技術(shù)能力、人工、材料、機(jī)械設(shè)備也存在不確定因素，給項目成本控制帶來不確定因素。③改建和擴(kuò)建原有的工程，對于施工現(xiàn)場原有的基礎(chǔ)設(shè)施的保護(hù)，需要投入資金，增加項目成本，也是工程施工的難題。④民生工程涉及城市形象，對企業(yè)的社會效益，產(chǎn)品的“知名度”都是影響。市政工程項目多數(shù)要求，“爭市優(yōu)，創(chuàng)區(qū)優(yōu)”的品牌，工期緊，占用資金多。因此，市政工程項目管理運用科學(xué)管理方法和手段，對整個施工過程中的管理尤為重要。加強(qiáng)成本控制，合理降低成本，提高項目管理水平。

2 實施市政工程項目經(jīng)營管理的意義

作為施工企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入取決于項目經(jīng)營管理，貫穿于工程項目的決策、計劃、實施和結(jié)束工作的全過程。提高市政工程項目建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)應(yīng)做好如下工作：

2.1 項目經(jīng)營管理必須抓好施工組織設(shè)計

項目經(jīng)營管理必須優(yōu)選施工組織設(shè)計方案，是編制工程投資估算，總概算和招投標(biāo)文件的主要依據(jù)。因此，根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點，結(jié)合企業(yè)自身的能力、技術(shù)、工藝、設(shè)備的實際情況，以科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、合理的原則選擇方案。施工組織設(shè)計要體現(xiàn)全面性、可行性、科學(xué)性和針對性，又要有經(jīng)濟(jì)有效，實現(xiàn)設(shè)計和施工技術(shù)的一體化。這樣才能把握成本控制目標(biāo)。合理組織工程施工，強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理，盡可能縮短施工期，減少成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益意義重大。

2.2 項目經(jīng)營管理要精心組織投標(biāo)方案

市政工程項目市場化后，企業(yè)面對市場化競爭，應(yīng)做足投標(biāo)競爭方案的功課。根據(jù)施工環(huán)境和自身的條件爭取得到工程施工任務(wù)，投標(biāo)前期，對信息收集至關(guān)重要，通過對信息分析和篩選，還需認(rèn)真研究投標(biāo)的策略。具體應(yīng)做到以下：①優(yōu)選施工組織設(shè)計方案，確定最有效工期前提，對所要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合同，預(yù)算最低成本。②預(yù)算最低成本的基礎(chǔ)，合理適當(dāng)確保利潤最大化。③投標(biāo)報價要講究技巧，設(shè)定最大化和最低限度。

2.3 項目經(jīng)營管理實施施工過程的績效管理

施工過程的績效管理可以分析項目進(jìn)度實施與期望目標(biāo)之間差異，確定工程造價、勞動力、材料、機(jī)械的消耗出現(xiàn)的偏差。搞好施工績效管理能夠預(yù)測完成工程比例與成本計劃后期需要的各種投入，預(yù)算已經(jīng)完成工程的目標(biāo)成本，實現(xiàn)的預(yù)期利潤，通過項目經(jīng)營的績效管理可以控制成本的偏差，對后期工程采取有效措施降低成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，重視施工過程的績效管理工作，制定相應(yīng)嚴(yán)格的制度，實行績效管理工作責(zé)任制，加強(qiáng)項目進(jìn)度預(yù)算驗工計價的控制，實現(xiàn)對成本的可控性。

3 市政工程項目成本控制的措施

3.1 實施項目施工前的成本控制

工程項目中標(biāo)后，對工程量通過運用預(yù)算編制，確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。以此基礎(chǔ)充分考慮存在可變因素。對相關(guān)工程項目做統(tǒng)計，計算分項分部工程量消耗的工、料、機(jī)數(shù)量定額。然后結(jié)合設(shè)計圖紙，對項目相關(guān)技術(shù)資料的實施方法進(jìn)行可行性分析，編制相應(yīng)的分項分部工程管理費用適宜定額。審查施工的方案，將成本與進(jìn)度有機(jī)的結(jié)合起來，調(diào)整工期的人力資源配制，確定定額消耗的節(jié)約量最大限度，必須充分結(jié)合目標(biāo)成本控制范圍的基礎(chǔ)，從功效的提高上改變施工方案，制定出經(jīng)濟(jì)性較強(qiáng)的具體分布實施計劃方案。因此，事先確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)。通過與項目施工隊簽訂合同，能夠逐項分析成本控制的理由，引導(dǎo)項目的實施隊伍接受成本控制標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到事前成本控制的目標(biāo)。

3.2 實施期間的成本控制

3.2.1 實施期間材料成本的控制

占工程直接費比例大的是材料費，材料成本的控制有助于降低工程成本。因此，材料費控制極其重要，材料成本來源價格和數(shù)量，施工前，應(yīng)對市場行情全面調(diào)查，貨比三家，對材料的質(zhì)量要把握，擇優(yōu)購料，實現(xiàn)材料價格控制。同等的材料質(zhì)量，要舍遠(yuǎn)近求，減少運輸費用。合理組織運輸，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，以降低運輸成本。在數(shù)量控制方面，要考慮資金、時間合理性，儲備庫要合理堆放進(jìn)貨材料，減少搬運。同時根據(jù)施工的進(jìn)度，要次序安排材料批量和批次的進(jìn)場，降低材料儲備。依據(jù)實施計劃方案確定的材料消耗量，實行按定額領(lǐng)料制度，超出限額領(lǐng)料，要分析落實到位。加強(qiáng)現(xiàn)場管理，認(rèn)真實行計量驗收，余料回收制度，從源頭降低材料的消耗。

3.2.2 安全質(zhì)量的控制

安全質(zhì)量是施工企業(yè)的命脈，優(yōu)質(zhì)的“品牌”才能拓展市場的空間。因此，不折扣按照國家標(biāo)準(zhǔn)組織施工，嚴(yán)格操作規(guī)程的安全生產(chǎn)，制定自查、互檢、交驗管理制度，健全交接班記錄，加強(qiáng)檢查已完工的工程保護(hù)，監(jiān)督安全生產(chǎn)的各項工作，要做到及時發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力。杜絕安全事故隱患，避免工程返工和修補增加成本，尤其防止重大質(zhì)量、事故造成的重大損失。同時，還要不斷提高改進(jìn)施工工藝，縮短施工進(jìn)度。

3.2.3 加強(qiáng)對項目進(jìn)度和績效管理的掙值管理

掙值管理方法是一種分析項目實施與期望目標(biāo)之間的偏差分析法。根據(jù)項目的進(jìn)度計劃，在考慮項目執(zhí)行的綜合績效時，將項目在某個時間點上的成本計劃值（PV）、實際成本值（AC）和掙值（EV）綜合起來考慮。是一種預(yù)算實際成本，以截止到某個時間點為止，項目實際的成本開支所完成的項目工作的預(yù)算。體現(xiàn)成本計劃值、實際成本和掙值之間的關(guān)系。在市政工程管理工程施工過程的應(yīng)用中，利用掙值管理方法進(jìn)行項目績效分析（包括項目成本開支情況、項目進(jìn)度執(zhí)行情況等）。綜合分析成本計劃值、實際成本和掙值時，可以對項目績效作以下幾個方面的分析：可以對成本計劃值、實際成本偏差分析：①成本偏差CV=EV-AC；②成本偏差百分比（%）=（EV-AC）/EV=CV/EV；③成本指數(shù)CPI=EV/AC；對項目進(jìn)度偏差分析；④進(jìn)度偏差SV=EV-PV；⑤進(jìn)度偏差百分比（%）=（EV-PV）/PV；⑥進(jìn)度指數(shù)SPI=SV/PV；在上述指標(biāo)中，可以把握截至項目的某個階段為止，計劃與實際開支的成本的差值以及進(jìn)度偏差。對于預(yù)期項目的進(jìn)度實際完成的工作與實際成本和成本計劃的比對，可以對以后施工的布署在實施施工過程具有實際意義。

4 結(jié)束語

做好市政工程項目管理，要結(jié)合實際的環(huán)境情況，保證工程質(zhì)量的前提，強(qiáng)化成本控制是市政企業(yè)當(dāng)前重要工作。競爭激烈的市場化要實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，加快企業(yè)項目管理的建設(shè)，由于體制改革的滯后項目管理工作薄弱問題諸多。因此，完善企業(yè)內(nèi)部成本控制，做好績效管理、項目進(jìn)度、投資控制的過程管理，根據(jù)具體的情況，科學(xué)合理的成本控制，采用掙值管理的項目績效分析，切實把控成本與進(jìn)度，促進(jìn)企業(yè)效益的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻(xiàn)

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