M服裝企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的問(wèn)題及原因分析

摘要：當(dāng)前我國(guó)中小服裝企業(yè)的數(shù)量逐漸增加，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占重要的地位。ERP從一出現(xiàn)就引起了企業(yè)界的普遍關(guān)注，并經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的軟件供應(yīng)商。然而由于ERP系統(tǒng)模塊多、功能復(fù)雜、投入大，對(duì)企業(yè)的技術(shù)力量、資金實(shí)力以及人員素質(zhì)都有較高的要求。一方面，ERP一直被視為是大型企業(yè)的“專利”，中小企業(yè)不可能、也不適合實(shí)施ERP進(jìn)行管理。而另一方面，中小企業(yè)又處于高速成長(zhǎng)和發(fā)展中，在管理上存在著各種各樣的問(wèn)題，出現(xiàn)越來(lái)越多的中小企業(yè)迫切需要通過(guò)應(yīng)用ERP對(duì)企業(yè)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行改善，從而突破自身發(fā)展的制約，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并借助信息化的管理手段，不斷推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：ERP采購(gòu)管理銷售管理庫(kù)存管理財(cái)務(wù)管理

0 引言

我國(guó)開(kāi)展ERP的研究與應(yīng)用到現(xiàn)在已有20多年歷史，期間經(jīng)歷了由初步應(yīng)用到推廣應(yīng)用、由MRPⅡ到ERP、由ERP的技術(shù)研究到ERP產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)而發(fā)展成為ERP產(chǎn)業(yè)的不同階段。

1 M服裝企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)前業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題及原因分析

1.1 銷售管理中的問(wèn)題及原因

1.1.1 銷售管理決策缺乏綜合性數(shù)據(jù)指標(biāo)支持。M公司要求銷售部做下一年的銷售計(jì)劃，這些數(shù)據(jù)多是從之前傳統(tǒng)的進(jìn)銷存軟件里的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊取出來(lái)的數(shù)據(jù)，每個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)都是獨(dú)立的，數(shù)據(jù)指標(biāo)沒(méi)有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性，而這種問(wèn)題出現(xiàn)的原因就是缺乏供應(yīng)鏈上下游協(xié)同信息化的系統(tǒng)支持。日常的銷售占比、銷售同期對(duì)比、周期銷售曲線趨勢(shì)、環(huán)比、銷售增長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)、毛利率分析等，只能通過(guò)人工手工進(jìn)一步計(jì)算，大大地增加了人力成本，工作效率大大降低。

1.1.2 價(jià)格策略不能有效地執(zhí)行。M公司在銷售管理中的價(jià)格策略的制定顯得凌亂和盲目。全國(guó)的經(jīng)銷商100多家，直營(yíng)店鋪200多家，目前的銷售部門更多地的是依據(jù)市場(chǎng)的隨時(shí)變化而臨時(shí)制定的，制定后的價(jià)格不能實(shí)時(shí)傳遞到全國(guó)的200多家店鋪的銷售人員手里，導(dǎo)致賣出的商品價(jià)格和公司定價(jià)有一定差異，銷售部無(wú)法按照實(shí)際的定價(jià)來(lái)分析執(zhí)行下一步價(jià)格策略。

1.1.3 忽視了終端銷售管理。隨著M公司的店鋪不斷增加，銷售部主管一心只抓店鋪終端銷售業(yè)務(wù)，忽視了對(duì)終端店鋪的銷售管理，在大力推廣店鋪促銷活動(dòng)的時(shí)候，延遲終端信息數(shù)據(jù)的傳輸和上報(bào)，導(dǎo)致公司總部不能及時(shí)的按照終端銷售報(bào)表制定下一步的銷售策略和銷售計(jì)劃。

1.2 采購(gòu)管理中的問(wèn)題及原因

1.2.1 經(jīng)銷商的采購(gòu)管理和控制不足，導(dǎo)致延長(zhǎng)采購(gòu)提前期和到貨期。隨著下游經(jīng)銷商的發(fā)展增快，一般規(guī)模大小的經(jīng)銷商訂貨的SKU個(gè)數(shù)是3000多個(gè)，而讓這100多家經(jīng)銷商在規(guī)定的訂貨時(shí)間內(nèi)完成訂單這個(gè)過(guò)程經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，訂單交期延后、甚至遺漏訂貨，這些問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮，從而造成整個(gè)訂貨進(jìn)度的延期，給M公司帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)損失。

1.2.2 企業(yè)信息共享程度弱，采購(gòu)流程不能得到嚴(yán)格控制，采購(gòu)時(shí)效性差，無(wú)法了解和控制到貨時(shí)間，采購(gòu)過(guò)程未能得到監(jiān)督，采購(gòu)控制也通常是事后控制。

1.2.3 對(duì)下游經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)評(píng)估和跟蹤不確定。在傳統(tǒng)的管理模式下，采購(gòu)部門人員為保證向上游供應(yīng)商下的采購(gòu)訂貨量達(dá)到實(shí)際需要的數(shù)量，往往要考慮很多方面信息，一方面要根據(jù)庫(kù)存管理部門提供的剩余庫(kù)存量和采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)參考，另外，還要考慮下游經(jīng)銷商的訂貨情況，最終要結(jié)合考慮采購(gòu)提前期、上游的供應(yīng)周期等諸多因素，才能最終向上游供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單。

1.2.4 采購(gòu)訂單管理混亂。采購(gòu)訂單的執(zhí)行情況難以隨時(shí)更新、跟蹤、監(jiān)控，很難得到一段時(shí)期內(nèi)訂單數(shù)量是多少、交貨數(shù)量、未交貨數(shù)量及是否延誤交貨期的準(zhǔn)確信息造成采購(gòu)部門接受客戶訂單依據(jù)不足，造成客戶的滿意度大大降低。

1.3 庫(kù)存管理中的問(wèn)題及原因

1.3.1 庫(kù)存是一把雙刃劍，在需要有效保持一些產(chǎn)品的安全庫(kù)存的同時(shí)還需盡量避免呆滯庫(kù)存。M公司在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)之前，安全庫(kù)存沒(méi)有設(shè)置，導(dǎo)致常備庫(kù)存的貨品經(jīng)常性的缺乏，從而嚴(yán)重影響終端的銷售情況，降低銷售利潤(rùn)；而滯銷的貨品沒(méi)有及時(shí)得到有效合理地分析統(tǒng)計(jì)，難以消化，日積月累下來(lái)，庫(kù)存量越來(lái)越大，雖然明明知道有很多遺留庫(kù)存，但是沒(méi)有進(jìn)行有效而合理的退庫(kù)返庫(kù)。

1.3.2 品牌經(jīng)理或者采購(gòu)人員無(wú)法得到每一個(gè)SKU(款色)的庫(kù)存的備貨量、預(yù)留量、可用量、可發(fā)貨量，再次進(jìn)行重新購(gòu)買，導(dǎo)致庫(kù)存越來(lái)越多，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率差，而整個(gè)倉(cāng)庫(kù)隨著貨品的增多與積壓也漸漸處于一個(gè)無(wú)序的狀態(tài)，增加了庫(kù)存的消化難度。

1.3.3 庫(kù)房管理流程不規(guī)范，庫(kù)存貨品管理存在很多疏漏。庫(kù)存數(shù)與財(cái)務(wù)賬面數(shù)無(wú)法對(duì)應(yīng)，商品的庫(kù)存情況不能被準(zhǔn)確的定位，而且缺乏對(duì)存貨的可用量控制，有時(shí)甚至?xí)谕境霈F(xiàn)缺貨問(wèn)題，大大的阻礙了終端的銷售。

1.3.4 直營(yíng)店鋪的日常POS單據(jù)不能實(shí)時(shí)傳輸?shù)組公司總部，導(dǎo)致總部不能實(shí)時(shí)的根據(jù)門店的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行配貨，阻礙了門店正常的補(bǔ)貨業(yè)務(wù)，導(dǎo)致門店的銷售受阻，降低了門店配貨業(yè)務(wù)的管理質(zhì)量，嚴(yán)重影響了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)情況。

1.4 財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題及原因

1.4.1 現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金不足或處于閑置，閑置資金不能參與貨品的周轉(zhuǎn)，資金的使用缺乏規(guī)劃。

1.4.2 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢，導(dǎo)致資金難以回收。由于缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的收款措施，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款不能及時(shí)兌現(xiàn)或出現(xiàn)呆賬的情況。

1.4.3 存貨控制差，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的狀況：月末庫(kù)存資金的占用會(huì)超過(guò)公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)額，從而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈活。

1.4.4 財(cái)務(wù)分析能力還比較薄弱，財(cái)務(wù)人員之前的工作每月只需填制憑證，對(duì)賬簿進(jìn)行登記，主要負(fù)責(zé)一些財(cái)務(wù)報(bào)表的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，很少涉及財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容，缺少償債能力、盈利能力等能夠反映企業(yè)的財(cái)務(wù)情況的分析和反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的分析。即使涉及財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容，而只有少量的指標(biāo)作數(shù)量上的分析，而為何導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因卻很少分析。

1.4.5 由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)運(yùn)用的軟件是獨(dú)立的，二者不能有效地統(tǒng)一，財(cái)務(wù)在核算產(chǎn)品成本時(shí)只能模糊的按照產(chǎn)品大類分配，不能細(xì)化到每個(gè)產(chǎn)品中，對(duì)成本異常的數(shù)據(jù)很難發(fā)現(xiàn)具體產(chǎn)生的原因，是哪個(gè)產(chǎn)品形成的，不能有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本管理控制。

1.4.6 成本核算和控制方面薄弱。該公司向供應(yīng)商提交的訂單金額沒(méi)有精確評(píng)估，最終超過(guò)成本預(yù)測(cè)，已無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，造成資金積壓周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)。成本控制是一項(xiàng)艱巨的工程，企業(yè)管理中所使用的成本管理方法如果不科學(xué)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析。

2 結(jié)論

ERP系統(tǒng)是一個(gè)功能與數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)極為復(fù)雜、跨部門應(yīng)用對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面管理的大型軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)越大通用性越難，選擇好適用于M服裝公司業(yè)務(wù)實(shí)際需求特點(diǎn)的 ERP系統(tǒng)是應(yīng)用成功的前提條件，這也是ERP系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程的一個(gè)重要工作階段。根據(jù)M公司目前業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題及原因分析，也給該公司的選型提供了可行的依據(jù)。

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