淺談跨國并購中的企業(yè)文化融合問題

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程的不斷加快以及我國企業(yè)國際發(fā)

展的日益深入，跨國并購已逐漸成為我國企業(yè)拓展國際市場、壯大企業(yè)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好發(fā)展的有效手段。但企業(yè)文化融合問題日漸成為我國企業(yè)跨國并購成功與否的關(guān)鍵。本文通過跨國并購中文化融合的類型和階段分析，為我國企業(yè)拓展國際市場，實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展提供有價(jià)值和有意義的經(jīng)驗(yàn)介紹，幫助有志于跨國經(jīng)營的企業(yè)樹立企業(yè)文化融合的意識(shí)，解決文化沖突、實(shí)現(xiàn)成功的跨國并購。

關(guān)鍵詞：跨國并購文化融合實(shí)施方案文化沖突

0 引言

目前，中國改革開放的步伐日益加快，改革力度不斷加強(qiáng)，開放程度也不斷加深，不僅吸引越來越多的跨國公司來華投資，更加刺激了我國企業(yè)不斷走出去實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營，越來越多的企業(yè)積極開展對(duì)外直接投資，并購成為重要的形式。隨著交流的加劇文化的沖突和融合成為企業(yè)兼并的重要問題，甚至影響企業(yè)兼并的成敗。在這樣背景下，制定企業(yè)文化融合的實(shí)施方案，解決文化沖突問題顯得尤為重要。

1 跨國并購中的文化模式

不同國家有著眾多的文化差異，怎樣解決文化差異是跨國并購的重要問題。每個(gè)企業(yè)有著不同的文化背景，有著完全不同的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營理念和經(jīng)營歷史；跨國企業(yè)因?yàn)槠渖婕翱缭絿?，更有著不同的政治法律背景熏陶。在兼并外國企業(yè)中，更是對(duì)兩種完全不同政治法律熏陶下發(fā)展的企業(yè)文化的整合，強(qiáng)弱不同的兩個(gè)企業(yè)整合過程中，有三種不同的文化整合模式。根據(jù)企業(yè)力量的對(duì)比選擇適宜的文化模式有利于企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)融合的發(fā)展。其中文化的整合是對(duì)企業(yè)原有文化的揚(yáng)棄，是在汰劣留優(yōu)的基礎(chǔ)上對(duì)新企業(yè)文化孕育再造，能夠?qū)崿F(xiàn)重組企業(yè)的文化交融和超越。具體而言文化模式有著三種：即文化的融合模式、文化的促進(jìn)模式以及文化的再生模式。

1.1 文化融合模式 在進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并購雙方企業(yè)的時(shí)候，如果雙方企業(yè)文化優(yōu)勢相當(dāng)，這時(shí)候很難發(fā)生文化吞并的情況，雙方都很欣賞對(duì)方的企業(yè)文化優(yōu)秀部分，就可以適當(dāng)吸取對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，調(diào)整或改變自身企業(yè)原有文化中的一些不良的因素。當(dāng)企業(yè)并購后，兩種優(yōu)秀文化可以相互滲透、交融，吸收彼此的優(yōu)點(diǎn)，以進(jìn)行最終的融合，而融合后所形成的雙方是相互認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化等混合的、超越單個(gè)文化的一種新型文化。當(dāng)雙方互相認(rèn)同、且并抱著虛心的態(tài)度相互學(xué)習(xí)的文化整合方式會(huì)取得巨大功效，相反如果強(qiáng)強(qiáng)不容，不肯改變以相互交融，那么兼并將難以持續(xù)。

1.2 文化促進(jìn)模式 當(dāng)一種弱文化受到強(qiáng)文化沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能保持基本模式不變，其價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定，不容易受到弱文化的影響。強(qiáng)文化會(huì)在一些具體的文化外觀上作適應(yīng)性的改變，使原有的文化功能更加完善，更加能夠承載弱勢文化的需求，有利于雙方合作開展進(jìn)行，從而促進(jìn)整體效益的提高。

1.3 文化再生模式 弱弱合并的企業(yè)雙方常常采用的就是文化再生的模式。當(dāng)較弱的兩方想通過整合成為較強(qiáng)的企業(yè)，雙方都有著改變?cè)械钠髽I(yè)文化，造就嶄新的企業(yè)的愿景，這也是合并的原旨。合并后，在引入其他企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上再形成適合自身企業(yè)的全新文化，從而使雙方原有的企業(yè)文化完全消失。這類似于企業(yè)的新設(shè)合并，通過這種整合方式，企業(yè)易于使用新技術(shù)、新科技，同時(shí)員工也易于融合為一體。

2 并購企業(yè)文化融合的歷程

企業(yè)并購后的文化整合過程是一項(xiàng)長期而艱巨的系統(tǒng)工程，并非一蹴而就就能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)并購文化融合大致需要經(jīng)歷原文化識(shí)別與鑒定、新文化設(shè)計(jì)與融合計(jì)劃、新文化導(dǎo)入、新文化融合、新文化管理五個(gè)階段，每個(gè)階段都關(guān)系到文化融合的成敗，企業(yè)跨國兼并應(yīng)當(dāng)考慮具體情況，使得跨國兼并順利實(shí)現(xiàn)。

首先就是原有的文化識(shí)別和鑒定階段，這一階段要求全面識(shí)別和鑒定目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，確認(rèn)各自文化的核心要素，分析兩者的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，辨別相互沖突和重疊的領(lǐng)域，確定文化融合的最佳方式。第二階段是新文化設(shè)計(jì)和文化融合計(jì)劃階段，這一階段要求在對(duì)并購雙方企業(yè)文化進(jìn)行全面識(shí)別和鑒定的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新企業(yè)文化，并制定科學(xué)的文化融合計(jì)劃和步驟。第三階段是新文化導(dǎo)入階段，這一階段根據(jù)文化融合計(jì)劃，適時(shí)地將新的企業(yè)文化漸進(jìn)地導(dǎo)入目標(biāo)企業(yè)或并購企業(yè)中。第四階段是新文化融合階段，這是一個(gè)較為漫長的企業(yè)文化變遷的過程。在這個(gè)過程中，要注意根據(jù)新的情況及時(shí)調(diào)整新企業(yè)文化的設(shè)計(jì)，使文化融合得以有效地進(jìn)行。對(duì)于跨國并購尤為重要。最后一個(gè)階段是新文化管理階段，新企業(yè)文化的導(dǎo)入并不意味著企業(yè)文化融合的結(jié)束，相反，由于文化融合是一個(gè)長期的過程，因此，有必要進(jìn)行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 跨國并購中的企業(yè)文化融合的策略

3.1 包容文化的差異性 進(jìn)行跨國經(jīng)營，一定要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，要充分了解本國與東道國的文化差異，做到能夠?qū)崿F(xiàn)文化包容。對(duì)待差異，首先要做好差異的了解和調(diào)查，了解清楚差異之后根據(jù)差異制定不同的措施，保障企業(yè)運(yùn)營的持續(xù)性和健康性，在存異的同時(shí)求同，盡量改變、減小兩者之間的差異。在歐洲，企業(yè)員工習(xí)慣于按時(shí)上下班，沒有加班觀念，同時(shí)根據(jù)基督教的約束，星期天不能夠上班，而中國人就沒有這一點(diǎn)，這一點(diǎn)為西方人所不能理解，我國企業(yè)跨國并購一定要考慮到外國文化宗教的特點(diǎn)，充分尊重差異，能夠改正的就要改正，能夠包容的就要包容?？鐕?jīng)營兼并的時(shí)候應(yīng)當(dāng)首先重視差異，其次尊重可容忍的差異，最后找到平衡點(diǎn)，樹立根本的價(jià)值觀，求同存異，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

3.2 根據(jù)企業(yè)文化實(shí)力去選擇整合模式 回歸企業(yè)的實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)力和文化的可普及性和接受度等，選擇整合模式，不能將自己的企業(yè)文化“強(qiáng)加于人”。明基作為一個(gè)年輕的企業(yè)，與德國西門子這樣的傳統(tǒng)大型企業(yè)有著較大的實(shí)力差距。在兼并過程中明基希望通過向西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門灌輸明基文化，希望改變西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門傳統(tǒng)的管理風(fēng)格和文化觀念，最終并購失敗。這與明基沒有選擇合適的整合模式有著重要的關(guān)系。我國企業(yè)跨國兼并一定要根據(jù)雙方的實(shí)力水平和各自意愿選擇合適的整合模式，最大程度實(shí)現(xiàn)雙方的互利共贏和和諧共生。

3.3 深入了解外國的法律法規(guī)和風(fēng)俗習(xí)慣 法規(guī)習(xí)俗的挑戰(zhàn)是跨國公司進(jìn)行文化整合面臨的另一個(gè)重要問題。在歐洲，工會(huì)的力量極為龐大，甚至可能成為影響企業(yè)發(fā)展的重大因素，但是我國工會(huì)就沒有那么強(qiáng)大的實(shí)力企業(yè)兼并首先面對(duì)的就是有著充分法律素養(yǎng)和權(quán)利意識(shí)以及維權(quán)組織工會(huì)的挑戰(zhàn)，所以企業(yè)一定要深入了解外國的法律法規(guī)，尤其是勞工法和社會(huì)保障法，實(shí)現(xiàn)法律的無違和社會(huì)風(fēng)俗的遵從，同時(shí)積極履行社會(huì)責(zé)任，樹立良好企業(yè)形象。

4 結(jié)論

總之，一個(gè)成功的企業(yè)并購離不開有效的文化融合。企業(yè)要想成為強(qiáng)大的跨國企業(yè)，就要使企業(yè)文化具備極強(qiáng)的包容性和連續(xù)性，必須要有能力避免文化間的沖突，這樣才能有效降低企業(yè)并購文化的沖突風(fēng)險(xiǎn)。要想有效避免文化沖突就需要企業(yè)更加重視文化融合的問題，確立科學(xué)的文化融合理念，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合自身實(shí)際的文化融合策略，以形成良好的企業(yè)文化融合模式。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合有利于促進(jìn)我國企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)跨國兼并、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際運(yùn)營，推動(dòng)我國企業(yè)早日成為跨國性國際性大企業(yè)！

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作者簡介：虞衛(wèi)兵（1974-)，男，浙江臨海人，本科，國網(wǎng)臺(tái)州供電公司助理政工師，研究方向：企業(yè)文化。

吳瑞文（1985-），男，山西大同人，碩士研究生，國網(wǎng)臺(tái)州供電公司檢修分公司變電檢修室工程師，研究方向：高壓試驗(yàn)。