蒲公英原則：挖掘創(chuàng)新人才

就如草坪中的蒲公英，明明具備很多有益作用卻總被當作雜草除去一樣，人群中的“異類”（無論是行為還是思維層面有別于普通人群）總是不適合標準化的工作。然而，如果能夠根據(jù)這些“異類”的能力安排相應(yīng)的工作環(huán)境，往往會產(chǎn)生意想不到的價值

在2013年5月舉行的年度用戶大會上，德國跨國軟件巨頭思愛普（SAP AG）宣布，計劃雇傭上百個自閉癥人士。到2020年，自閉癥人士占到全公司員工的1%。一般公司雇傭新員工絕對不會需要這些特質(zhì)。事實上，由于自閉癥人士的社交障礙與奇特的行為模式，常常讓他們無法參與工作。思愛普為什么要采取這種非常規(guī)舉動，這算是一種慈善行為還是在體現(xiàn)企業(yè)的社會責任？都不是。

思愛普的這一決策背后是強大的商業(yè)邏輯。“我們認為，創(chuàng)新來源于‘邊緣’?！币幻紣燮崭吖鼙硎?，“只有雇傭那些擁有與眾不同想法的人來激發(fā)創(chuàng)新，思愛普才能充分應(yīng)對21世紀的挑戰(zhàn)?！备唧w來說，公司發(fā)現(xiàn)一些自閉癥患者的能力非常適合執(zhí)行一些重要的信息技術(shù)工作，公司動機很簡單：雇傭那些能把工作完成得最好的員工。

事實上，如果這種想法能得到進一步延展，對公司和社會都極為有益。思愛普的舉動體現(xiàn)了一種新興的管理原則，我們可以稱之為“蒲公英原則”，為思考人力資源管理提供了另一種方式。在某種程度上，這一原則徹底顛覆了雇傭和管理人力的基本宗旨。

自閉癥的特質(zhì)

思愛普這一創(chuàng)舉主要是受到丹麥咨詢公司Specialisterne（意為專家）經(jīng)驗的啟發(fā)。Specialisterne公司的客戶包括微軟、思科、思愛普等多家跨國巨頭，而其訓(xùn)練有素的員工中差不多75%或多或少有些自閉癥障礙。從一開始，Specialisterne公司就堅持要依靠自閉癥人士的獨特才能來參與市場競爭，而非其他人的善意。

事實上，自閉癥的特質(zhì)很適合某些特定工作，譬如軟件測試、質(zhì)量管理和安全監(jiān)控。以軟件測試為例，這項工作單調(diào)重復(fù)而且復(fù)雜，而大多數(shù)人耐性有限，不可能一直把這份工作做得很完美。而且，軟件測試屬于單個人的作業(yè)，需要不斷自行調(diào)整計算機輸入和查看軟件輸出結(jié)果。這些工作需求恰好與自閉癥人士的特點吻合：擁有集中注意力于細節(jié)、樂于進行重復(fù)工作的特殊才能；更重要的是，自閉癥人士對社交無所適從卻能在只需要一個人的工作上表現(xiàn)出色。

當然，并非所有自閉癥人士都有能力和動機來做好這些工作，不過有一點毋庸置疑，有著自閉癥譜系障礙的人群其實擁有各種各樣的特殊才能。有效評估與培訓(xùn)，對于理解員工能做什么以及安排他們到他們擅長的舒適領(lǐng)域，至關(guān)重要。

Specialisterne并不孤單，在其影響下，比利時帕斯維克（Passwerk）、德國奧迪康（Auticon）和美國阿司匹泰克（Aspiritech）等公司都發(fā)起了類似的項目。這些公司獲得了意想不到的重要收益。

一些管理者在指導(dǎo)自閉癥人士的工作中學(xué)會了設(shè)計工作環(huán)境，來最大化自閉癥人士的工作效力；以及調(diào)整管理模式，適應(yīng)單一員工的管理。而這些經(jīng)驗還可以進一步應(yīng)用到更大范圍的公司管理中。換言之，從員工的角度來考慮工作環(huán)境為管理者提供了又一有力工具，能夠?qū)旧舷露鄠€方面產(chǎn)生影響。

讓“蒲公英”變身風景

蒲公英這個比喻在工作場合有些怪異。對很多人來說，蒲公英是討厭的東西，是會破壞漂亮綠草坪的野草。但是，蒲公英其實有很多積極的作用。它的根可以烘烤后作為咖啡的替代品，葉子可食用，也能做肥皂，富含鈣、鉀、鐵、錳和維他命A、C、E、K，核黃素和β-胡蘿卜素。加拿大研究者甚至發(fā)現(xiàn)蒲公英根的提取物也許能抗癌。

蒲公英擁有這么多價值，為什么人們會覺得它是野草？答案在于“環(huán)境”：在一片精心修整的草坪上，黃色的蒲公英、鋸齒狀的葉子與長長的莖干與四周環(huán)境格格不入。然而，在不需要整齊劃一的環(huán)境里，我們可以推崇蒲公英與眾不同的特色。

Specialisterne里的自閉癥人士就像野草，不適合那些固化的工作類型。然而，一旦公司設(shè)計了適合發(fā)揮個人特質(zhì)的環(huán)境，那些在其他地方束手束腳的人們就可以產(chǎn)生巨大的價值。

蒲公英原則對傳統(tǒng)的人力資源管理提出挑戰(zhàn)。通常公司的人力資源來自自上而下的招聘，由公司決定需要怎樣的員工，在職位描述中列明需要的特質(zhì)、能力、技巧以及所需要承擔的責任。根據(jù)這些描述，公司人力部門制定清單，對照清單在人才市場或者公司內(nèi)部尋覓合適人選。這種方式有時候效果很不錯。

不過，有時候也會讓公司錯失真正的能人。很多時候，一些杰出的成功人士本質(zhì)上并不符合傳統(tǒng)的人才觀，尤其是在科技行業(yè)，諸如比爾？蓋茨、喬布斯，都是中途輟學(xué)。所以，公司有時候也需要采取不拘一格的方式，更多地收服這世界上形形色色的人才。如今思愛普和Specialisterne做出了一些創(chuàng)舉，未來這樣的例子會越來越多。

不僅是自閉癥人士，很多科技工作者都多少有些行為異常。譬如，有一名供職于跨國企業(yè)的經(jīng)理曾經(jīng)試圖說服老板雇傭一名才華橫溢的軟件工程師，可惜這名候選人雖然技術(shù)一流、對公司的核心軟件認識甚深，但也很“與眾不同”：他在社交場合容易緊張，面試時也是如此，當眾發(fā)言存在困難，與非技術(shù)的同事交流不暢。所以，公司自始至終沒有聘用他。

當然，也有些公司在收攏古怪天才方面頗有一套。一位曾供職微軟的風險資本家就曾經(jīng)表示，“每一個產(chǎn)品的核心群組中，總有一個非常有能力的人，不過他們總會有點奇怪，我們覺得這屬于‘能激發(fā)靈感的怪癖’?！边@種怪癖會表現(xiàn)在態(tài)度、習慣或者不愿意撇開與工作無關(guān)的興趣。

如何管理這些形形色色的“怪才”？一家信息技術(shù)企業(yè)的總裁講述了這樣一個故事：我們有一名明星員工，一心希望成為音樂家。他辭掉了前面一份工作（一家知名企業(yè)，在那兒他積攢了一筆財富），現(xiàn)在每周為我工作20到30小時，因為我同意讓他出去巡演、錄制CD，好幾周都不用出現(xiàn)在公司?！斑@是個機會，我覺得這樣的條件不錯。”

類似地，一名軟件公司的CEO也表示，為了不再掙扎在不成則敗的死亡線上，她公司有一名高級開發(fā)人員用一半的工作時間投身變革軟件專利法的政治活動。她偶然發(fā)現(xiàn)后，也予以理解。

當前，科技行業(yè)的很多管理者都在調(diào)整人力管理的思想和方式，采取的措施也在一定程度上體現(xiàn)出蒲公英原則：不拘一格，提供適合不同人才的工作環(huán)境。不要把這種調(diào)整環(huán)境適應(yīng)人才需求的行為視作特例，對于并不是特別古怪的員工，也應(yīng)順應(yīng)他們的需求重構(gòu)工作環(huán)境。這樣不僅能更好地調(diào)動員工積極性，創(chuàng)造更多價值，而且能吸引到更多優(yōu)秀員工；更重要的是，特質(zhì)明顯的人才有著各自的思維邏輯與觀點，非常有利于企業(yè)創(chuàng)新。

不拘一格降人才

公司開始改革人力資源管理主要是基于當今社會價值創(chuàng)造方式的改變。工業(yè)經(jīng)濟時代，公司通過精細化管理打敗對手。而如今的創(chuàng)新經(jīng)濟時代，追求效率的管理方式已經(jīng)顯露疲態(tài)。面對來自發(fā)展中國家的低成本競爭，知名企業(yè)也需要開展創(chuàng)新，提供品質(zhì)更佳的產(chǎn)品。

然而，創(chuàng)新與效率對組織能力的要求并不相同。效率提升的關(guān)鍵是人與機器順暢契合，強調(diào)每一個部分都恰當銜接，盡力排除變化。而創(chuàng)新恰恰相反，需要尋找到新的更好的想法、開拓新的流程。管理創(chuàng)新活動需要考慮的不是平均值而是異常值，在不斷出現(xiàn)的有趣變化中識別出有價值的部分。如果說工業(yè)競爭的關(guān)鍵在于平均值管理，那么創(chuàng)新經(jīng)濟的關(guān)鍵就在于收割有價值的變量。

傳統(tǒng)的人力資源管理太過注重實現(xiàn)公司的執(zhí)行力，而創(chuàng)新經(jīng)濟時代的人才管理則鼓勵通過人的流動來創(chuàng)造價值。事實上，美捷步（電商）等一批公司正在嘗試不那么結(jié)構(gòu)化的組織架構(gòu)：通過臨時項目組織來替代傳統(tǒng)僵化的靜態(tài)功能層次。畢竟，公司戰(zhàn)略需要順應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化而快速轉(zhuǎn)變，工作職位又怎么可以僵化靜止？

公司具體應(yīng)該如何作為？傳統(tǒng)的人力資源管理立足于公司既定的固化戰(zhàn)略，衍生出職位要求，然后描繪職位功能與應(yīng)聘條件，繼而雇傭和培養(yǎng)相關(guān)人才來適應(yīng)這些工作職位。而今，蒲公英原則呼吁，重點是雇傭具備不同技能和才能的人，仔細了解評估他們的能力，設(shè)計合適的工作環(huán)境以最大程度發(fā)揮他們的才能與創(chuàng)造價值，開發(fā)他們與生俱來的才智，鋪墊未來潛在的創(chuàng)新可能。管理者必須判斷哪些技能和才能可以創(chuàng)造價值，這種判斷標準很寬松，簡單來說，那些能夠從不同角度去解決問題的人基本就是合適的。

總之，面對如今困難重重的轉(zhuǎn)型時代，公司不應(yīng)該再把責任推諉給“沒有合適的人才”，改變自己的人力資源管理理念與方式，發(fā)現(xiàn)未被開發(fā)的人才，方為正解。

來源：MIT Magazine