做一流的警覺者

“最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是一流的警覺者”，這意味著他們時(shí)刻密切關(guān)注著周圍發(fā)生的一切。他們能夠看到別人看不見的東西，并適時(shí)挖掘真相，以做出明智的決定

當(dāng)組織面對(duì)威脅和機(jī)會(huì)時(shí)，為何有些人會(huì)注意到并采取行動(dòng)，有些人卻沒有？既聰明又正派的管理者，怎么會(huì)有意無意地忽略讓公司陷入險(xiǎn)境的錯(cuò)誤行為？

我曾經(jīng)從親身體驗(yàn)到的事件中學(xué)到了一課，事后自己才發(fā)現(xiàn)那是件有違道德操守的事。我雖然擁有知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練和價(jià)值觀，起初卻完全沒有處理那件事。

當(dāng)時(shí)我受美國司法部之邀，在一樁針對(duì)煙草行業(yè)的重大訴訟案件中擔(dān)任專家證人。被告遭指控共謀進(jìn)行多項(xiàng)欺詐，對(duì)公眾隱瞞可能有害健康的危險(xiǎn)性。若他們被判有罪，我的職責(zé)就是建議一些改進(jìn)措施。我在書面證詞中，敦促法庭要求煙草業(yè)做出重大改變，例如指派外部監(jiān)督人員，讓他們有權(quán)力重組煙草公司的結(jié)構(gòu)、撤換高管。然而，在我出庭作證的四天前，一位司法部法律團(tuán)隊(duì)的人來找我，要求我修改建議，說明如有四項(xiàng)條件成立，我建議的許多項(xiàng)目就不適用，而那四項(xiàng)條件的內(nèi)容是他告訴我的。

我的法律知識(shí)不足以判斷他的要求是否有問題，但我當(dāng)時(shí)的判斷是，這么一改，自己的證詞會(huì)變得薄弱。我問他為什么要我改證詞，他說如果我不愿意改，資深的司法部官員也許就不會(huì)讓我出庭作證。如此一來，我花在這上面的兩百多個(gè)小時(shí)就白費(fèi)了，而這些都是納稅人的錢。我告訴他，我的證詞不會(huì)改，最終我在法庭上提出了那些證詞。

當(dāng)時(shí)我并沒有向任何人提起有司法部人員來找過我，但一個(gè)月后，就在審理快要終結(jié)前，司法部無預(yù)警地做了讓人吃驚的讓步——大幅縮減了他們要求煙草公司支付的罰金，從1300億美元降為100億美元；而那些錢原本可以拿來資助疾病防控工作。政府在形式上雖然贏了官司，但我認(rèn)為那些賠償根本微不足道。這些逆轉(zhuǎn)的情況，引來國會(huì)議員和消費(fèi)者保護(hù)團(tuán)體的抗議，他們尤其質(zhì)疑司法部副部長羅博？麥卡拉姆的公正性；他曾是奧斯頓律師事務(wù)所的合伙人，為雷諾茲煙草公司做過代理。而在上述案件中，雷諾茲煙草也是被告之一。根據(jù)這些信息，要求我改證詞這件事情似乎更可疑了。

我本來是個(gè)好奇的人，但為什么那次沒有對(duì)不尋常的行為深入調(diào)查呢？因?yàn)槲液推渌忌频娜艘粯樱苋菀资艿侥承┮蛩氐挠绊?，以至于意識(shí)不到，也不能對(duì)可疑行為做出反應(yīng)。

沃倫？本尼斯很久以前就說過，“最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是一流的警覺者”，這意味著他們時(shí)刻密切關(guān)注著周圍發(fā)生的一切。他們能夠看到別人看不見的東西，并適時(shí)挖掘真相，以做出明智的決定。鑒于近年來，全世界各地的公司頻出問題，從英國石油（BP）到通用電氣，再到摩根大通無不例外，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要鍛煉自己的警覺技巧，還要幫助組織里的其他人對(duì)周圍的事情更負(fù)責(zé)任。

警覺的障礙

我致力于研究各種阻礙領(lǐng)導(dǎo)者保持警覺的原因，即使很正直的人也會(huì)忽略或誤解重要的信號(hào)。而未能及時(shí)了解情況并采取行動(dòng)就意味著失去一個(gè)重要客戶、被逐出市場，甚至是坐牢。

模棱兩可。做重大決策時(shí)所要考慮的事情通常不那么清晰和明確，相關(guān)的數(shù)據(jù)只會(huì)提供強(qiáng)大的暗示，卻沒有確鑿的證據(jù)能證明某個(gè)地方出了問題。比如我之前跟司法部律師的談話，雖然我的直覺表明他的請(qǐng)求不同尋常，我應(yīng)該追蹤下去，但由于各種各樣的因素，我沒有那么做。這就是容忍了決策過程中的模棱兩可。

動(dòng)機(jī)不當(dāng)。無論你自詡是個(gè)多么正直的人，當(dāng)涉及自己的利益時(shí)，我們很難公正地處理事情。這就解釋了為什么我們總把家人、朋友往好的方面想，卻經(jīng)常講同事、領(lǐng)導(dǎo)的壞話。我們也明白了為什么幾十年來，天主教高層都沒有徹查牧師虐待兒童的事情。因?yàn)橄嚓P(guān)的人和事觸及利益，所以官員們才會(huì)質(zhì)疑受害者和目擊者的陳述，將事情大事化小，小事化了，同時(shí)盲目高估自己處理危機(jī)的能力。

他人誤導(dǎo)。當(dāng)然，任何時(shí)候都要記住，別人會(huì)故意誤導(dǎo)你。最近，我和一家公司一起，與另一家公司進(jìn)行談判，旨在就對(duì)方使用本公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)一事達(dá)成協(xié)議。就在擬訂合同時(shí)，對(duì)方堅(jiān)持要擴(kuò)大被授予的權(quán)利，不局限于合同所規(guī)定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)范疇。我的客戶表示不解，因?yàn)閷?duì)方的要求超出了交易范圍，但本著信任還是同意了，也沒有進(jìn)一步探究。幾周后，他無意中收到了一封電子郵件，說對(duì)方已非法使用了他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。他現(xiàn)在恍然大悟：對(duì)方最后的要求是為了掩蓋過去的不當(dāng)行為。像這種故意誤導(dǎo)的事例在企業(yè)界實(shí)在太常見了。

構(gòu)建警覺的技巧

不過，僅僅意識(shí)到阻礙我們成為警覺者的因素還不夠。實(shí)際上，至少有兩大具體行動(dòng)可以幫助你提高警覺的技巧。

反思之前的錯(cuò)誤。當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，高管常常會(huì)說“沒有人能預(yù)料到”、“這又不關(guān)我的事”。人們很少聽到他們?yōu)闆]有預(yù)料到或者沒有索取更多的信息而承擔(dān)責(zé)任。

可以肯定的是，引起戰(zhàn)略威脅或道德地雷的因素很多不受領(lǐng)導(dǎo)者或組織的控制。但大多數(shù)的失敗是既有外因又有內(nèi)因的。人們常常把事情歸于外因，而一流的警覺者總是考慮內(nèi)因，這樣他們能從過往經(jīng)歷中學(xué)到更多。所以，當(dāng)公司出現(xiàn)問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要考慮的是自己和團(tuán)隊(duì)所扮演的角色：你錯(cuò)過了什么預(yù)警？有沒有忽略某個(gè)可疑的行為？你容易被誤導(dǎo)或者過于相信別人嗎？你的弱點(diǎn)是什么，如何克服以避免今后再次跌倒？

認(rèn)真對(duì)待局外人的觀點(diǎn)。最近有高管找我聊天，談到她工作上的沮喪，原因是她的銷售團(tuán)隊(duì)招來了大量劣質(zhì)客戶。我問她銷售人員是如何提成的，她告訴我根據(jù)訂單量提成，不看成交量。也就是說，不管客戶付不付錢，銷售員都能拿到提成。公司的年度目標(biāo)是提高客戶滿意度，這一點(diǎn)也讓銷售們對(duì)客戶質(zhì)量視而不見。我作為局外人，很容易就看出來了，該公司構(gòu)建的機(jī)制實(shí)際上鼓勵(lì)了銷售人員做錯(cuò)誤的事情。

回頭想一想，公司的人力資源政策是不是鼓勵(lì)了不當(dāng)?shù)膭?dòng)機(jī)或利益博弈？風(fēng)控部門與運(yùn)營部門之間有無足夠的溝通，以確保沒有人搗鬼？在這些事情上，外人其實(shí)比內(nèi)部人士要看得更清晰，同時(shí)能提出可行的解決方案。充分考慮一個(gè)局外人對(duì)你的員工、結(jié)構(gòu)、制度和流程的看法，因?yàn)樗麄兊难酃庀鄬?duì)公正。

創(chuàng)建警覺的團(tuán)隊(duì)

作為領(lǐng)導(dǎo)者，光自己練就強(qiáng)悍的警覺技巧還不夠，整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須克服障礙，以看清并鏟除不良行為。除了按照前述的建議去做外，領(lǐng)導(dǎo)者需要向所有員工說明你對(duì)他們的期望：成為一流的警覺者，深究可疑的行為，敢于直言。必要的時(shí)候，也可以迅速揪出一些反面案例，以儆效尤。一開始的時(shí)候，可以寬大處理，以免引起組織內(nèi)的恐慌。

對(duì)我來說，“無煙草青少年運(yùn)動(dòng)”的主席馬特？邁爾斯就是警覺的楷模。他早年就向《紐約時(shí)報(bào)》揭露了美國司法部試圖篡改他證詞的行徑。他的經(jīng)歷跟我的很相似，不同的是，他從云里霧里看清了是非，并且采取了行動(dòng)。這也促使我后來向《華盛頓郵報(bào)》講述了自己的故事，國會(huì)也介入調(diào)查。我非常佩服邁爾斯的勇氣，也立志要在今后事事警覺，對(duì)不當(dāng)行為迅速出擊。我鼓勵(lì)你也這么做。

來源：哈佛商學(xué)院