興業(yè)銀行的股東優(yōu)化經(jīng)

在中國的銀行業(yè)，興業(yè)銀行的混合所有制有著鮮明特點(diǎn)。主動(dòng)挑戰(zhàn)自我，積極發(fā)展混合所有制，興業(yè)銀行的股權(quán)相對(duì)分散制衡、公司治理相當(dāng)市場(chǎng)化，促使企業(yè)快速發(fā)展、業(yè)績不俗，由是混合所有制相當(dāng)“實(shí)”。

不要舒服挑戰(zhàn)自我

大力優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，屬興業(yè)銀行董事長高建平等人主動(dòng)挑戰(zhàn)自我。

1988年成立時(shí)，興業(yè)銀行股東主要由福建省市縣三級(jí)財(cái)政和省內(nèi)中小企業(yè)構(gòu)成，國有股東居絕對(duì)主導(dǎo)地位，股東間制衡性不強(qiáng)。那時(shí)股東所關(guān)心的問題主要就是每年分紅多少，后來是關(guān)心什么時(shí)候上市，缺乏對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略支持、長遠(yuǎn)眼光?；诠蓶|結(jié)構(gòu)決定公司治理架構(gòu)、股東素質(zhì)在相當(dāng)程度上決定公司治理質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，興業(yè)銀行大刀闊斧地改造股東結(jié)構(gòu)、提高股東素質(zhì)——2000年高建平一上任興業(yè)銀行董事長，便有意識(shí)地推動(dòng)優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。

這是一種自我挑戰(zhàn)。一如高建平對(duì)《董事會(huì)》稱，“我2000年就擔(dān)任了興業(yè)銀行的董事長，如果想比較舒服的話，還是一個(gè)人說了就算比較省事。我一上任，就提出要挑戰(zhàn)自我，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。2001年增資擴(kuò)股和2004年引進(jìn)外資后，均對(duì)董事會(huì)進(jìn)行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨(dú)立董事制度，引入經(jīng)濟(jì)學(xué)家擔(dān)任獨(dú)立董事，從而保障了董事會(huì)的獨(dú)立性、專業(yè)性。這是一種自我挑戰(zhàn)?！睘楹巫鲞@種挑戰(zhàn)？高建平認(rèn)為這是必需的，即要從根本上、從機(jī)制上來建立董事會(huì)決策的科學(xué)性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業(yè)銀行引好路。

他表示，公司治理建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)和源頭，是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理獨(dú)特屬性的內(nèi)在要求，對(duì)興業(yè)銀行來說，要實(shí)現(xiàn)一流銀行、百年興業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須以良好的公司治理作為根基。

4次大力改造

在上述思想指導(dǎo)下，興業(yè)銀行2000年至今推行了4次重大股東優(yōu)化。

早先興業(yè)銀行的股東主要集中在福建。2000年增資擴(kuò)股，引進(jìn)了中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)等諸多福建省外國內(nèi)知名的企業(yè)。

2003年，興業(yè)銀行引入三家外資股東恒生銀行（持股15.98%）、國際金融公司（IFC，持股4%）和GIC（新加坡政府直接投資公司，持股5%）。這次引資主要基于三點(diǎn)考慮：一是通過引資，塑造既相對(duì)集中又適度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以奠定良好公司治理的股東基礎(chǔ)；二是投資組合中既要有信譽(yù)卓越、實(shí)力雄厚的商業(yè)銀行又要有其他不同類型金融機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，既能制約制衡又能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；三是選擇有中文背景或相近文化背景的境外銀行和金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，以加強(qiáng)聯(lián)系，降低溝通成本。匯豐集團(tuán)旗下恒生銀行以完善的公司治理、良好的內(nèi)部控制和突出的零售業(yè)務(wù)見長；IFC是各國政府出資的國際金融機(jī)構(gòu)，以推進(jìn)發(fā)展中國家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)及金融體系改革為宗旨；GIC是新加坡政府投資混合經(jīng)濟(jì)的主要平臺(tái)。

2007年，興業(yè)銀行在上交所IPO，董秘唐斌稱：“引資使得興業(yè)銀行進(jìn)一步完善了股東結(jié)構(gòu)，奠定了良好的公司治理基礎(chǔ)，而上市則使興業(yè)銀行真正成為一家公眾性公司?！?/p>

2012年，中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)旗下公司、中國煙草總公司、上海正陽公司通過定增入股興業(yè)銀行，共計(jì)235億元，分別占股9.96%、3.22%、0.99%。人保集團(tuán)著名金融集團(tuán)，涵蓋保險(xiǎn)、信托、基金、資產(chǎn)管理等眾多領(lǐng)域，與銀行業(yè)務(wù)有著極強(qiáng)的互補(bǔ)性。煙草總公司是全國性的農(nóng)工商貿(mào)一體化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，有著豐富的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)資源。高建平稱，希望借此次再融資機(jī)會(huì)，引入長期看好興業(yè)銀行，并在業(yè)務(wù)上盡可能形成互補(bǔ)的戰(zhàn)略投資者，而非簡單的財(cái)務(wù)投資者，此次大型戰(zhàn)略投資者的引入，有利于進(jìn)一步優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)、提升公司治理。他很重視此次引資。挑選定增對(duì)象過程異常艱難，人保集團(tuán)和中國煙草背后都是財(cái)政部作為大股東，當(dāng)時(shí)是由高建平親自去證監(jiān)會(huì)做說服工作。2013年，人保集團(tuán)、中國煙草各有一人成為興業(yè)銀行董事。

截至2014年3月底，興業(yè)銀行第一大股東福建財(cái)政廳持股17.86%，第二大股東恒生銀行持10.87%，第三大股東人保集團(tuán)合計(jì)持9.96%，中國煙草合計(jì)持6.73%，GIC持1.3%。即，沒有控股股東，股權(quán)相對(duì)分散制衡，地方國資、央企、外資等均持有相當(dāng)比例股份，股東結(jié)構(gòu)相對(duì)合理。

促進(jìn)公司治理

股權(quán)結(jié)構(gòu)之外，混合所有制“實(shí)”的體現(xiàn)是，促進(jìn)了興業(yè)銀行治理的完善。如高建平所說：“興業(yè)銀行成立二十多年來，實(shí)現(xiàn)了從地方銀行、區(qū)域銀行、全國銀行、上市銀行到綜合銀行集團(tuán)的多次跨越。公司治理理念也經(jīng)歷了從股東利益至上到兼顧利益相關(guān)者，并最終到倡導(dǎo)以多種方式履行社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展三個(gè)階段。這其中的內(nèi)在推動(dòng)力正來自于戰(zhàn)略投資者的治理理念共享?！?/p>

其間，2004年收購佛山商行是個(gè)標(biāo)志性事件，特別是其在興業(yè)銀行完善董事會(huì)建設(shè)進(jìn)程中發(fā)揮的觸動(dòng)效應(yīng)。當(dāng)時(shí)，審議此事項(xiàng)的會(huì)議是外資董事加盟興業(yè)銀行后召開的第一次會(huì)議，管理層將收購初步方案上報(bào)董事會(huì)時(shí)，外資董事很不理解：怎么收購都快完成了才讓我們知道？管理層很吃驚，說這項(xiàng)收購是好事啊。外資董事回應(yīng)道：是好是壞應(yīng)由董事會(huì)判斷。外資董事的這種質(zhì)疑自然觸動(dòng)了管理層，他們意識(shí)到尊重并充分發(fā)揮董事作用的必要性，進(jìn)而必須改進(jìn)。在會(huì)議審議過程中，董事會(huì)內(nèi)部產(chǎn)生了一些分歧，此事項(xiàng)便沒有立即付諸表決。后來，興業(yè)銀行在組織多位董事、監(jiān)事到佛山進(jìn)行了一次實(shí)地考察后，最終達(dá)成了一致意見。這一案例后來得到了中國銀監(jiān)會(huì)主要領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

2008年，興業(yè)銀行成為國內(nèi)首家“赤道銀行”，這得益于IFC。赤道原則由IFC與荷蘭銀行聯(lián)合發(fā)起。IFC要求派出的董事要代表全體股東利益特別是保障小股東的利益，而非只代表推薦股東的利益，其股權(quán)董事將這種理念帶入了興業(yè)銀行的董事會(huì)。

近年來，興業(yè)銀行持續(xù)加強(qiáng)公司治理建設(shè)，明晰了董事會(huì)建設(shè)的目標(biāo)和方向，確立了可持續(xù)發(fā)展的治理理念，塑造了科學(xué)決策、民主決策的氛圍，建立了董事調(diào)研與培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度，形成了暢通的公司治理傳導(dǎo)機(jī)制。作為董事長的高建平的公司治理理念已相當(dāng)市場(chǎng)化。一如他將自己定為董事會(huì)的協(xié)調(diào)人，“我們要深刻認(rèn)識(shí)到，董事會(huì)不是行政首長負(fù)責(zé)決策機(jī)制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作”。而不少董事長自認(rèn)是董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)。一位獨(dú)董對(duì)高建平的評(píng)價(jià)是：他是一位出色的領(lǐng)軍人物，但從不以家長自居。

治理的成效最終反映在業(yè)績上。截至2013年末，興業(yè)銀行資產(chǎn)總額近3.7萬億元，2000年以來年復(fù)合增長率34%；2013年度凈利潤412億，2000年以來年復(fù)合增長率44%，增速不俗。近年來興業(yè)銀行加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率位列中國銀行業(yè)前列，2007年上市以來一直高于22%。目前興業(yè)銀行形成了以銀行為主體的現(xiàn)代金融服務(wù)集團(tuán)，躋身全球銀行50強(qiáng)、世界企業(yè)500強(qiáng)。對(duì)于公司的快速發(fā)展，高建平稱“這源自本行董事會(huì)在高度責(zé)任感驅(qū)使下，所帶來的公司治理理念的一次次升華”。

這樣看來，經(jīng)過不斷自我挑戰(zhàn)，興業(yè)銀行的混合所有制已相當(dāng)“實(shí)”。