伊藤喜傳承法則

伊藤喜是日本辦公家具行業(yè)不折不扣的巨頭，除辦公家具、建設(shè)工程設(shè)備制造、銷售、維修主業(yè)外，還涉及室內(nèi)裝飾、物流、售后保養(yǎng)等多個(gè)方面。作為百年老字號(hào)企業(yè)，其目前擁有25家子公司，7個(gè)工廠，在亞洲市場(chǎng)如新加坡、印度等建立了多個(gè)辦事處。2013年，伊藤喜取得了1034.61億日元的銷售額，盡管同比下降了1.9%，但凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了44.7%。

和中國(guó)企業(yè)不同，日本企業(yè)的傳承特點(diǎn)尤其鮮明?！霸谖铱磥?lái)，企業(yè)的根本控制機(jī)制，在于CEO的人選的確定，如果家族內(nèi)部能夠產(chǎn)生一個(gè)非常成功的CEO，那是非常幸運(yùn)的，而大多數(shù)情況，可能是在家族內(nèi)部沒(méi)有合適的人選，這個(gè)時(shí)候，就得去找外人，但是家族要保留決定這個(gè)外人的權(quán)力。”伊藤喜董事長(zhǎng)山田匡通說(shuō)。

傳承有序曾有教訓(xùn)

伊藤喜起始于1890年，創(chuàng)始人伊藤喜十郎在日本大阪創(chuàng)立了伊藤喜商店，距今已有124年歷史。從整體上看，它的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與管理權(quán)基本上實(shí)現(xiàn)了有序的傳承。

與眾多日本企業(yè)一樣，伊藤喜每一代接班人的人選并沒(méi)有拘泥于家族血緣關(guān)系。截至到現(xiàn)在，伊藤喜已經(jīng)傳承了八代。其中，第四代與第八代是家族的女婿接班，第五代與第七代則是來(lái)自與家族不存在任何關(guān)系、在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人。

伊藤喜發(fā)展至今也有過(guò)一段大概十年左右的插曲，并付出了慘重的代價(jià)，將行業(yè)第一的寶座拱手讓人。而事件的起源就在于伊藤喜當(dāng)時(shí)選擇了不合適的領(lǐng)導(dǎo)人，選人不賢，也成為伊藤喜日后發(fā)展謹(jǐn)記的教訓(xùn)。

山田匡通是伊藤喜現(xiàn)在的董事長(zhǎng)、實(shí)際當(dāng)家人，他的身份是家族的女婿。

“作為女婿，而我可能擁有了更多的自由。在一定程度上，如果是家族的兒子，那么他必須得更多考慮家族中父親、叔叔們的意見(jiàn)，我可能不會(huì)過(guò)多受這些約束。”山田匡通指出。

據(jù)悉，日本不少家族企業(yè)的家族紐帶非常強(qiáng)。比如說(shuō)一個(gè)父親在選擇接班人的時(shí)候，他有三個(gè)兒子，他不一定選擇那個(gè)長(zhǎng)子，在三個(gè)中間選擇最合適的，而另外兩個(gè)兒子也不會(huì)反對(duì)，他們還是尊重家長(zhǎng)或者說(shuō)父親的決定與意見(jiàn)。

進(jìn)入伊藤喜之前，山田匡通已在銀行證券行業(yè)功成名就，歷任現(xiàn)已更名為三菱東京UFJ銀行的專務(wù)董事、三菱UFJ摩根證券的總裁。由于伊藤喜遇到了內(nèi)部管控的問(wèn)題，在一位董事長(zhǎng)達(dá)五年的努力勸說(shuō)之下，山田匡通才放棄自己的事業(yè)，開(kāi)始管理家族的生意。

在2010年，伊藤喜的營(yíng)業(yè)收入出現(xiàn)了赤字，數(shù)值為-4.82億日元。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，他積極推進(jìn)與深化海外業(yè)務(wù)，并將中國(guó)、印度和東盟國(guó)家作為重要的海外開(kāi)拓市場(chǎng)，不僅如此，伊藤喜的總裁松井正還在2011年9月在中國(guó)上海發(fā)布了新的品牌“joyten”，以便用于國(guó)際業(yè)務(wù)。在隨后的幾年里，公司的營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)均逐步回升，到2013年，更是取得了3.910億日元的凈利潤(rùn)的佳績(jī)。

繼承人選三大標(biāo)準(zhǔn)

在為公司選賢方面，伊藤喜對(duì)不同層級(jí)的人才，擁有著不同的評(píng)選機(jī)制。

員工從低層的經(jīng)理向資深的部門(mén)經(jīng)理或者部門(mén)主管晉升時(shí)，伊藤喜主要憑借每年的打分評(píng)估機(jī)制：一方面評(píng)估他們的業(yè)績(jī)，一方面評(píng)估他們將來(lái)可能存在的潛力，然后根據(jù)結(jié)果將其配置在相對(duì)的位置，以發(fā)揮最大的效用。對(duì)總部級(jí)別的高管職位而言，伊藤喜有專門(mén)的委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估，以考察他們是否具備應(yīng)有的能力。但是，這一機(jī)制并不能用來(lái)決定總裁人選，因?yàn)榭吭u(píng)估得出來(lái)的分?jǐn)?shù)是死的，而人卻是活的，持續(xù)的打分機(jī)制也并不總是有效的。

“CEO、總裁由誰(shuí)來(lái)做，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，還是由我來(lái)選，因?yàn)橛泻芏鄸|西，是可以評(píng)估的，但當(dāng)你評(píng)估到最后，靠評(píng)估打的分也不可能百分之百保證正確。還是要靠直覺(jué)來(lái)判斷。”山田匡通告訴《董事會(huì)》記者，企業(yè)步入成功區(qū)域，得以有效可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在為公司選擇合適的企業(yè)負(fù)責(zé)人，對(duì)此，他個(gè)人有三條標(biāo)準(zhǔn)。

其一，要有能力做判斷，用正確的方式來(lái)判斷人。因?yàn)楣静⒉皇强磕阕约簛?lái)管的，你必須要有別人來(lái)幫助你工作。其二，在做關(guān)鍵決策的時(shí)候，要有忘我的精神，忘記自我的利益。這條可能是最為困難的，因?yàn)槿艘话愣紩?huì)追求自身的利益最大化，但是企業(yè)需要你為公司、為環(huán)境、為社會(huì)的利益做決策，甚至有時(shí)不惜以犧牲小我為代價(jià)。其三，要把事情做成，要有所結(jié)果。要做一個(gè)好的管理者，這個(gè)人應(yīng)該去關(guān)注事情的結(jié)果，而非經(jīng)過(guò)，而非僅僅去做一些分析、一些溝通或者一些講話，要掌控著事情的大局。

不僅如此，公司的所有管理者都需要認(rèn)清一個(gè)前提?！肮揪拖袷腔钪膭?dòng)物，哪怕公司是你創(chuàng)建的，哪怕你有百分之百的所有權(quán)，一旦一個(gè)公司創(chuàng)建起來(lái)之后，這個(gè)公司就不再是你的。它是在環(huán)境當(dāng)中活著的動(dòng)物，有不同的生命，哪怕你想去改變它，在某種程度上可以，但是動(dòng)物自身也有改變成長(zhǎng)的能力，你沒(méi)有辦法完全控制它。”山田匡通強(qiáng)調(diào)說(shuō)，不要妄圖去以一己之力改變公司的運(yùn)作軌跡。

目前，伊藤喜也在考慮著下一代接班人的人選，因?yàn)樯教锟锿ㄒ呀?jīng)73歲了，是時(shí)候交棒了。他透露，雖然家族里面有幾個(gè)孫子，但在其中并沒(méi)有找到合適的人選?！拔以陬^腦中，已經(jīng)有了一個(gè)后備的人選，最近一段時(shí)間，我也一直在進(jìn)行分析、評(píng)估，思考誰(shuí)將是最為合適的人選。這個(gè)候選者，是在公司里工作的一個(gè)年輕人，與伊藤喜家族沒(méi)有任何關(guān)系?！?/p>

能者上、平者讓、庸者下是伊藤喜選人的基本原則，與是否與家族具有直系關(guān)系無(wú)關(guān)。一些成功的日本家族企業(yè)也是這樣做的，如本田。因?yàn)槿绻麖募易宄蓡T里面選繼承者，就會(huì)因此失去很多更有能力、更合適的人。

值得注意的是，伊藤喜家族只擁有公司23%的股權(quán)?！叭绻麆?chuàng)始人家族仍然想保持著家族的影響力，權(quán)力是非常重要的?！钡教锟锿ㄖ赋觯罱K的決策權(quán)并不是由股權(quán)的多少所確定的，就像是豐田家族，他們只擁有公司1%—2%的股權(quán)，但管理經(jīng)營(yíng)權(quán)卻撐控在創(chuàng)始人家族的手中，原因就在于公司的股東、董事、投資者相信他們可以做出有利于公司正確運(yùn)行的決策，他們可以選擇出適合公司發(fā)展的人才，最終的利益都是一致的。

價(jià)值觀念一以貫之

就像嘉吉集團(tuán)最后一位家族成員、首席執(zhí)行官惠特尼？麥克倫所說(shuō)，“作為企業(yè)，125年來(lái)，我們堅(jiān)信同樣的價(jià)值觀，盡管我們每隔5年都會(huì)變革企業(yè)。”企業(yè)會(huì)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷變革，而維系著家族的規(guī)則或者說(shuō)價(jià)值觀卻是不變的。

實(shí)際上，很多成功的企業(yè)都存在著類似的準(zhǔn)則。像擁有120年歷史的卡農(nóng)公司（Kanoo）的控制家族愿景就是以公平、支持、尊重和社區(qū)四項(xiàng)價(jià)值觀為動(dòng)力；而像由龜甲萬(wàn)的控制家族早在1917年時(shí)，就共同制定了一份商場(chǎng)家規(guī)，即注重團(tuán)結(jié)和公平競(jìng)爭(zhēng)。

伊藤喜也不例外。他們共享著公司準(zhǔn)則，或者說(shuō)行為代碼。第一條，一定要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；第二條，要充分發(fā)揮創(chuàng)造力；第三條，要符合商業(yè)準(zhǔn)則的要求，不做違背法律的事情，然后努力工作，盡可能地去開(kāi)放市場(chǎng)，公司內(nèi)部要團(tuán)結(jié)，形成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)合作，爭(zhēng)取成為行業(yè)內(nèi)一流的公司。伊藤喜創(chuàng)始人設(shè)立的這些準(zhǔn)則，宗旨在于為社會(huì)、為行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是為家族去謀取利益。

在這樣的準(zhǔn)則指引下，伊藤喜追求產(chǎn)品、設(shè)計(jì)與理念的創(chuàng)新。不僅在2012年11月開(kāi)設(shè)了“ITOKI東京創(chuàng)新中心SYNQA”，還四次獲得日本唯一綜合類設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)項(xiàng)Good Design Award，其中Spina Chair（Spina-H）、LAN sheet的設(shè)計(jì)等更是獲得Good Design Awards金獎(jiǎng)。