別掉入股權(quán)獎勵陷阱

人力資本時代，人才成為企業(yè)發(fā)展的第一推動力。作為核心員工的代表，高管在企業(yè)中的重要地位毋庸置疑。為留住企業(yè)的“香餑餑”，越來越多的企業(yè)開始圍繞“股權(quán)”做文章，以彌補傳統(tǒng)薪酬模式的不足。然而，作為企業(yè)家的最后一張王牌，股權(quán)盡管散發(fā)著萬丈光芒，但也是一把不折不扣的雙刃劍，激勵計劃流產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理人叫板大股東、高管辭職套現(xiàn)等負面新聞接二連三。

客觀地講，在美國員工持股的做法已相當普遍，上世紀末我國國企改制中通行的持股會也是員工持股的典型。在西方，關(guān)于員工持股的法律法規(guī)非常健全，加之成功案例比比皆是，員工持股已成為眾多企業(yè)提供給全員的一種福利。但我們并不能照搬照抄西方國家的做法，因為法律環(huán)境不同。在國內(nèi)，千軍萬馬過獨木橋的上市審核讓上市公司的股權(quán)無比緊俏，對股權(quán)這種稀缺品就要用到刀刃上。若將股權(quán)當作福利普惠全員，那無疑是對稀缺股權(quán)的一種揮霍。

員工持股不等于股權(quán)獎勵。獎勵著眼于過去，看重的是員工的職位高低和歷史貢獻大小，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。而員工持股的出發(fā)點應(yīng)該著眼于未來，不單純看重員工現(xiàn)有職務(wù)的高低，重在激發(fā)員工的潛能，致力于拉大企業(yè)的價值增長空間。

從經(jīng)濟學(xué)的角度來講，企業(yè)存在的唯一理由就是創(chuàng)造利潤。要想使員工持股發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設(shè)法把股權(quán)打造成一種全員競相追逐的稀缺品。同時，引入動態(tài)調(diào)整機制，避免持股的員工躺在股份上無所作為。

站在經(jīng)營企業(yè)的角度，高管持股還是普通員工持股并不是問題爭論的焦點，因為一個人的職務(wù)并不是固定不變的，關(guān)鍵是員工持股前后的工作狀態(tài)有無變動。與其他大多數(shù)薪酬工具不同，股權(quán)旨在改變勞動者慣有的被雇傭心態(tài)，以期建立所有者與勞動者之間合作共贏的友好關(guān)系。

從員工持股計劃的編制原則來看，比較看重員工的出資意愿，這是值得商榷的。雖然出資是確保持股人珍惜股權(quán)的一種驗證手段，但作為人力資本的所有者，員工所貢獻的應(yīng)該是智力而不應(yīng)該是資金。若更看重資金，那員工為什么不選擇到二級市場自行購股呢？

股權(quán)，作為企業(yè)所有權(quán)的象征。相比一股獨大而言，經(jīng)營層持股應(yīng)該有助于提升公司治理水平。但事實好像并沒有這么簡單，股散人散的例子并不鮮見，昔日狂奔的私企蒙牛更是因股權(quán)過度分散而在三聚氰胺的沖擊下變?yōu)閲?。國美的控股?quán)之爭對創(chuàng)始人來說也是一個血的教訓(xùn)。

那么，全員分散持股是否能夠規(guī)避創(chuàng)始人被集中持股高管要挾的風險呢？答案也不容樂觀。全員持股之所以在美國盛行，根本原因在于其有完備的法律體系支撐。在我們還沒有構(gòu)建起員工持股的法律框架時，出身草莽的中國民營企業(yè)家，往往對市場具有靈敏的嗅覺，但對資本運作卻相對陌生，單靠一份指導(dǎo)意見根本無法讓其應(yīng)對錯綜復(fù)雜的員工退股情況。

工資和獎金是對勞動付出的回報，股權(quán)是對人力資本價值的回報。甄選持股對象時，衡量的是其是否具有較高的人力資本價值，而評價人力資本價值，通常要綜合考量崗位層級、歷史貢獻、崗位性質(zhì)、發(fā)展?jié)摿σ约皵M授予對象的忠誠度等因素。這是一門兼具技術(shù)性和經(jīng)驗主義的學(xué)科。單從員工的職務(wù)高低來選擇持股對象是極其片面的，這也是導(dǎo)致很多持股計劃蛻化變質(zhì)的主要原因。

作為員工持股的典范，華為實施了幾乎普惠全員的持股計劃。但不要忘記，華為對股權(quán)的集中管理乃是保證持股計劃能夠生發(fā)威力的一個不容忽視的原因。這種利益共享、權(quán)力集中的持股辦法值得借鑒和推廣。

站在有利于企業(yè)發(fā)展和傳承的角度來看，所有具有較高人力資本價值的員工都應(yīng)該有機會（但不一定）成為企業(yè)的持股人，但誰也不能成為企業(yè)永久固定的持股人。流水不腐，戶樞不蠹。像職務(wù)升遷一樣，股權(quán)要發(fā)揮激勵導(dǎo)向效用，必須在持股人之間合理流動，切莫讓其成為呆滯品。