避免裁員錯誤

公司裁員錯誤發(fā)生頻率之高令人瞠目，而且這些錯誤的代價極其昂貴。所幸，現(xiàn)在有辦法降低犯錯的幾率

過去三十年里，各類公司精簡了數(shù)以百萬計的職位來提高效率，保障生存。在當下衰退遠去、經濟復蘇時期，管理者終于有時間再一次思考如何在衰退期間處理好裁員工作。

一項研究顯示，多數(shù)北美人力資源高管都認為自己公司在過去的裁員決定中犯過嚴重錯誤。受訪的高管中，超過三分之一的人認為公司本應精簡更多職位，三分之一的人認為不應該裁掉那么多人；接近三分之一的人覺得有20%的員工被錯誤地解雇了，有四分之一的人指出公司做錯決定的概率為10%。此外，超過四分之一的受傷者表示他們最大的過錯就是解雇了一些本應該留住的人，而超過70%的受訪高管則認為最大的錯誤是沒有裁掉那些不該留用的人。

這些錯誤的代價無論對于當事員工還是公司本身都極其昂貴。據(jù)測，解雇一名員工的成本可達10萬美元。當然在經濟復蘇時，如果管理者發(fā)現(xiàn)解雇的員工其實具備對公司很重要的技能，還需要尋找一名替代者，這筆費用也不少。所幸，這些昂貴的錯誤并非必然，只要能避免五個常見的決策陷阱，公司就能輕松實施更富成效的裁員計劃。

裁員決策陷阱

團體迷思。社會與政治壓力頻繁導致決策失誤——總是由一部分決策者在沒有掌握全部信息的情況下做出了決定。這類似于“錯誤共識效應”，即決策小組中的一部分人傾向于用自己的思維方式去投射他人，高估別人的想法與自己的相似度，從而認為所有人的想法都相同，最終使得決策小組在沒有爭議的情況下達成共識；而一旦有人表示異議，其他人傾向于認為意見不合者的想法有問題。

然而，在裁員決策中，本應該包含各種各樣獨立的觀點，如此，才能把精簡人員的工作做好。否則，已有的信息會被強化，而沒被表達的觀點則被徹底忽視，最終的決策就會出現(xiàn)錯誤。譬如，一名有影響力的管理者率先提出裁員規(guī)?；蛘吖_聲明支持/拒絕留任某一名員工，那么，就不太可能有其他管理者跟他唱反調。曾有一名高管表示，他在討論員工績效的會議上不小心搞錯了討論對象，但居然沒有人提出異議，最后他雖然發(fā)現(xiàn)自己弄混人了，但因為害怕尷尬就干脆一錯到底，事后也沒再提及此事。

框架效應。框架效應是指同一件事情因為不一樣的表達而導致不一樣的決策判斷。舉例來說，要求一名管理者準備一份名單列明哪些員工應該被留下，與讓一名管理者準備一份被解雇員工的名單，兩份名單必然存在極大差異?？傮w而言，如果想要更好地決策，也更便于未來的安排，管理者應該同時準備兩份名單，一份列明希望保留哪些人加入新編組的團隊，一份列明哪些人應該在裁員時第一時間被解雇。同時，還應思考和解釋兩份名單之間的差異，這并非“給出裁員名單，不在名單上的就留下”的情況；而是需要考慮清楚一些關鍵問題，如每一名員工的貢獻度如何，他們的生產力怎樣以及尋找到替代者的難度。

近因效應和可得性偏差。近因效應是指人們在記憶一系列信息時對近期發(fā)生的信息記得最為清晰，而可得性偏差是指人們受制于記憶和知識面的局限性，往往在做決策時賦予自己記得的、容易獲取的信息過高的比重，而對其他重要的因素選擇性忽視。兩者導致管理者在做決策時，過度依賴近期的事件和已獲取的信息，而不會搜集整理完整的決策所需數(shù)據(jù)。

受訪的人力資源高管中，差不多有一半的人表示在裁員決策中使用的是非正式的標準（如忠誠度），而不是員工工作表現(xiàn)等數(shù)據(jù)。雖然忠誠度等本應該納入裁員決策的考量范圍，但這一標準的非正式性容易產生近因效應，受到近期發(fā)生的事情影響，須謹慎考慮。例如，一名員工一直表現(xiàn)優(yōu)良，但管理者可能記得這名員工最近在工作和家庭的沖突中選擇家庭，就認為這是員工不投入工作的一種跡象，從而否定這名員工。

時間限制。匆忙也會導致裁員決策失誤。超過一半的受訪人力資源高管表示，在決定每一名員工去留的時候，公司差不多只花一個小時。與之形成鮮明對比的是，在決定雇傭一名員工時，公司會花費好幾天。這主要是因為裁員決策的時間太緊迫，管理者實在沒有余裕推遲決策。不過，雖然沒有辦法增加制定裁員決策的總時間，但至少應該保證人事鑒定的時間能夠合理、均勻地分配，保證每一名員工享受同等的評估時間。舉一個簡單的例子，如果一家公司花費了一半時間來討論三分之一員工的去留，就意味著剩下三分之二員工會面臨更加緊張的時間和更為嚴苛的篩選，而且更可能被判斷為冗余人員——在按照字母順序或者資歷排序的時候，這一問題會加劇。

承諾升級。承諾升級簡單來說就是將錯就錯，即：盡管有證據(jù)表明以前做出的決策存在缺陷，但人們還是傾向于繼續(xù)如此決策。在裁員一事上亦是如此。管理者通常不愿意承認他們裁錯了人，也很難去重新評估自己過去的決策是否正確?；诟鞣N各樣的原因，尤其是管理者害怕被指不稱職，“將錯就錯”的現(xiàn)象屢見不鮮。

識別糾正錯誤

怎樣避免在未來的裁員決策中再次犯錯？鑒于裁員通常發(fā)生在時間緊迫且情緒焦慮的情況下，最好的辦法是事先安排妥當合理的裁員流程。以下四個策略將幫助公司有效減少可能的錯誤。

創(chuàng)建一個心理安全環(huán)境。團隊迷思容易發(fā)生在管理者用沉默表達反對的情況下。為了避免這種情況，需要給予管理者能夠暢所欲言與承認錯誤的心理安全環(huán)境，盡可能弱化決策團隊中的人際關系沖突和跨部門政治。心理安全環(huán)境有助于參與決策的管理者們充分交流觀點，不帶偏見地分析可能存在的錯誤，降低將錯就錯的概率。

持續(xù)且系統(tǒng)地評估員工能力。裁員決策往往時間緊迫，管理者在做決定時通常會采取簡化的辦法，考慮已有的信息。其實，如果管理者能夠事先準備好每一名員工的完整檔案，區(qū)分不同員工對于公司的重要性，并實時更新，就能緩解時間壓力。例如至少可以分為兩類，一類是公司不可或缺的職位和員工——這些人在一般的經濟衰退時期都應該留用，另一類是裁員時首先考慮解雇的員工名單。其次，如果員工績效也是裁員判斷標準之一，那么負責績效評估的管理者應該參與裁員決策。在決策過程中，還需要注意已有的績效評估是否面向未來，畢竟為了制定薪酬而進行的績效評估與服務晉升的績效評估大相徑庭。最后，參與員工招聘的管理者也應該參與裁員決策，如此可以有效避免“后來者先出局”的錯誤，他們最清楚每一名員工（哪怕剛剛入職）是否擁有對公司極其重要的排他技能。

每一名參與裁員決策的管理者都應參與糾錯學習。為了從錯誤的裁員決策中吸取足夠經驗教訓，避免錯誤再次發(fā)生，必須對出現(xiàn)的問題深入剖析，并采取補救措施。而所有決策者的集中參與能夠從三個方面提升教訓的價值。一是每一名決策者都有自己的知識背景，在一起能夠更好地整合分析曾經犯過的錯誤，克服歧義，發(fā)現(xiàn)根本原因。二是只有每一名決策者高度參與，才能形成共同語言或者討論框架，促進分享與個人經驗的制度化。三是當公司因為之前的錯誤而做出變動舉措時，曾經參與其間的決策者能夠更好地接受。事實上，與學習成功經驗不同，吸取失敗的教訓通常意味著挑戰(zhàn)與改變規(guī)則，以確保過去的錯誤不再重演，因此，盡可能多的管理者參與糾錯學習能在一定程度上最小化抵觸情緒與行為，消除組織慣性，利于改革。

告知管理者可能存在的風險。提醒管理者注意在裁員過程中可能出現(xiàn)一般風險，能夠有效減少裁員過程中出現(xiàn)錯誤。管理者如果能在個人層面意識到評估偏差的存在，就可以有意識地避免信息選擇扭曲，質疑自己的假設是否也是他人的假設等，最終越過裁員陷阱。

總之，從裁員錯誤中吸取經驗教訓對于管理者和公司都很重要。公司的裁員動作隨著經濟周期循環(huán)往復，減少錯誤就意味著降低成本。而管理者通過學習失敗案例，則能提升個人表現(xiàn)，成為更好的決策者。雖然研究出現(xiàn)錯誤的根本原因不太容易，但是公司和管理者的確可以事先安排好基本步驟，識別和糾正裁員過程中可能發(fā)生的錯誤。

來源于 MIT Magazine