三問國企職業(yè)經(jīng)理人

中國建材集團(tuán)、中國醫(yī)藥集團(tuán)董事長宋志平曾向國務(wù)院國資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映，董事會(huì)解決決策人員來源和機(jī)制問題，但只解決了央企市場化的一半問題，另一半就是要解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人制度。他稱：“如果我們能過這一關(guān)，企業(yè)就能做強(qiáng)做優(yōu)，就能成為世界一流，如果過不了這一關(guān)，我們則有可能在市場面前再打敗仗?！眹笙騺砣狈β殬I(yè)經(jīng)理人制度。十八屆三中全會(huì)指出要建立職業(yè)經(jīng)理人制度、更好發(fā)揮企業(yè)家作用，合理增加市場化選聘比例。如何落實(shí)？珠海格力電器股份有限公司的案例給出了一個(gè)很好的啟示。

近年格力電器的特征突出表現(xiàn)為三個(gè)。一是股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，很難稱得上是國有企業(yè)，稱為混合所有制企業(yè)更貼切，當(dāng)前第一大股東珠海市國資委直管的國有獨(dú)資公司格力集團(tuán)直接和間接持股之和不到20%，第二大股東是非國有企業(yè)，而較早之前格力電器是由國資絕對控股。二是推行了管理層的股權(quán)激勵(lì)，公司2005年公布股權(quán)激勵(lì)方案后，2005-2007連續(xù)三年業(yè)績高于承諾的凈利潤，時(shí)任格力電器董事長朱江洪、總裁董明珠獲得相當(dāng)數(shù)量的股權(quán)，兩人都因此而身家過億。三是現(xiàn)任董事長兼總裁董明珠明顯是職業(yè)經(jīng)理人，董明珠由總裁轉(zhuǎn)任董事長兼總裁，重要的支撐無疑是公司業(yè)績。近年來格力電器發(fā)展迅猛、業(yè)績不俗，是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。據(jù)業(yè)績快報(bào)，格力電器2013年?duì)I收同比增長19.9%至1200億元，凈利潤增長46.5%至108億元。

從格力電器管窺，我們可以三問國企職業(yè)經(jīng)理人制度。一是國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度難不難？二是建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要什么樣的土壤？三是如何建立職業(yè)經(jīng)理人制度？

第一問，國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度難不難？應(yīng)該說是很難。從20世紀(jì)80年代沿海地區(qū)試行股份制、90年代初明確了市場經(jīng)濟(jì)方向和建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度開始，在政策層面，建立職業(yè)經(jīng)理人制度就一直是低于戰(zhàn)略性改組、產(chǎn)權(quán)改革、治理結(jié)構(gòu)改革、董事會(huì)建設(shè)等改革議題的一個(gè)“小角色”。

目前，國企數(shù)量、資產(chǎn)、利潤比重隨著有進(jìn)有退、改制上市，已經(jīng)下降到一個(gè)相對較低的比例，中央企業(yè)和地方國有企業(yè)也在較廣范圍內(nèi)推行了規(guī)范董事會(huì)建設(shè)，有了較大進(jìn)展。但對企業(yè)績效作用關(guān)鍵的職業(yè)經(jīng)理人制度并未有效建立，表現(xiàn)為：選任主體和來源單一、缺乏市場競爭；就任后缺乏股權(quán)激勵(lì)和問責(zé)機(jī)制。

第二個(gè)問題，建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要什么樣的土壤？這樣的土壤本質(zhì)上不應(yīng)該受所有制性質(zhì)所決定，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人制度本身的兩大要素是：市場化選聘；股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)以使職業(yè)經(jīng)理人與股東目標(biāo)相一致，并配以相應(yīng)的問責(zé)。但在國企改革不到位、政企分開不徹底、董事會(huì)未成為公司治理核心、經(jīng)理人來源和方式市場化成分少的情況下，建立職業(yè)經(jīng)理人制度無疑會(huì)流于空談。一位通過公開選聘上任的某央企副總曾表示，在特定的環(huán)境和體制內(nèi)，無法成為真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)樵谘肫?，職業(yè)經(jīng)理人沒有市場，很難流動(dòng)，薪酬體系也不是市場定價(jià)。央企公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人留任率并不高，一個(gè)重要原因就是薪酬機(jī)制問題。

在國企內(nèi)建立職業(yè)經(jīng)理人制度所需要的土壤，其實(shí)就是職業(yè)經(jīng)理人制度兩大要素在企業(yè)制度層面的細(xì)化和延伸，應(yīng)該包括：政企、政資的有效分開；明確的國有資本目標(biāo)和原則邊界；無“一股獨(dú)大”的多股權(quán)主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)，或者即使存在“一股獨(dú)大”，但去行政化、市場化、規(guī)避關(guān)聯(lián)投票原則貫徹得較好；職業(yè)經(jīng)理人選任來源和方式的市場化；推行股權(quán)激勵(lì)和有效問責(zé)。

第三個(gè)問題，如何建立職業(yè)經(jīng)理人制度？對于國企，首先需要明確開展分類管理（改革、監(jiān)管和治理）的框架。對于提供公共產(chǎn)品和承擔(dān)特定功能的企業(yè)，可以在目前的組織任命基礎(chǔ)上結(jié)合適當(dāng)程度的市場化選聘。但對于一般性質(zhì)的商業(yè)競爭類企業(yè)，應(yīng)該加快建立體系化的職業(yè)經(jīng)理人制度。其次，需要明確各類企業(yè)的目標(biāo)國有股權(quán)比例和實(shí)現(xiàn)路徑，對一般商業(yè)競爭類企業(yè)，應(yīng)大力推行母公司層面的股權(quán)多元化和持股主體多元化，通過增資入股、上市、國有股減持、管理層持股等方式，使一般商業(yè)競爭類企業(yè)的母公司發(fā)展成為典型的混合所有制經(jīng)濟(jì)載體。再次，一般商業(yè)競爭類企業(yè)的經(jīng)理人選任來源應(yīng)多元化，民營企業(yè)家、外資企業(yè)家、其他國企企業(yè)家、黨員非黨員等身份，與能力、誠信、經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績等“硬件”條件相比，不宜再成為是否擔(dān)任一般競爭類國企職業(yè)經(jīng)理人考慮的決定性因素。還有，對一般商業(yè)競爭類企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)加大激勵(lì)力度和問責(zé)力度，股權(quán)激勵(lì)是國際上爭議最少的激勵(lì)方式，應(yīng)在一般商業(yè)競爭類企業(yè)中廣泛引入股權(quán)激勵(lì)，同時(shí)強(qiáng)化問責(zé)力度。

筆者2012年拜訪國有獨(dú)資的芬蘭鐵路時(shí)，芬蘭鐵路董事會(huì)給了一個(gè)絕佳的國企選任案例。芬蘭鐵路現(xiàn)任CEO的選任過程是：董事會(huì)委托獵頭公司在全球?qū)ふ液屯扑]出10多人以上的候選名單，董事會(huì)經(jīng)過層層篩選（所有權(quán)機(jī)構(gòu)不介入），選出3名正式候選人，征求設(shè)在總理府的所有權(quán)監(jiān)管局的意見，所有權(quán)監(jiān)管局僅有否決權(quán)，但沒有決定權(quán)，最終由芬蘭鐵路董事會(huì)決定。這種方法顯然對中國的國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度極具啟發(fā)意義。

張政軍系君百略管理咨詢公司CEO