劉積仁的“和合”之道

一片遼闊無(wú)邊的沙漠上，兩頭駱駝身負(fù)重物，昂首前行，這是劉積仁最喜歡的一幅畫，無(wú)論他的辦公室搬到哪里，這幅畫始終掛在最正的地方?！拔覀儎?chuàng)業(yè)的時(shí)候就像這個(gè)駱駝，在沙漠里尋找我們未來(lái)的目的地。我一直都喜歡駱駝的駝峰，駱駝如果能走向目的地，一定要有他的儲(chǔ)備，這幅畫事實(shí)上也反映了我們的一種追求和一種奮斗?！?/p>

發(fā)軔于沈陽(yáng)的東軟，始終將成為新興的跨國(guó)公司作為目標(biāo)。對(duì)一個(gè)中國(guó)軟件企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)這一宏愿必然離不開(kāi)全球化的治理，離不開(kāi)全球化的領(lǐng)導(dǎo)力。2月27日，《董事會(huì)》記者走進(jìn)陽(yáng)光燦爛的沈陽(yáng)東軟軟件園，傾聽(tīng)東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官劉積仁親自“揭秘”東軟的治理之道。

股權(quán)分散，資源集成

“在我們誕生之前，中國(guó)對(duì)IT這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)，就充分開(kāi)放。一批跨國(guó)公司在中國(guó)建立研發(fā)中心，所以無(wú)論你想不想國(guó)際化都會(huì)被國(guó)際化。”在劉積仁看來(lái)，東軟國(guó)際化的基因已然天注定。

目前，東軟在全球擁有員工20000名，在美國(guó)、日本、德國(guó)多個(gè)國(guó)家設(shè)有子公司，研發(fā)人員和管理層皆來(lái)自當(dāng)?shù)?。東軟的產(chǎn)品與服務(wù)遍布全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，三分之一的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，公司第一大股東東北大學(xué)科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)持股17.6%，寶鋼及飛利浦、東芝、英特爾等世界500強(qiáng)企業(yè)也是股東。

東軟的軟件園也頗有些“國(guó)際范兒”。東軟在國(guó)內(nèi)建有6個(gè)軟件研發(fā)基地，各地的辦公樓都不太高，但各具特色，大連軟件園依山而建，好像歐洲城堡一般；沈陽(yáng)軟件園有高爾夫練習(xí)場(chǎng)，錯(cuò)落有致的歐式建筑，田園風(fēng)格的咖啡館。

走到這一步，東軟經(jīng)歷了一系列兼收并蓄的股權(quán)結(jié)構(gòu)變革和優(yōu)化。

東軟的前身是劉積仁依托東北大學(xué)的資源與日本阿爾派株式會(huì)社合資成立的沈陽(yáng)東工阿爾派音軟件有限公司，東北大學(xué)占51%股份，日本阿爾派為49%，主要承接日本項(xiàng)目。

“東軟是從大學(xué)走出來(lái)的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期更像一個(gè)學(xué)術(shù)單位，創(chuàng)業(yè)者也基本上是從學(xué)校出來(lái)的?！眲⒎e仁說(shuō)，開(kāi)始不懂企業(yè)也有好處，就是大家都有一種做企業(yè)的追求，會(huì)不斷地學(xué)習(xí)很多先進(jìn)的理念。

眼光向外的好處，就是看得更高，更遠(yuǎn)。在很多企業(yè)還不懂“公司治理”為何物時(shí)，劉積仁和東軟的高管們就開(kāi)始實(shí)施股份制改造，引進(jìn)央企和國(guó)際戰(zhàn)略投資者，讓員工持股，用適合東軟的多元化、均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，架構(gòu)企業(yè)發(fā)展的基石。

1992年，劉積仁抓住股份制浪潮興起的機(jī)會(huì)，在東北大學(xué)獨(dú)立投資的東北工學(xué)院開(kāi)放軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)公司引入信托公司作為法人股東，并發(fā)行內(nèi)部員工股。1993年，該公司與東工阿爾派合并成為沈陽(yáng)東大阿爾派軟件股份有限公司。1996年，東大阿爾派成功上市，成為中國(guó)首家上市的軟件企業(yè)，主要就是因?yàn)樘崆皫啄晖瓿闪斯煞葜聘脑臁?/p>

上市后，劉積仁又進(jìn)行了一系列的股權(quán)運(yùn)作，引入戰(zhàn)略投資者寶鋼集團(tuán)，組建寶鋼東軟信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，使投資者更加多元化，獲得更多的資源來(lái)支持東軟的擴(kuò)張。2001年，為整合品牌，寶鋼東軟正式更名為東軟集團(tuán)有限公司，東大阿爾派也更名為東軟股份。

東軟股份2001年年報(bào)顯示，東軟集團(tuán)和阿爾派電子（中國(guó)）有限公司是第一、第二大股東，其他前十大股東都是證券基金；而東軟集團(tuán)的股權(quán)則被東北大學(xué)軟件中心、寶鋼集團(tuán)、東軟集團(tuán)工會(huì)三分天下。

為了讓戰(zhàn)略股東的資源更好地形成合力，2003年通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓，阿爾派電子（中國(guó)）有限公司對(duì)東軟股份的股權(quán)上移至東軟集團(tuán)，使東軟集團(tuán)順利成為吸引戰(zhàn)略投資者的良好平臺(tái)。此后的2004—2006年間，東軟集團(tuán)加快了引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資者的步伐，飛利浦、東芝、SAP、英特爾先后投資東軟成為股東，它們都曾是東軟的合作伙伴。

2008年，以上市子公司換股吸收反向并購(gòu)母公司的創(chuàng)新方式，東軟集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了整體上市。

回溯東軟23年的發(fā)展史，大半時(shí)間都在推動(dòng)有效的股權(quán)多元化，并形成了現(xiàn)在股權(quán)相對(duì)分散、國(guó)際股東四分天下有其一的格局；這與東軟的戰(zhàn)略軌跡深度契合。相較而言，華為走的是一條內(nèi)部職工持股的道路，中興通訊、方正科技、浪潮軟件等上市公司也均無(wú)外資股東加入。

《董事會(huì)》：東軟的發(fā)展軌跡中，審時(shí)度勢(shì)引入國(guó)際戰(zhàn)略投資者似乎成為一種習(xí)慣性動(dòng)作，這么做有什么考慮？

劉積仁：東軟上市之后，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，逐步走向國(guó)際，我們成立了美國(guó)公司、日本公司。在業(yè)務(wù)國(guó)際化的這個(gè)過(guò)程中，我們逐步感到股東也很重要，意識(shí)到戰(zhàn)略投資者的重要，所以有一陣我們吸收了德國(guó)、美國(guó)、日本的投資，形成了一個(gè)在我們業(yè)務(wù)發(fā)展中能夠了解世界、也讓世界覺(jué)得我們比較可信賴的狀態(tài)。

《董事會(huì)》：國(guó)際化、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)東軟有怎樣的影響？

劉積仁：盡管我們是在A股市場(chǎng)上市，但在國(guó)際合作中，國(guó)際合作伙伴評(píng)估東軟的時(shí)候，都要看我們的公司治理，看我們的董事會(huì)、投資者，還包括重大戰(zhàn)略決策、獨(dú)立董事等。

國(guó)際化的公司治理結(jié)構(gòu)是讓我們比較受益的，我們較早地引入了外國(guó)的董事進(jìn)董事會(huì)，來(lái)吸收更多國(guó)外的營(yíng)養(yǎng)，現(xiàn)在我們的董事會(huì)也一直保持國(guó)際化。這樣能夠集成遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們能力和智慧的資源，為公司海外業(yè)務(wù)的拓展、國(guó)際并購(gòu)策略的安全實(shí)施提供很多經(jīng)驗(yàn)和支持，推動(dòng)我們國(guó)際化的發(fā)展步伐；也讓我們能夠有效地回避風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，得到投資者和合作伙伴的信賴。

尊重多樣，以合促和

東軟集團(tuán)的董事會(huì)一直以國(guó)際化和專業(yè)化著稱，最近一屆董事會(huì)9名成員中，德國(guó)董事克勞斯？西曼2009年加入東軟，曾擔(dān)任SAP北亞區(qū)董事長(zhǎng)、CEO等職；兩名日本董事，石黑征三是日本阿爾派株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)，笠野章是東芝解決方案株式會(huì)社執(zhí)行董事。3位獨(dú)立董事也都是知名的學(xué)者，分別為技術(shù)專家、管理專家和會(huì)計(jì)專家。

隨著全球化進(jìn)程的加速，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出去并購(gòu)、綠地投資，或者引進(jìn)海外戰(zhàn)投，中國(guó)公司董事會(huì)里的洋面孔越來(lái)越多。結(jié)果是，有著豐富經(jīng)驗(yàn)的外資股東為本土公司帶來(lái)了全球視角，使決策更科學(xué)、前瞻，但也帶來(lái)一個(gè)共性的問(wèn)題：如何處理因文化背景和思維方式差異帶來(lái)的分歧甚至沖突？

“一般來(lái)說(shuō)，做一個(gè)選擇性的決策，分歧是必然的?！眲⒎e仁透露，自己這時(shí)候會(huì)進(jìn)行事先充分的溝通和交流?！耙?yàn)殚_(kāi)董事會(huì)時(shí)間是比較短的，我會(huì)在開(kāi)會(huì)之前跟他們講，我為什么這么選擇，我要聽(tīng)他們的意見(jiàn)，然后在這個(gè)過(guò)程中調(diào)整我們的方案。”大量的正式或非正式溝通中，彼此的意見(jiàn)得到充分交流，最終相向而行，漸趨融合，達(dá)成一致。

劉積仁坦言自己幸運(yùn)，因?yàn)檫@么多年來(lái)，在重大決策上，東軟的董事會(huì)上并沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么大的分歧，議案都被通過(guò)。當(dāng)然，海外董事們，包括獨(dú)立董事，也會(huì)提出一些警告性的建議，未來(lái)要注意什么。直言不諱，坦誠(chéng)相見(jiàn)。

國(guó)際化帶來(lái)的跨文化治理挑戰(zhàn)，不僅體現(xiàn)在東軟自身的董事會(huì)層面，也體現(xiàn)在其與海外子公司、聯(lián)營(yíng)公司董事會(huì)的關(guān)系上。

2008年，東軟集團(tuán)完成整體上市后，宣布公司新的發(fā)展戰(zhàn)略為：致力于成為全球優(yōu)秀的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商。自此，東軟明顯加速了對(duì)全球市場(chǎng)的布局。2009年，東軟集團(tuán)在歐洲成立全資子公司，收購(gòu)了芬蘭三家大型手機(jī)軟件設(shè)計(jì)公司，并在羅馬尼亞建立一個(gè)100多人團(tuán)隊(duì)，又將全球頂級(jí)汽車電子服務(wù)商——哈曼國(guó)際在德國(guó)漢堡的研發(fā)中心收入囊中，躋身汽車軟件頂級(jí)俱樂(lè)部。此外，還在美國(guó)收購(gòu)了一家手機(jī)軟件公司。

至今，東軟的“軟件帝國(guó)”已經(jīng)有41家直接控股子公司，10家直接持股聯(lián)營(yíng)公司，其中在美國(guó)、日本、芬蘭、德國(guó)、羅馬尼亞、瑞士、阿聯(lián)酋等國(guó)家設(shè)有海外子公司。

如何處理好東軟和這些海外公司的關(guān)系？劉積仁說(shuō)，東軟對(duì)國(guó)內(nèi)子公司和海外子公司管理上的區(qū)別比較大。國(guó)內(nèi)子公司某種意義上是為了經(jīng)營(yíng)需要而設(shè)立的，但不意味著有充分的授權(quán)，“市場(chǎng)戰(zhàn)略上可以開(kāi)放，讓他們自由發(fā)揮。但是從治理上說(shuō)，要按照東軟的標(biāo)準(zhǔn)體系，我們采取嚴(yán)格的中央控制，有很強(qiáng)大的審計(jì)部門，全國(guó)輪檢抽檢，不定期審計(jì)，人力資源、財(cái)務(wù)等全部由總部管起來(lái)?！?/p>

不過(guò)，海外企業(yè)則基于清晰的責(zé)權(quán)利邊界，享有充分的自治權(quán)。比如歐洲區(qū)，劉積仁把權(quán)力交給他的老朋友——德國(guó)人克勞斯？西曼，任命他為歐洲區(qū)總裁，并給他充分的信任。除了要求遵循上市公司的信批、財(cái)務(wù)報(bào)表合并等大原則外，很多事情可以自由發(fā)揮，“比如人事方面，他已經(jīng)給我換掉幾個(gè)人了?！?/p>

劉積仁知道，若派一位中國(guó)高管去，很難管得好，因?yàn)樗伎挤绞?、文化背景都相差太大?/p>

剛并購(gòu)芬蘭的手機(jī)公司那會(huì)兒，他很有些著急，因?yàn)榉姨m員工每年要放一個(gè)月的法定帶薪假，這邊還有工作任務(wù)等著，那邊員工一放假手機(jī)都關(guān)機(jī)，也聯(lián)系不上。作為老板，劉積仁一開(kāi)始也不滿意，但后來(lái)逐漸理解了。芬蘭靠近北極圈，全年大部分時(shí)間白天很短，到了夏天，白天變長(zhǎng)，陽(yáng)光明媚，“他們覺(jué)得，這么好的季節(jié)不放假，人生就虧了。你要理解這一點(diǎn)，就不會(huì)責(zé)怪他們了?！蹦菢I(yè)務(wù)怎么辦？劉積仁找到一種折中的辦法：“白天長(zhǎng)的時(shí)候，就放假讓他們?nèi)ネ?；黑天長(zhǎng)的時(shí)候就多干點(diǎn)活，反正天黑嘛。”

國(guó)內(nèi)集權(quán)、海外分權(quán)，尊重理解、平等溝通，在這樣一種治理智慧的調(diào)和下，全球化的東軟既確保了公司整體的統(tǒng)一性、穩(wěn)定度，又維系了局部的多樣性、活躍度，形成了復(fù)雜但有效的全球化治理模式。劉積仁深知和實(shí)生物、同則不繼的道理，他說(shuō)，試圖輸出東軟的文化，讓東軟在全球的文化都一個(gè)樣，這是錯(cuò)誤的，“我們通過(guò)融合，使我們的文化吸附了新的文化，從而擴(kuò)展、成長(zhǎng)。”

《董事會(huì)》：東軟在歐洲的事務(wù)授權(quán)給克勞斯，萬(wàn)一他的決策和您的想法并不一致，您會(huì)怎么做？

劉積仁：我和克勞斯既是朋友，也是伙伴，我十分幸運(yùn)地有了他，把歐洲的事務(wù)都交給他處理，因?yàn)槲抑?，他比我更了解?dāng)?shù)厝?、?dāng)?shù)厥袌?chǎng)和文化。我雖然是歐洲公司的董事長(zhǎng)，但我聽(tīng)他的比聽(tīng)我自己的要多得多，很多事他來(lái)做決定，我只要說(shuō)YES就行了。

《董事會(huì)》：東軟集團(tuán)董事會(huì)和海外公司的董事會(huì)之間是怎樣的一種關(guān)系？

劉積仁：實(shí)際上，在海外子公司的董事會(huì)上，我們就相當(dāng)于是個(gè)股東，有董事席位。我剛參加完?yáng)|軟歐洲的董事會(huì)，那些董事有一半以上都是外國(guó)人，他們對(duì)我們決策的影響十分重要。很多事務(wù)都是授權(quán)當(dāng)?shù)氐亩氯Q策。我們希望他們成為一個(gè)本土公司，而不是一個(gè)中國(guó)公司，決策上尊重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和規(guī)則、文化。

《董事會(huì)》：相對(duì)于授權(quán)，如何厘清邊界，確保公司規(guī)則被嚴(yán)格遵循？

劉積仁：在做治理結(jié)構(gòu)的時(shí)候，什么事是集團(tuán)董事會(huì)要去管的，什么事是放權(quán)給子公司董事會(huì)的，要有個(gè)嚴(yán)格的規(guī)定。而且要經(jīng)常審計(jì)，這是回避風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)框架。比如有個(gè)重大的事，必須讓集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，如果授權(quán)，肯定是有限的風(fēng)險(xiǎn)，所以董事會(huì)要先明確這個(gè)大的框架和政策。

另外就是注重方案實(shí)施后的跟蹤，我們歐洲董事會(huì)非常重視復(fù)查原來(lái)的商業(yè)計(jì)劃，一個(gè)季度一次，看看跟原來(lái)的設(shè)計(jì)相比怎么樣，進(jìn)度如何；另外有企業(yè)管理部門，跟蹤實(shí)施之后的數(shù)據(jù)，通過(guò)這些數(shù)據(jù)來(lái)比對(duì)有可能的風(fēng)險(xiǎn)，不可能到風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后才發(fā)覺(jué)，到那個(gè)時(shí)候你采取的所有舉措成本都會(huì)很高。

師者仁心，以柔克剛

多年以來(lái)，劉積仁給人的印象始終是溫雅謙遜，平易近人，談吐不驕不躁，不像個(gè)商人，更像位師者。在東軟集團(tuán)，人們并不稱呼他為劉總，而是“劉老師”。

“我們都很敬重劉老師?！辈恢挂晃粬|軟員工對(duì)《董事會(huì)》記者說(shuō)，從來(lái)沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)劉老師發(fā)火，和人說(shuō)話臉上常有真誠(chéng)的笑容，平和的注視，讓你感覺(jué)不到壓力。

誠(chéng)然，創(chuàng)業(yè)之初的艱難和不被理解，也曾讓他“火氣很旺”。不過(guò)劉積仁說(shuō)，自己后來(lái)開(kāi)始修煉，修煉性格和對(duì)他人的態(tài)度。慢慢地，學(xué)會(huì)了尊重和理解，學(xué)會(huì)了包容，心態(tài)也越來(lái)越好?！爱?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，笑著說(shuō)和憤怒地說(shuō)，并不影響你的決策”。

了解劉積仁的人都知道，他在重大問(wèn)題的決策上，是很果斷的，敢于決斷。“我的內(nèi)心是很倔的，想做的事，誰(shuí)也阻止不了，但不一定要那么橫啊，你可以笑著來(lái)說(shuō)?！?/p>

他極少批評(píng)下屬，從一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，劉積仁的態(tài)度就是，允許員工犯錯(cuò)，“誰(shuí)能不犯錯(cuò)誤呢？只要犯不同類型的錯(cuò)誤，同樣的錯(cuò)誤最好不要犯兩次，因?yàn)橛悬c(diǎn)笨。如果是不同的錯(cuò)誤，你犯幾次都是個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程?！边@種寬松的環(huán)境讓東軟培育出了更為開(kāi)放的創(chuàng)新氛圍。

對(duì)東軟的員工來(lái)說(shuō)，劉積仁確實(shí)是一位老師，鼓勵(lì)創(chuàng)新，又給予諄諄教誨；而對(duì)一起共事的高管和其他董事來(lái)說(shuō)，他更像一個(gè)好的合作伙伴，給予對(duì)方足夠的信任、溝通和發(fā)揮空間。

雖平和舒緩，卻具有綿綿不絕的功力——?jiǎng)⒎e仁曾說(shuō)過(guò)，進(jìn)攻性太強(qiáng)的企業(yè)文化對(duì)東軟不適合，他更喜歡東軟成為以柔克剛的太極高手。而他本人，也成功練就了這種“太極心境”。

《董事會(huì)》：作為兩萬(wàn)人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，溫和會(huì)不會(huì)影響權(quán)威？

劉積仁：權(quán)威的建立和你的經(jīng)歷有很大的關(guān)系，權(quán)威不是權(quán)力，當(dāng)一個(gè)人錯(cuò)誤地把權(quán)力當(dāng)成了權(quán)威，當(dāng)成了影響力，就徹底錯(cuò)了。容易走向誤區(qū)的是，當(dāng)一個(gè)人擁有了權(quán)力，努力地施展權(quán)力，事實(shí)上不一定能達(dá)到某個(gè)目的，就相當(dāng)于你力量大，但不一定能打過(guò)別人，力量不大但是可以勝利，太極就是這樣。

我相信一個(gè)企業(yè)的管理者，需要有堅(jiān)定的意志和信念，在決策上絕對(duì)有自己獨(dú)立的判斷能力，能排除眾議，推動(dòng)一件事，但這跟他溫柔不溫柔沒(méi)啥關(guān)系。

我自己的性格不是裝出來(lái)的，本來(lái)就是這樣。我自己認(rèn)為，尊重就是生產(chǎn)力。我們企業(yè)的價(jià)值觀里有一句話就是尊重，尊重別人，別人也會(huì)敬重你。

《董事會(huì)》：那您對(duì)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力有怎樣的看法？

劉積仁：首先是方向的把握，要有戰(zhàn)略眼光。科技行業(yè)變化比較快，風(fēng)險(xiǎn)比較高，在選擇時(shí)沒(méi)有一個(gè)全球化、長(zhǎng)遠(yuǎn)的視野，對(duì)你的判斷就是個(gè)挑戰(zhàn)，而方向選錯(cuò)了，后面就不行了。

第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于發(fā)揮別人的作用，建立一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，而不是你一個(gè)人的作用。高科技這個(gè)行業(yè)，里面的人才個(gè)性十足，所以如何信任他們，發(fā)揮出他們的作用，很重要。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者要重視企業(yè)的價(jià)值觀和文化的建設(shè)。因?yàn)榇蠹叶己軅€(gè)性化，不一定是要求統(tǒng)一的文化，但至少是相互尊重的文化，在這種文化下，才能施展他的個(gè)性。

《董事會(huì)》：要做到這一點(diǎn)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者離不開(kāi)正心誠(chéng)意修齊治平。這是一門學(xué)問(wèn)。

劉積仁：是的。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地學(xué)習(xí)，視野要開(kāi)闊，善于傾聽(tīng)，謙虛。一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力跟謙虛有很大關(guān)系。不謙虛的人喪失的第一個(gè)就是學(xué)習(xí)的能力。一個(gè)特別自信的人，學(xué)習(xí)能力是會(huì)打折的。特別是學(xué)習(xí)歷史，不一定要看幾千年的歷史。你看歐洲、美國(guó)、日本的發(fā)展歷史，就能看到很多未來(lái)中國(guó)要發(fā)生的事。因?yàn)樗麄儽任覀儼l(fā)達(dá)，走過(guò)的路就是未來(lái)我們要走的路。

《董事會(huì)》：聽(tīng)說(shuō)您的兒子和新希望創(chuàng)始人劉永好的女兒同名，新希望的劉暢已經(jīng)接棒，您對(duì)下一代有什么期許？

劉積仁：東軟是一個(gè)公眾化的公司，肯定會(huì)按一個(gè)上市公司的做法去選擇接班人。我沒(méi)有任何想法要把東軟弄成一個(gè)家族企業(yè)。而且像我們的后代，也不愿意在我們下面干，沒(méi)興趣，寧愿自己去闖。我們對(duì)他們的期望，就應(yīng)該像我們的父輩對(duì)我們一樣，讓他們自己去奮斗、發(fā)展，成功、失敗，或者當(dāng)個(gè)普通人都無(wú)所謂。不要期望他們一定成功，但是期望他們正直、敢于擔(dān)當(dāng)。我對(duì)我的后代基本要求就是：健康、快樂(lè)，做自己喜歡做的事。

《董事會(huì)》：您對(duì)東軟的愿景，以及自己在其中的作用，有怎樣的考慮？

劉積仁：我希望東軟作為一個(gè)中國(guó)的企業(yè)，未來(lái)能站在國(guó)際舞臺(tái)上，展現(xiàn)中國(guó)在軟件行業(yè)的影響力。就像華為展現(xiàn)了中國(guó)的通信設(shè)備行業(yè)的影響力，聯(lián)想在硬件方面。我們現(xiàn)在規(guī)模沒(méi)那么大，但是影響力越來(lái)越大。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，走到現(xiàn)在這個(gè)份上，所有這些都是原來(lái)沒(méi)想到的。如果說(shuō)還有一個(gè)最奢侈的要求，就是希望這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不倒，做個(gè)長(zhǎng)壽的企業(yè)，這就需要優(yōu)秀的年輕人。所以，我最大的夢(mèng)想，就是把東軟這個(gè)平臺(tái)搭建好，能讓更多的優(yōu)秀年輕人表現(xiàn)出智慧、能力，在未來(lái)施展創(chuàng)造力，比我做得更好。