東軟：不當(dāng)英雄做壽星

不創(chuàng)新毋寧死。不過，企業(yè)創(chuàng)新之道五花八門，東軟的創(chuàng)新路則有些特別——一種緣于做“壽星”的哲學(xué)?！拔覀儗ζ髽I(yè)生命持續(xù)力的關(guān)注，大于暫時的榮耀、興奮?！睎|軟創(chuàng)始人、董事長兼CEO劉積仁對《董事會》表示，“我們不在乎哪一天、哪一年自己是英雄，我們在意的是做壽星?！?/p>

劉積仁認(rèn)為，成立至今東軟最大的收獲是“我們還活著，還能體面地活著”。20多年來，世界軟件業(yè)風(fēng)云變幻，很多企業(yè)速生速死，東軟還活著，實屬不易。1996上市至今，東軟總資產(chǎn)增長超30倍、年營收增長逾60倍、年凈利潤增長逾10倍，2012年營收69億元，成為中國最大的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商。

模式之變

脫胎于東北大學(xué)，東軟1991年成立。中國培養(yǎng)的第一位計算機應(yīng)用專業(yè)博士、東北大學(xué)博士畢業(yè)后留校任教的劉積仁，其博士論文被日本阿爾派公司看中，雙方于是合作，東軟得到了“第一桶金”。從產(chǎn)品出發(fā)，東軟至今歷4次業(yè)務(wù)、商業(yè)模式創(chuàng)新。

1991—1996年，東軟走的是“產(chǎn)品驅(qū)動”模式。其中一個報表生成工具，很快賺得3萬元的回報。然而，該款軟件很快被盜版。雖然做產(chǎn)品成功，但容易被盜版，權(quán)益難以得到保障，劉積仁發(fā)現(xiàn)這個主打產(chǎn)品的模式并不合適。東軟1995年開始進入CT等醫(yī)療系統(tǒng)領(lǐng)域，1996年與東芝合資成立系統(tǒng)集成公司；東軟在日本拿到了源源不斷的外包定單，到1996年國際業(yè)務(wù)占東軟營收的一半以上，利潤頗豐。1996年，東軟成為中國首家上市的軟件企業(yè)。

1997—2000年，為擴大在軟件服務(wù)方面的規(guī)模，東軟以系統(tǒng)集成和“數(shù)字圈地”來實現(xiàn)社會信息基礎(chǔ)設(shè)施市場份額的占有，成就了電信、社保、電力、醫(yī)療、政府等多個業(yè)務(wù)線的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

2001年開始，東軟逐步放棄利潤不斷下降的硬件業(yè)務(wù)，更大規(guī)模地開拓海外市場（軟件外包從日本拓展到歐洲、美國），成立了3家軟信息學(xué)院，從系統(tǒng)集成商邁向IT解決方案和軟件服務(wù)公司。2005年，東軟成為中國最大的離岸軟件外包提供商，2006開始進入BPO（商業(yè)流程外包）領(lǐng)域。

2009年，東軟推出“熙康”健康管理服務(wù)業(yè)務(wù)、進軍云計算。2011年，東軟宣布全面進軍健康管理領(lǐng)域，并借此從B2B向B2B2C的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，不放棄多年積累的企業(yè)級用戶，同時將業(yè)務(wù)線延長到家庭和個人消費市場。對于B2B2C模式，劉積仁是這么解釋的：“我們一定要和現(xiàn)在做B的客戶聯(lián)合，一起走向C。因為我們的客戶是B，這個B對C的理解比我們要好得多。比如車廠對客戶的理解比我們好得多，我們跟醫(yī)院合作，醫(yī)院對病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他們的客戶提供服務(wù)。所以我們走向C不是一下跨到C，而是經(jīng)過我們原來打好的橋墩，經(jīng)過這個橋墩架設(shè)一個跟C連接的橋梁，就是B2B2C?！?/p>

2011年，東軟成立二十周年時提出了三個轉(zhuǎn)變，即從以人力規(guī)模為基礎(chǔ)的增長轉(zhuǎn)向知識資本驅(qū)動的增長，從以技術(shù)為中心的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向客戶價值為中心的商業(yè)模式，從以中國為中心轉(zhuǎn)向以全球為中心。

當(dāng)前東軟的主營業(yè)務(wù)為軟件與系統(tǒng)集成。以2013年上半年的營收為例，軟件與系統(tǒng)集成占比為86.62%，毛利率28.52%；醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)占比11.95%，毛利率為41%，毛利率更高。目前員工超過20000人的東軟，擁有100多個業(yè)務(wù)方向，500多種解決方案及產(chǎn)品，客戶上萬家，業(yè)務(wù)覆蓋電信、電力、能源、金融、政府以及制造業(yè)與商貿(mào)流通企業(yè)、醫(yī)療、教育、交通等行業(yè)，市場延伸至日本、美國、歐洲、中東等國家和地區(qū)。

對于這4次轉(zhuǎn)型的意義，劉積仁表示，“為啥要轉(zhuǎn)型？在于創(chuàng)造了企業(yè)持續(xù)的生命力。生命能持續(xù)，或者比原來更好。這4次都導(dǎo)致了我們的生命變得更強大，更可持續(xù)。沒有這4次轉(zhuǎn)型，可能我們活不到今天。有的企業(yè)只有一條命，我們有幾條命。而且，一定不要等到一條命快要衰竭時，企業(yè)還在那里挺著。比如說一條命可以活10年，那么當(dāng)這條命活到5年，就該再換一條命。同時要注意的是，命既有長度，還涉及質(zhì)量。在一個大機會面前，可以放棄原來的經(jīng)驗、主意和原則，能夠做出新的定位和調(diào)整，這是企業(yè)生命延續(xù)的基礎(chǔ)。”這顯然是因時而謀的權(quán)變思路，與海爾集團CEO張瑞敏“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”思想異曲同工。

前瞻性是逆向思維、因時而變的外在表現(xiàn)。在劉積仁看來，人無遠(yuǎn)慮必有近憂，越能把事提前做好準(zhǔn)備，就越意味企業(yè)的生命會延長。唱衰外包模式是個經(jīng)典例子。2005年，東軟成中國最大的離岸軟件外包提供商，且一直領(lǐng)先至今。在中國軟件外包還非常火之時，劉積仁在國內(nèi)率先公開發(fā)出警告，在中國勞動力成本不斷上漲、人民幣升值等背景下，傳統(tǒng)的基于人頭的外包模式已不可持續(xù)。東軟率先展開了從人頭到知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)變。東軟唱衰3年后，國內(nèi)不少軟件外包企業(yè)遇到困境，中國主營軟件外包的企業(yè)全從納斯達克退市了。值得一提的是，前瞻性方面，劉積仁認(rèn)可萬達集團董事長王健林：別人蓋住宅時他開始蓋商業(yè)，別人搞商業(yè)時他開始搞娛樂、度假?！爱?dāng)別人對一件事情十分熱的時候，你一定要知道，這個節(jié)目要over了。就是說，大家都看好的事，基本上衰就要來了。大家不看好，可能是你最好的機會?！眲⒎e仁說。

商業(yè)模式調(diào)整的背后，其實是對戰(zhàn)略方向的主動把握。劉積仁認(rèn)為，“首先，你選擇的方向要對、有可持續(xù)性，像我們過去做醫(yī)療、社保，現(xiàn)在進入健康。你無法把自己放在絕對必勝的空間，而是那個領(lǐng)域給你可能會勝的機會。第二，你要算自己在這個方向勝的概率。這個概率不是一種意愿，而是基礎(chǔ)，是你原來積累了什么。你看，我們選擇健康，是因為我們有社保、醫(yī)療的基礎(chǔ)；做汽車電子，是因為我們有給寶馬、奔馳這樣全球頂級汽車公司做外包的基礎(chǔ)。”

在他看來，做出正確的決策，并不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層的事情。東軟有專門的部門研究公司從事的方向及此方向競爭對手的情況。同時，公司設(shè)有顧問部門，研究大的發(fā)展方向。劉積仁尤其重視分散式?jīng)Q策，他和其他高管時不時會找公司各層級的人交流，包括打電話叫工程師到辦公室給自己講技術(shù)。

伴隨新一代信息技術(shù)成為國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、國際軟件產(chǎn)業(yè)格局的重新調(diào)整，中國軟件產(chǎn)業(yè)進一步向研發(fā)、設(shè)計及全生命周期解決方案的方向發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈由低端向高端逐漸延伸。劉積仁強調(diào)，未來，軟件與服務(wù)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不能持續(xù)依賴于低成本和人員規(guī)模的擴張，下一輪的競爭關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

漸進避險

不創(chuàng)新毋寧死。中國企業(yè)界還流傳一句：不創(chuàng)新，等死；創(chuàng)新，找死。顯然，創(chuàng)新的風(fēng)險不小，甚至可能是陷阱。如何化解這一矛盾？在“做壽星”的哲學(xué)下，東軟選擇了穩(wěn)健的策略。按劉積仁的說法，“某種意義上，東軟的創(chuàng)新叫漸進式創(chuàng)新。就是在已經(jīng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上去延伸、發(fā)展。這可以回避創(chuàng)新中的風(fēng)險，又繼承了原來創(chuàng)新的結(jié)果，使得新的創(chuàng)新基于原來的基礎(chǔ)?！?/p>

2011年東軟啟動的“熙康”即典型的漸進式創(chuàng)新：該模式通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)，使得醫(yī)療服務(wù)走向家庭、個人。此前，在醫(yī)療領(lǐng)域，東軟積累了兩個競爭優(yōu)勢。其一，東軟是中國醫(yī)院信息化建設(shè)方面的領(lǐng)軍者、最大的服務(wù)提供商，為全球5000多家客戶提供數(shù)字醫(yī)學(xué)影像設(shè)備等10大系列50余種醫(yī)療產(chǎn)品，以及以患者為中心的全面數(shù)字化醫(yī)院解決方案，包括眾多遠(yuǎn)程會診服務(wù)等。其二，東軟1996年進入醫(yī)療設(shè)備行業(yè)，積累了十幾年資源，有著16年對社會保險方面的經(jīng)驗，全國4億人在用其社會保險服務(wù)與支持系統(tǒng)。

同時，東軟判斷健康管理服務(wù)有市場需求、很好的發(fā)展前景。中國GDP增長很快，國人慢性病增速比GDP還要快兩倍，亞健康人群的增加和人口老齡化趨勢的加快，造成了醫(yī)療衛(wèi)生費用持續(xù)快速增長，中國社會未來的健康成本將會面臨巨大挑戰(zhàn)，國家將會更重視慢性病的預(yù)防。2009年中國政府“新醫(yī)改”方案，提出“有效減輕居民就醫(yī)費用負(fù)擔(dān)，切實緩解‘看病難、看病貴’的近期目標(biāo)”，以及“建立健全覆蓋城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”的長遠(yuǎn)目標(biāo)，還提出公共醫(yī)療衛(wèi)生要以預(yù)防為主。

在此大背景下“熙康”應(yīng)運而生。東軟在熙康上花費不小，2013年投入超5億元。劉積仁表示，在活著的基礎(chǔ)上，企業(yè)要不斷探索，特別是有了錢時不要沉寂下來、把錢存在銀行，這樣才可能找到新的機會。

漸進可以分散風(fēng)險，并不代表懼怕風(fēng)險。不創(chuàng)新也能賺錢的時代已經(jīng)過去，不創(chuàng)新即死，劉積仁表示，這個互聯(lián)網(wǎng)時代，誰要撈不到機會，就out了?！拔医?jīng)常跟公司的人說，你最大的風(fēng)險就是不敢冒險了。當(dāng)哪一天，你對冒險恐懼的時候，你已經(jīng)陷在巨大的風(fēng)險之中?！眲⒎e仁對員工的失誤相對寬容：第一，別笑話人家失??；第二，別勒得太緊，不是每花一分錢就一定有回報的，有點失誤、有點浪費，要寬容點，專業(yè)的風(fēng)投公司投100個企業(yè)成功20、30個就不得了，何況是普通的員工。

開放式創(chuàng)新

漸進創(chuàng)新走得穩(wěn)，有助于成為壽星，開放同樣給力。劉積仁直言，過去強調(diào)自主創(chuàng)新、民族創(chuàng)新，企業(yè)關(guān)起門來單槍匹馬搞研發(fā)，忽略了技術(shù)與市場、客戶需求和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的結(jié)合。在創(chuàng)新的方法上，東軟進行了創(chuàng)新：開放式創(chuàng)新。

很顯然，東軟的開放力度很大。1996年，東軟與東芝合資成立系統(tǒng)集成公司；1998年，東軟與寶鋼集團合資成立東軟信息產(chǎn)業(yè)公司；2010年，東軟與哈曼工業(yè)集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并建立了聯(lián)合技術(shù)開發(fā)中心，共同開發(fā)汽車與消費電子等領(lǐng)域的先進技術(shù)；2010年，日本電氣株式會社與東軟就共同在中國市場展開云計算服務(wù)業(yè)務(wù)簽署了合作協(xié)議；2011年，東軟與東芝解決方案株式會社合資成立沈陽東芝東軟信息系統(tǒng)公司；2012年，東軟醫(yī)療與日本株式會社AT聯(lián)合成立東軟安德醫(yī)療科技公司；2012年，東軟熙康與阿爾卑斯電氣株式會社合資成立沈陽熙康阿爾卑斯科技公司；2014年2月，東軟與阿里云計算公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共同推進相關(guān)領(lǐng)域云服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

劉積仁表示，“很多業(yè)務(wù)，就像這次跟阿里的合作，不必要重新再來。我把健康、汽車電子、教育拿到阿里云上，對我來說，成本最低、快。”

同飛利浦的合作是東軟開放式創(chuàng)新早期的經(jīng)典案例。1996年，東軟進入醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，當(dāng)時這一塊市場主要由GE、飛利浦、東芝等幾個跨國公司占據(jù)。后來東軟與飛利浦成立合資公司共同研發(fā)CT等醫(yī)療設(shè)備。制造時雙方是合作伙伴，銷售時成競爭對手，但合作帶給雙方的利益更大，飛利浦為在新興市場拓展豐富了產(chǎn)品線，東軟提高了質(zhì)量和管理能力、產(chǎn)品在國際市場的競爭力。

“熙康”則是東軟近年開放式創(chuàng)新的經(jīng)典樣本?！拔蹩怠笔且粋€慢性病防治的開放平臺，通過軟件技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，縱向整合醫(yī)療資源，為個人和家庭提供包括預(yù)防保健、遠(yuǎn)程監(jiān)護、醫(yī)療救治在內(nèi)的健康服務(wù)平臺。熙康扮演的是運營商的角色，與醫(yī)院、政府、專業(yè)協(xié)會、移動運營商、軟件開發(fā)商、醫(yī)療設(shè)備提供商等展開合作，共同構(gòu)造一個健康管理的生態(tài)系統(tǒng)。

劉積仁表示，對東軟而言，開放式創(chuàng)新代表了不斷尋找公司持續(xù)高速發(fā)展的技術(shù)與商業(yè)模式，以尋求業(yè)務(wù)創(chuàng)新；代表了通過聯(lián)盟與合作的創(chuàng)新來獲得更多的資源和更快的成長，以參與到全球產(chǎn)業(yè)分工和競合中。為此，東軟對內(nèi)建立公司級、事業(yè)部級的兩級研發(fā)體系，對外與合作伙伴共建能力中心。東軟實施解決方案高效性策略NeuSA？（是開放與協(xié)作式創(chuàng)新的具體實踐），重點關(guān)注系統(tǒng)化的復(fù)用、知識的分享與經(jīng)驗的傳承以及員工技能的不斷提升，通過TCOE（卓越的技術(shù)團隊）計劃來推動持續(xù)改進，不斷提升核心競爭能力。

他始終覺得，創(chuàng)新最終不應(yīng)該是CEO、董事會的事情，而應(yīng)該是公司每個人的創(chuàng)新?！皠?chuàng)新也是一種激勵、福利，給員工創(chuàng)新的機會等于一種福利。”值得一提的是，東軟曾做了兩次大范圍的股權(quán)激勵，早在1996年就制造了一批百萬富翁，現(xiàn)在不少人住別墅。別墅區(qū)和東軟總部連成一片。

“這個時代，創(chuàng)新方法的創(chuàng)新已經(jīng)變得很重要了。”劉積仁對《董事會》表示，“今天，企業(yè)在創(chuàng)新方式的選擇上，應(yīng)該越來越靈活，而不應(yīng)該是封閉、排他的。”

萬里長征

2001年，劉積仁在東北大學(xué)全體干部會上述職時，第一次得到了東北大學(xué)公開的贊美：全場長時間的掌聲?！盀榱诉@掌聲，我奮斗了10年?！眲⒎e仁說，這讓他懂得了，一個人做事情不要急于得到認(rèn)可，對的事情只要堅持，一定會得到支持。而背景是，當(dāng)年身為東北大學(xué)教授的劉積仁創(chuàng)業(yè)，長期遭受不少老師的不理解乃至質(zhì)疑——成就企業(yè)特別是一個壽星企業(yè)是需要耐心的。

在劉積仁看來，要把一個事業(yè)做長是需要時間的。“很多的失敗來自于你自己慌亂了。人最慌亂，是因為迷失；人最穩(wěn)定、最有耐心是在目標(biāo)清楚的基礎(chǔ)上。所以，過去東軟比較有耐心、穩(wěn)健，是因為我們堅信走的路方向光明。否則，就像在森林找不到路，你肯定是慌亂的。我們的方向光明，軟件行業(yè)是朝陽行業(yè)。你看歷史，在美國、日本，和我們同樣的業(yè)務(wù)，收入應(yīng)該是我們現(xiàn)在的好幾倍，我們的市場空間還很大?！眲⒎e仁說，“我們很不容易走到這個市場方向、地位，沒必要左跳右跳，不合算。就像選女朋友，這個看上去好，那個也不錯。結(jié)果，這個結(jié)婚了，那個也沒有了。要判斷好方向，一直走下去?！?/p>

這樣的戰(zhàn)略定力也跟行業(yè)屬性有關(guān)。劉積仁解釋，“有的行業(yè)，比如機會只有5年，如果不急功近利，是傻子。但我們的這個行業(yè)，現(xiàn)在是萬里長征中的第一步，急功近利就不合適了。”

“在做壽星的基礎(chǔ)上，作為一家中國企業(yè)，要站在國際舞臺上，展現(xiàn)中國在這個行業(yè)的影響力?！庇幸馑嫉氖?，東軟的企業(yè)愿景很有點“英雄”的雄心。