做實國企薪酬委員會

人力資源與社會保障部去年在《國有企業(yè)負責(zé)人差異化薪酬管理方案》征求意見稿中，提出差異化薪酬管理、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬限高等建議，引起了國企和國資委層面對經(jīng)營業(yè)績與薪酬的過多的“軟抵抗”，讓相關(guān)方很為難。建立國企經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理制度，是近來年國資管理體制改革的一項重要制度創(chuàng)新，而其中一大關(guān)鍵是“做實”薪酬與考核委員會——主要是國企層面，也涉及出資人層面。

四大路障

目前國企薪酬與考核存在四大問題。

如何確定經(jīng)營業(yè)績考核的目標值？國企采用的是目標考核辦法，即在進行年度預(yù)算時確定一個考核目標值，目標值主要是以企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，結(jié)合考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢加以確定的，重在與往年的目標值對比。薪酬與考核委員會將以企業(yè)業(yè)績超過經(jīng)營業(yè)績考核的目標值的程度確定高管薪酬，這樣一種模式容易導(dǎo)致企業(yè)在上報考核目標值時留有較大的余地。盡管國資委對國企經(jīng)營業(yè)績考核目標值有一些限定，比如目標值不能低于前三年實際完成值的平均值，也不能低于上一年實際完成值，但隨著企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟效益大幅度提升，按照上述原則來確定考核目標值的難度在逐年增大。如何與企業(yè)博弈確定合理的考核目標值，是一項艱巨、困難的工作。

如何考慮國企價值創(chuàng)造？對國企負責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，目前都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，并大量使用了利潤總額和凈資產(chǎn)收益率這兩個財務(wù)指標，過重強調(diào)利潤和凈資產(chǎn)收益率指標，后引入EVA并不能完全解決這個問題。對于EVA計算中的加權(quán)平均資本成本率及一些調(diào)整因素如何確定，國資委和國企層面對此都有異議，并未找到科學(xué)的解決辦法。

如何加強長期激勵？為避免國企高管的短期行為，要設(shè)定中長期激勵約束制度，在實施年度考核和任期考核的同時，更要把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營業(yè)績考核有機結(jié)合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業(yè)還是地方省屬企業(yè)，戰(zhàn)略管理都相對薄弱，有大量的國企沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，或即使有所制定也沒有得到實際運行和必要的關(guān)注。

如何將國資委、國企薪酬與考核委員會有機銜接？這幾年國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為股權(quán)多元化企業(yè)。如何適應(yīng)新形勢，合理做好國有控股及參股企業(yè)的股東會、董事會對業(yè)績考核的職權(quán)劃分，研究出臺國有控股和參股企業(yè)的考核辦法，已經(jīng)成為十分緊迫的任務(wù)。

建立科學(xué)的國企高管薪酬與考核管理體系，最科學(xué)的做法是一企一策。就是要求根據(jù)各個企業(yè)的實際情況、企業(yè)所在行業(yè)來制定考核標準，不能硬搬硬套，在實際工作中嚴格考核標準和契約管理，不能隨意調(diào)整重大財務(wù)事項，否則就可能淪落為發(fā)放薪酬的工具。由于現(xiàn)實中薪酬與考核等委員會往往虛置，作用不大，到最后往往是國資委職能處室負責(zé)此項工作，薪酬與考核委員會只是負責(zé)簽字。

蘇企實踐

江蘇省屬國企層面經(jīng)過近10年的實踐，對薪酬與考核委員會的職責(zé)進行了明確和定位：根據(jù)董事和高級管理人員崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性，制定薪酬和評估績效；制定和監(jiān)督高管薪酬計劃；制定員工退休金、利潤分享等收益計劃；對公司員工薪酬計劃提出意見和建議；披露和解釋高管人員薪酬狀況。近5年來，江蘇省國資委“做實”薪酬與考核委員會，從職能處室轉(zhuǎn)移到薪酬與考核委員會來具體操作，并形成了自己的做法。

處理好企業(yè)發(fā)展的速度、質(zhì)量和效益的關(guān)系，要求國企在主營業(yè)務(wù)收入與國民經(jīng)濟同步增長的基礎(chǔ)上，推動發(fā)展不斷邁上新的臺階；處理好短期效益和長期效益的關(guān)系，統(tǒng)籌兼顧、著眼未來，在具體考核時，對消化的歷史包袱、潛虧掛賬及研發(fā)支出等，在經(jīng)過審核批準后，可考慮視同當(dāng)期業(yè)績利潤；處理好經(jīng)濟效益和社會效益的關(guān)系，國企所處的地位決定了要承擔(dān)更多的社會責(zé)任。

加快完善考核體系，切實發(fā)揮業(yè)績考核的激勵約束作用。一是抓緊完善考核指標體系，堅持“少而精”的原則。如引入職工薪酬總額增長率指標來衡量企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任；鼓勵企業(yè)在完成國家公布的高新技術(shù)企業(yè)認定比率的基礎(chǔ)上，加大研發(fā)投入比率，特別規(guī)定“考核將依據(jù)上一年加計扣除數(shù)占科技研發(fā)費用比例的大小及其抵扣所得稅額的大小，酌情給予獎勵”。二是抓緊完善考核組織體系，自上而下層層建立業(yè)績考核的組織機構(gòu)，把國資保值增值的責(zé)任層層傳遞、落實好。三是抓緊完善考核方法體系，積極創(chuàng)造條件，逐步把EVA、平衡計分卡等績效管理方法引入業(yè)績考核體系。四是完善考核激勵約束體系，注重在考核的基礎(chǔ)上進行薪酬的設(shè)定，將業(yè)績考核與董事和管理層的獎懲任免相結(jié)合，對考核成績較好的企業(yè)負責(zé)人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵。五是完善考核信息管理體系，提升業(yè)績考核的監(jiān)督作用，推動建立統(tǒng)計、會計、審計協(xié)調(diào)統(tǒng)一有機銜接的出資人財務(wù)監(jiān)管機制，實行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監(jiān)控。

合理劃分基本薪酬，發(fā)揮基礎(chǔ)定價和市場定價作用。從規(guī)模大小、成長能力、盈利能力等多個方面著手，綜合考慮各企業(yè)實際情況，并征求咨詢專家意見，引入EVA、市值管理、資本保值增值率、總資產(chǎn)報酬率、毛利率等指標分別劃分對應(yīng)基本薪酬；為使基薪測算更加準確，將指標劃分為8個級距，每一個級距對應(yīng)一個基本薪酬，通過減小級距和增加測算密度來實現(xiàn)。

改進考核目標值測算辦法，發(fā)揮目標管理的指揮棒作用。依據(jù)“同一行業(yè)、同一板塊、同一尺度”原則，結(jié)合宏觀經(jīng)濟政策、各企業(yè)所處行業(yè)以及實際經(jīng)營狀況，在充分審核和批復(fù)企業(yè)全面預(yù)算管理報告后，先行確定考核目標值，再與各企業(yè)管理層溝通后最終確定合理的考核目標值。

將會計利潤調(diào)整成考核利潤，發(fā)揮管理會計作用。在對各企業(yè)近3年歷史數(shù)據(jù)進行分析、匯總和挖掘的基礎(chǔ)上，初步形成了一套調(diào)整方案，在實際執(zhí)行過程中不斷加以優(yōu)化調(diào)整完善，使之更加切合企業(yè)實際。明確會計估計、會計政策變更，明確資產(chǎn)減值計提轉(zhuǎn)回的范圍條件等，明確會計利潤和考核利潤的協(xié)同、趨同和等同的條件范圍，實現(xiàn)“經(jīng)濟運行監(jiān)測和業(yè)績考核動態(tài)監(jiān)控相融合，集團管控與上市公司法人治理相融合，經(jīng)營業(yè)績考核與內(nèi)部審計相融合”。

陽光披露

長期以來，外界對國企高管薪酬非議頗多，公眾包括公務(wù)員大多認為國企高管薪酬過高，而不少國企高管認為薪酬過低?？偟膩砜?，這涉及國企改革深化、收入分配改革等重大命題。

而能否制定有效的報酬契約和薪酬標準，通過薪酬激勵解決代理問題，成為衡量薪酬與考核委員會是否有效的重要標準，通過一定的渠道和方式披露薪酬與考核管理情況，成為衡量薪酬與考核委員會是否履行職責(zé)的核心標準。

當(dāng)前，陽光披露可謂解決問題的一條正路：將國企高管薪酬陽光化，即對全社會充分披露高管的薪酬數(shù)據(jù)（基本薪酬、獎金、中長期激勵）、薪酬制定的原則、薪酬制定的方法（也包括對標的公司薪酬情況）等。陽光是最好的防腐劑。

作者系上海財經(jīng)大學(xué)中國500強研究中心教授、博導(dǎo)