輕度整合的技藝

基于公開資料的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，過去十年在中國市場發(fā)生的外資企業(yè)并購本土企業(yè)事件共有近1132起（不包括私募基金的財務(wù)性收購）。與海外成熟市場不同，外企在中國的并購意圖往往追求更寬廣的業(yè)務(wù)增長空間——通過收購迅速增加產(chǎn)品線，拓寬銷售渠道，奪取客戶資源，從而獲得更大的市場份額或者進入新市場的機會。

恰當?shù)恼蠎?zhàn)略是跨國企業(yè)成功并購整合本土企業(yè)的關(guān)鍵。在中國市場， “輕度整合”戰(zhàn)略往往更容易獲得成功。

最致命的并購風險

外資的并購意圖雖然明確，整合效果卻參差不齊，其中不乏失敗案例。例如2004年底，GE通過收購獲得新華工程90%的股份，在國內(nèi)引起轟動。但由于種種原因，收購后第二年，新華集團的年銷售額從2005年的8億元跌至4億元，之后業(yè)績一路走低。直到2009年，新華集團將剩下的10%新華工程的股份轉(zhuǎn)讓給GE，合作徹底破裂，而公司當年的銷售額更是跌至2.4億元。

類似失敗的例子還有美國吉列公司在2003年以1億美金對南孚電池的收購（吉利公司于2005年被寶潔公司并購）。由于吉列是南孚直接競爭對手“金霸王”的母公司，為了避免與其爭奪份額，南孚無法順利開展國際業(yè)務(wù)，限制了公司進一步的戰(zhàn)略性增長。

根據(jù)項目經(jīng)驗和對大量并購案例的解讀，有四個方面需要引起特別的重視。

喪失競爭優(yōu)勢。在中國市場，低成本和靈活性通常是被收購的本土企業(yè)所具備的首要競爭優(yōu)勢。然而，這一優(yōu)勢極易在收購后被打破。外資收購方在合法合規(guī)、內(nèi)部流程與風險控制等方面有著明顯高于本土企業(yè)的要求，如果將這些要求都施加到被收購方的日常管理中，會造成后者成本的急劇上升，從而降低被并購方的競爭優(yōu)勢。

文化沖突和團隊震蕩。在整合初期，由于收購方往往通過組織架構(gòu)調(diào)整、管理人員替換的方式滲入被收購企業(yè)、加強掌控力度。然而，激進的人事調(diào)整行動會破壞原有的組織平衡，影響企業(yè)運作的連續(xù)性，并削弱團隊士氣。許多本土企業(yè)內(nèi)部存在家族制的管理體系和眾多復雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在沒弄清楚脈絡(luò)之前輕易地“開刀”，很有可能導致激烈的利益沖突和大量團隊流失。

業(yè)務(wù)伙伴流失。并購企業(yè)最大的風險之一是業(yè)務(wù)伙伴的流失。外資企業(yè)收購本土企業(yè)原本是為了大力拓展業(yè)務(wù)，但不謹慎的整合戰(zhàn)略極有可能毀滅被收購方長期努力建立的上下游合作關(guān)系；更有甚者，經(jīng)銷商和供應(yīng)商很多情況下直接投向競爭對手的懷抱，導致重金并購的企業(yè)很快成為一個空殼。

設(shè)立過多目標、失去管理重心。在收購前的戰(zhàn)略規(guī)劃和盡職調(diào)查時，收購方往往在內(nèi)部描繪了宏偉的藍圖：立即獲得新的市場份額、實現(xiàn)交叉銷售、通過規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)成本縮減、調(diào)整品牌定位、盡快提升管理運營能力等。因此在交割日后，各個職能部門都帶著一系列指標和整合工作計劃來到被收購方，試圖“多管齊下”地實施各類舉措。然而，這種大而全的計劃往往高估了被收購方的學習適應(yīng)能力，導致內(nèi)部管理人員的精力被分散在各種項目中、背負各種指標，最終適得其反，所有的工作都無法取得預期的成果，整合進度停滯甚至倒退。

“輕度整合”平穩(wěn)過渡

誠然，作為收購方的外資企業(yè)往往具備高超的企業(yè)管理能力、在中國的豐富實踐經(jīng)驗和清醒的風險意識，在并購整合的過程中，財務(wù)顧問和法律顧問等合作伙伴也都會羅列詳細的風險清單和高層次解決方案。因此，并購方往往不缺乏對細節(jié)問題的認知和實施行動的能力。但是，發(fā)現(xiàn)問題能力和實施行動能力中間有一個斷層，那就是缺乏解決具體問題的策略，更進一步來講，是缺乏一個核心的整合戰(zhàn)略來指導所有策略的制定和實施工作的推動。

制定恰當?shù)恼蠎?zhàn)略是企業(yè)成功并購整合本土企業(yè)的關(guān)鍵。在中國市場，“輕度整合”戰(zhàn)略能夠規(guī)避一系列風險，保持被收購方的競爭優(yōu)勢，并穩(wěn)固收購方與被收購方的合作關(guān)系。什么是輕度整合？至少在中短期內(nèi)，盡量保持被收購方的競爭優(yōu)勢、保留其相對的運營獨立性，是整合戰(zhàn)略的精髓所在。

有效的輕度整合戰(zhàn)略，既能夠確保并購目標的順利達成，又能夠兼顧被收購方的實際情況，具有較高的可實施性和合理的整合成本，同時能夠尊重中外雙方在文化意識、企業(yè)管理方面的諸多差異，秉承循序漸進，由淺入深的原則，以免對并購后的企業(yè)造成沖擊。

我們看到的成功案例中，很大程度上被收購方的管理團隊和管理體系得以保存，收購方僅在局部給予必要的支持和優(yōu)化。

謹慎控制整合成本，維持被收購方的增長勢頭和競爭優(yōu)勢。在輕度整合戰(zhàn)略的指導下，明智的收購方會謹慎地處理合法合規(guī)、流程控制等方面的變革行動，避免在短期內(nèi)立即增加過多的成本。舉例而言，諸多本土民營企業(yè)在員工的社會福利、個人所得稅繳納方面通常處于“灰色地帶”，一旦被要求全面合規(guī)，則人力成本可能增加50%以上（如果要保持員工到手收入不變，則成本能增加80%以上）。甚至在很多案例中被收購方的員工往往會對新的“合資企業(yè)”或“外商獨資企業(yè)”身份抱有更高的期待，要求提高薪酬待遇，進而在交割日罷工示威等，造成更為嚴重的后果。

對于企業(yè)內(nèi)部管理流程的要求，則更應(yīng)分清主次、循序漸進。收購方最好采取特事特辦的方法，盡量簡化管控要求，盡量減少高管派駐、多利用現(xiàn)有團隊、多采取本地聘用，簡化信息系統(tǒng)要求，推遲甚至不實施新的ERP系統(tǒng)，或沿用較為經(jīng)濟實惠的本地ERP系統(tǒng)，通過這一系列方法的綜合運用可有效控制成本，維持被收購方的競爭優(yōu)勢。

推行一系列人事方案，確保交割日后管理團隊和員工的穩(wěn)定性。在輕度整合戰(zhàn)略中，收購方會盡量保持原有的組織設(shè)置，除了總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的職位通常由控股方委任以外，其它管理職位設(shè)置在理論上都可以通過“保留”、“觀察評估”、“再決定”的步驟，逐步推進，確保組織團隊的穩(wěn)定性。內(nèi)部溝通也是企業(yè)文化整合必不可少的工作環(huán)節(jié)。收購方切忌強行灌輸己方的文化理念，而應(yīng)該從了解評估、挖掘共性、共同創(chuàng)造等多個階段，逐步推進。收購方應(yīng)制定嚴謹?shù)臏贤ㄓ媱潱ㄟ^員工信、員工大會、問答列表等途徑，將公司未來發(fā)展方向、管理層變動、職業(yè)發(fā)展與培訓、薪酬福利制度等備受矚目的問題與員工做充分、得當?shù)臏贤ń涣?。在整合過程中，收購方必須體現(xiàn)出足夠的尊重和誠意，無論對象是管理團隊、還是普通員工。對于任何問題的探討，都應(yīng)該先持有“對方的現(xiàn)行做法一定有其合理性”的假設(shè)和“我們來分享經(jīng)驗、幫助他們提高，而不是強行灌輸”的理念。在雙方平等、友好、信任的氛圍下推進各項整合工作。

加強經(jīng)銷商溝通，增強信心、消除顧慮，維護與業(yè)務(wù)伙伴的長期合作關(guān)系。在輕度整合的模式下，收購方會盡可能地保留原有的管理人員和經(jīng)營模式，降低合作伙伴的種種顧慮。

根據(jù)職能性質(zhì)，按優(yōu)先級有的放矢地制定具體整合策略，圍繞管理重心設(shè)立明確目標。在輕度整合戰(zhàn)略中，保增長是首要的戰(zhàn)略目標和整合前提。而其他的各類協(xié)同效應(yīng)目標放在相對次要的位置。在整合初期，職能部門的介入應(yīng)適量而行。市場銷售、產(chǎn)品開發(fā)、采購等整合的“重頭戲”可僅停留在提供必要支持、挖掘速贏機會的程度，其他職能的整合程度需更為“輕柔”，僅以分享最佳實踐、逐步解決合規(guī)問題為主基調(diào)。

需要重復強調(diào)的是，“輕度整合”戰(zhàn)略并不等同于徹底的放權(quán)管理。無論采取什么樣的戰(zhàn)略，并購方至少需要做到以下幾點：需要建立一支強大的整合團隊；必須要對被收購企業(yè)所有職能的運作現(xiàn)狀和績效建立全面清晰的認識，獲取必要的透明度；對于各類重大風險必須有所預判、制定預案；在實施具體的整合方案時，必須分階段逐步進行，不可急功近利，試圖在短期內(nèi)對被收購方實現(xiàn)大刀闊斧的改革。

曾有多家企業(yè)的高管都將企業(yè)并購比喻成一場婚姻。無論雙方的股權(quán)關(guān)系如何配置，即便是100%的收購，實際上也是雙方的管理團隊在一同經(jīng)營新組建的家庭。就如何維系婚姻的問題并沒有標準的答案，管理一家并購后的企業(yè)亦是如此，但有一些原則是普遍適用的：就合作雙方而言，對企業(yè)未來的發(fā)展愿景以及目標有共同的暢想，尊重對方的特質(zhì)和文化，在推行一定的控制機制的同時，給予自由管理的空間。不照搬并購前各自運作時的經(jīng)驗和商業(yè)模式，交付并購之初設(shè)立的財務(wù)目標，不辜負集團董事會的期待。就集團管理層而言，幫助收購公司建立明確的企業(yè)價值觀和確定發(fā)展戰(zhàn)略，但目標不宜過多、過細，多分享企業(yè)管理經(jīng)驗，但避免過多地插手具體的日常運作細節(jié)。

賀曉青、滕勇、張潔兮、王懌愷分別為科爾尼公司合伙人、董事、經(jīng)理、副經(jīng)理