八卦，神奇催化劑

當(dāng)一些大公司遇到麻煩的時(shí)候，他們就會(huì)去找本杰明·韋伯（Benjamin N. Waber）想辦法。

韋伯是麻省理工大學(xué)“媒體實(shí)驗(yàn)室”的客座科學(xué)家，2011年，他和團(tuán)隊(duì)合伙，開辦了一家名為Sociometric Solutions的公司，專門幫助企業(yè)研究員工相互交流的方式，尋找提高工作效率的方法。

“傳統(tǒng)的公司優(yōu)化方式是，派一組調(diào)查員在公司里長(zhǎng)時(shí)間觀察，看看員工怎么工作、怎么互動(dòng)、休息時(shí)間和工作時(shí)間怎么分配，等等，再讓他們填寫問卷。但這樣得來的數(shù)據(jù)不可能非常準(zhǔn)確，主觀性較大，且難以量化?！表f伯解釋。

“我們的電子追蹤器收集的是人與人之間的互動(dòng)數(shù)據(jù)，比如，誰經(jīng)常跟誰聊天，聊天方式是怎樣的，比如聲調(diào)高低，聊天時(shí)間長(zhǎng)短，被打斷了多少次，說話的語速有多快等?！表f伯向《南都周刊》記者展示了自己戴的電子追蹤器：一塊巴掌大的長(zhǎng)方形卡片，可以像工號(hào)牌一樣掛在脖子上，光潔的白色塑料外殼上有個(gè)紅色指示燈，亮起時(shí)表示它在工作。

“它每分鐘可以收集一百多個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，通過軟件統(tǒng)計(jì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多有趣的信息?！北热?，對(duì)一組心理學(xué)醫(yī)生和患者做實(shí)驗(yàn)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)醫(yī)生問起患者的最近狀態(tài)，雖然抑郁的患者同樣回答“挺好（fine）”，但比起心情開朗的患者，他們遲疑的時(shí)間明顯比較長(zhǎng)。

另外，他們也發(fā)現(xiàn)，一家公司的產(chǎn)品部員工從來不跟客服人員聊天，所以他們才不明白顧客喜歡跟不喜歡的是什么。

在一家德國銀行做研究時(shí)，韋伯和一群MIT斯隆管理學(xué)院的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們合作，尋找員工工作模式和員工滿意度、生產(chǎn)效率之間的關(guān)系。他們最初的設(shè)想是，跟大范圍、不同分支的人互動(dòng)頻密的員工，創(chuàng)造力和滿意度肯定比接觸面窄、較少交際的員工要高。

結(jié)合追蹤器的數(shù)據(jù)，以及對(duì)員工的問卷調(diào)查，分析出的結(jié)果讓所有人都很驚訝：比起“交際花”型的員工，社交面窄、喜歡在小團(tuán)體里打得火熱的銀行職員，不僅工作效率更高，交換意見更加流暢，而且也更快樂。

Q+A

本杰明·韋伯

麻省理工科學(xué)家

Q： 現(xiàn)代化的辦公手段有什么缺陷嗎？

A： 人們花在電話會(huì)議上的時(shí)間太多了。大部分情況下，只有兩三個(gè)人在講話，其他幾十個(gè)人無聊地發(fā)呆和看手機(jī)，這是一種很低效的交流方式。

另外，許多公司員工喜歡通過Email交流，即使兩人就在同一個(gè)辦公室。這種方式看似便捷，其實(shí)交流的速度和深度都比不上直接對(duì)話。所以不少公司在我們的建議下，對(duì)Email的使用量進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定，能面對(duì)面談或是打個(gè)電話的事兒，絕不用Email，效果挺好的。

Q： 不少公司都開始讓員工把活兒打包回家干，像我們記者也經(jīng)常在家寫稿子，這種工作方式的人際接觸方式肯定會(huì)改變，你怎么看？

A： 今年2月，雅虎公司就宣布讓員工們?cè)诩肄k公。它節(jié)省了一大筆辦公場(chǎng)所的費(fèi)用，但確實(shí)有不少隱患。我們做過統(tǒng)計(jì)，在一座建筑物里共同工作的程序員，至少55%跟其他人會(huì)有一次業(yè)務(wù)上的交流。一個(gè)程序員的編程質(zhì)量，跟其他編程者使用的編程語言是密切相關(guān)的。經(jīng)常在一起交流的人會(huì)有許多共同的短語和術(shù)語，讓交流更加簡(jiǎn)短快捷。如果他不與其他程序員交流的話，工作時(shí)長(zhǎng)會(huì)整整多出32%。

不過，彈性工作制是另一種情況，如果你有時(shí)在家工作，有時(shí)仍跟同行見面交流的話，工作效率倒不會(huì)有太大影響。畢竟，如果家里有事，你又沒法留在家的話，在這種情緒下上班效率也不會(huì)太高的。

Q： 如果公司沒對(duì)茶水間或就餐區(qū)進(jìn)行改善，缺乏交流通道怎么辦？

A： 你可以自己創(chuàng)造條件。不要總待在自己的辦公桌旁，多到咖啡機(jī)旁、茶水間等人流密集的地方晃一晃，人們就會(huì)自然而然地跟你聊幾句。

流動(dòng)辦公，未必都適合

地點(diǎn)：Steelcase公司

美國辦公家具品牌Steelcase的老板對(duì)微軟公司的流動(dòng)式辦公很心動(dòng)：每個(gè)人的座位都不固定，大家每天可以選擇不同的位置工作。

但是對(duì)Steelcase的員工追蹤調(diào)查后，韋伯發(fā)現(xiàn)流動(dòng)式座位有個(gè)缺陷：在Steelcase的辦公室里，有幾個(gè)員工總是扮演著意見領(lǐng)袖和信息來源的角色，員工們很喜歡圍繞著他們的辦公桌八卦聊天。一旦每人的固定位置被打亂，大家不知道去哪里找他們，可能就放棄聊天活動(dòng)，這反而不利于工作氛圍。

韋伯提議，如果一個(gè)老板想改變員工們的工作狀態(tài)，用不著大動(dòng)干戈改造辦公室，僅僅調(diào)整一下座位和茶歇區(qū)的分布就會(huì)有明顯的效果：如果你想讓兩個(gè)部門的員工互相交流，把茶歇區(qū)設(shè)置在兩個(gè)部門中間就行了。如果想分隔開兩組人呢？幾級(jí)樓梯就能做到。即使在同一個(gè)大空間里，如果沒有特殊需要，在不同部門工作的員工之間是老死不相往來的。

吃飯有講究

地點(diǎn)：SpareFoot公司、Cubist公司

如果你在周五中午踏進(jìn)美國SpareFoot公司的大會(huì)議室，可能會(huì)以為進(jìn)錯(cuò)了開兒童生日派對(duì)的麥當(dāng)勞：音響開得震天響，薯?xiàng)l薯片滿天飛，中間五張長(zhǎng)桌上堆滿了食物和飲料，大家三三兩兩地坐在四周，邊吃東西邊高聲談笑，旁邊還有人在桌上足球臺(tái)和游戲機(jī)邊拼殺。

這是個(gè)有一百名員工的公司，所有人一起進(jìn)餐本來是年終才可能出現(xiàn)的事兒，但如今卻進(jìn)行得不錯(cuò)。每周五11：30，每位員工的郵箱里都會(huì)收到一封：《午餐準(zhǔn)備好啦！》的郵件，然后聚集到會(huì)議室。

“其實(shí)，共同進(jìn)餐是增加信任度最快，也是提高工作效率最有效的方式。”韋伯說，“我們?cè)谝患颐麨镃ubist的制藥公司做過統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)銷售員總是獨(dú)自留在辦公桌前吃外賣。但他們改變用餐習(xí)慣，跟團(tuán)隊(duì)之外的員工多接觸了10%的時(shí)間之后，他們的銷售業(yè)績(jī)也提升了10%。而且最重要的接觸時(shí)段都發(fā)生在咖啡機(jī)旁。”

另外，餐桌的尺寸也是有講究的?！拔覀?cè)鴮?duì)4人咖啡桌和12人的長(zhǎng)餐桌做過比較，發(fā)現(xiàn)坐大長(zhǎng)桌聚餐的員工在餐后交流的概率高出36%，他們之間也更親密。當(dāng)公司需要裁員時(shí)，坐大桌聚餐的員工留下的意愿也高30%?！币虼耍S多公司僅僅是擴(kuò)大了茶水間，增加了舒服的座椅，改進(jìn)提供的餐點(diǎn)，就對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生了明顯的效果。

茶水間之道

地點(diǎn)：美國銀行

在美國銀行的呼叫中心里，工作氣氛總是很緊張：辦公室里擺著一排排的格子間，每個(gè)員工縮在自己的格子里面，頭戴耳機(jī)，面對(duì)電腦，不停地接聽電話和輸入資料。很少有員工休息或互相聊天，每個(gè)人都忙著應(yīng)付著電話，經(jīng)常有人被粗暴的客戶刁難得直撓頭。

不難想象，這里的員工流失率非常高，客戶滿意度也很一般。但公司管理高層注意到，呼叫中心某些小組的表現(xiàn)總是比其他組優(yōu)秀一些，他們很想搞清楚為什么。

幾個(gè)月后，韋伯給美國銀行的管理層一份報(bào)告和處理方案：擴(kuò)大茶水間，增加員工休閑放松的喝咖啡時(shí)間，并且讓所有人同時(shí)休息，而不是輪班。

結(jié)果很令人滿意，客戶滿意度提升了15%-20%，員工離職率則從40%下降到了12%。他們不再像之前那么緊張，工作間隙中，大家經(jīng)常擠在一起聊天講笑話，或者成群結(jié)隊(duì)地去吃午飯。

為了證明這不是偶然，韋伯和同事把表現(xiàn)差不多的員工分成四個(gè)20人的小組。兩組人進(jìn)行輪流茶歇制，另外兩組則同時(shí)工作和茶歇。后兩組人經(jīng)常在茶歇時(shí)互道苦水，吐槽態(tài)度惡劣的客戶，或是分享小道消息。三個(gè)月后，后兩組人的工作表現(xiàn)比前兩組人高了17%。