顛覆者張黎剛

10年前，張黎剛曾與納斯達克“擦身而過”，但最終他還是來了。

北京時間4月9日晚9點半，美國納斯達克為“中國健康體檢第一股”愛康國賓敲響開市鐘。這支代號為“KANG”的股票背后，是45家自營醫(yī)療中心和約300家第三方合作機構，它們遍布香港、北京、上海、廣州、深圳等15個城市，構成了一張龐大的“線下”網絡。

學醫(yī)出身卻沒有做過一天醫(yī)生的張黎剛，正在用他熟悉的互聯(lián)網思維，顛覆中國的醫(yī)療服務市場。

不安定分子

張黎剛有著一份漂亮的履歷：求學于復旦大學、哥倫比亞大學、哈佛大學，擔當過《哈佛中國評論》的總裁與出版人、搜狐產品總監(jiān)、e龍網CEO。

但漂亮的履歷后面，他其實是一個不折不扣的不安定分子：出身于江蘇普通人家的他，從年輕時就開始為自己設定了一個又一個“最高”目標——因為等不及“大學生必須工作滿5年才能出國”的政策，他大三果斷從復旦退學去美國留學；為了上哈佛，他可以等待三年，但“研三”時遇到張朝陽后，他又果斷放棄哈佛醫(yī)學博士學位成為了搜狐的一分子；在張朝陽即將向董事會提出任命他為首個副總裁的時候，張黎剛卻選擇了離開，和3位合伙人一起創(chuàng)辦了旅游網站e龍；而當e龍成功在納斯達克上市的前夕，張黎剛又辭去CEO的職位，揀起“老本行”，創(chuàng)辦了愛康國賓的前身“愛康網”。

e龍生于互聯(lián)網熱潮，也差點兒夭折于本世紀初的互聯(lián)網泡沫。2000年創(chuàng)立e龍時，張黎剛才29歲，經歷了那次的高開低走，他回憶說，“人的真善美與丑惡的一面我都看到過，也都經歷過，讓自己更成熟”。

泡沫中從大股東淪落為小股東，以張黎剛原來的性格，或許會在第一時間選擇離開，但因為股票期權，他只能多待了兩年。兩年后，沒有制約的32歲的他再次面臨選擇：是繼續(xù)在e龍做，還是再次去創(chuàng)業(yè)？

“那年，三個哈佛醫(yī)學院的教授到中國來招生，我請他們吃飯聊天，他們說你干嗎不離開呢，索性離開互聯(lián)網，回到醫(yī)療行業(yè)?！币婚_始張黎剛覺得不可能，這公司是他一手創(chuàng)立的，怎么能輕言放棄?！昂髞碛窒耄也?2歲，為什么不呢？”

最初張黎剛想揀起的“老本行”是制藥行業(yè)。曾在哈佛醫(yī)學院就讀的他，在上海收購了一家生物制藥研發(fā)公司，2003年的10月份，他去參加成都的“藥交會”，上飛機之前，買了一本《時尚健康》，上面有篇文章講解女性健康管理，記錄自己身體狀態(tài)，定期跟自己的婦科醫(yī)生溝通。

張黎剛想：干嗎要記下來，為什么不放到網上？于是，他抱著“建個電子檔案”的想法，于2004年在北京酒仙橋注冊了一個公司，公司的名字就叫愛康網。

從那時開始，一些在北京生活的人，印象里就有了這么一張“愛康卡”，可以用它提前預約大型公立醫(yī)院里的掛號，省去拖著病體深更半夜起床去醫(yī)院排隊的麻煩。

這張卡源自張黎剛在一家合資診所“認識”的一位退休的醫(yī)院院長，在老院長的牽線下，張黎剛找了二十幾個人組成團隊，以打包套餐售卡的方式分銷醫(yī)療資源。

不過這個生意在開始并不成功，糟糕的時候一個月只賣出去一張。張黎剛認識到這個商業(yè)模式有問題，從2005年開始，他再次祭出了當年e龍的“消費分銷”模式，將愛康的業(yè)務從B2C轉向了 B2B。

敢于走出原來的成功模式

在愛康向B端進行“消費分銷”前，員工體檢是一個讓外資企業(yè)“頭大”的問題，這些公司在中國的員工分布在全國幾十個城市，由于員工體檢都是各地人事安排的，沒有統(tǒng)一來管理，各地的報告他們沒法統(tǒng)計，中國總部根本不了解員工的健康狀況，也沒法進行管理。

按照張黎剛的回憶，最早給愛康“單子”的企業(yè)，是GE中國。當時愛康的辦公室已經從酒仙橋搬到建外SOHO，只有兩個很小的房間。時任GE中國醫(yī)療總監(jiān)吳瑾特意跑到愛康的辦公室看了一下，見辦公室雖小，卻也算“比較洋氣”，就答應下來了。

“GE是我們最早的客戶，把員工全部介紹給我們。我們在全國各地找好的體檢中心，也不用他們增加預算，他們把整個項目交給愛康?！?/p>

愛康從第一年不到一百萬的生意，一下就做到近一千萬。很快，Intel這樣的企業(yè)也開始找上門來。

根據(jù)愛康國賓的早期投資人回憶，那段時間張黎剛做得很辛苦：“他沒有實體店，一家一家去談合作，一個價值鏈的兩端都不是你所掌控的，沒有自己的核心競爭力，受制于兩端，你的利潤在哪里？你永遠是隨時可以被扔掉的中間人?！?/p>

隨著“分銷”生意的做大，問題果然出現(xiàn)了：愛康把這些單子接下來，企業(yè)客戶要么選三甲醫(yī)院，要么就是獨立的體檢中心，都不想去二甲醫(yī)院。

“如果送到三甲醫(yī)院去，我們要賠錢。如果送到私營的體檢中心，體檢中心又覺得我們是競爭對手、是二道販子，把他們的生意搶掉了，所以他們不給我們落單?！睆埨鑴傉f。

這是最后促成愛康去做實體、走向“鼠標+水泥”模式的導火線。

當初全國有兩家最大的體檢機構，一家在北京，一家在上海。投資人幫張黎剛約了其中一家CEO談合作，但這家公司CEO沒有出現(xiàn)。

“那天他們只來了一個副總在走廊里邊跟我談了半個小時，當然就沒談成?！睆埨鑴偦貞浾f：“我相信，他們也會為此很后悔?！?/p>

此時張黎剛意識到，健康體檢在中國已經是剛需了。從為大企業(yè)服務的角度看，當時的體檢機構是不能滿足他們需求的。而愛康是互聯(lián)網公司出身，懂得通過網絡平臺、通過電子檔案系統(tǒng)、通過電話服務中心滿足大企業(yè)的需求。

“酒店、賓館，包括商品都是過剩，因此它需要阿里巴巴、e龍幫他們分銷。但醫(yī)療服務在中國是供不應求，根本不需要分銷。”張黎剛總結說。

此時他已經意識到“實體”的重要性，在2007年與上海的國賓體檢合并之前，愛康在2006年已經并購了北京庇利積臣醫(yī)療中心（現(xiàn)在的愛康國賓日壇分院），從線上走到線下。從那時起，張黎剛這樣定義愛康：把互聯(lián)網視為一個服務的平臺、營銷的手段和內部管理的手段，提供健康體檢的服務，而并非一家傳統(tǒng)的醫(yī)療服務公司。

敢于走出自己原來的成功模式，后來被投資人們視為張黎剛成功的關鍵。

“炸開”醫(yī)療行業(yè)

2007年，愛康和上海的國賓體檢合并，愛康國賓從此誕生。張黎剛曾坦言，合并以后公司“花了三年的時間，才開始看到盈利的希望”。當整合進入第四年，愛康國賓開始顯示出了領先的優(yōu)勢，成為了民營醫(yī)療機構在體檢行業(yè)的領軍者之一。

“我雖然是醫(yī)生出身，但沒做過一天醫(yī)生，我只有互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司的經歷和經驗。”談及愛康國賓線上與線下整合的過程，張黎剛的語氣并不輕松?！耙郧皩嶓w醫(yī)療機構都習慣了單體經營，只計算自己一家的飽和率、單品價格，缺少平臺化的思維，傳統(tǒng)的醫(yī)療人員對很多想法從心里就很抗拒?！?/p>

從互聯(lián)網的“輕資產”模式向“鼠標+水泥”的重資產模式轉型，讓很多互聯(lián)網人士起初都對愛康國賓的未來持保留態(tài)度，張黎剛只能盡最大努力完成線上與線下的整合：“保持資本層面的話語權，用數(shù)字說話，事實證明‘一體化模式’比單體經營發(fā)展得更快，很多傳統(tǒng)模式發(fā)展到一定階段，就出現(xiàn)了停滯?！?/p>

他在最近的一次總結中說：“合并后，對于一個互聯(lián)網出生沒有經營過實體經濟的人，我不得不要花很多時間去學習一家傳統(tǒng)企業(yè)的運營?！?/p>

某種意義上，與國賓合作，相當于向傳統(tǒng)產業(yè)“投降”，但這個“投降”并不是說讓傳統(tǒng)產業(yè)取代愛康，用國賓體系來掌控愛康的運營。“而更多是接入一套互聯(lián)網思維方法去運營愛康國賓。正因為這一點，讓我們在同行當中勝出來了?！?/p>

過去七年，愛康國賓一直在思考怎樣通過IT平臺提供更高效、更有價值、更個性化的服務體系，這些是愛康國賓核心的東西。

對此，愛康國賓的早期投資人評價張黎剛說：“他對行業(yè)趨勢的把握也很準確，愛康國賓后來的模式跟它一開始的設想完全不同，等于他是跟著市場的腳步在走，在市場中活下來，然后再去長大?！?/p>

愛康國賓理順“線上”與“線下”的關系后，張黎剛并沒有放任它“野蠻生長”，從2007年只有5家實體體檢中心到后來發(fā)展到30余家體檢中心的過程，大部分時間都是靠自由資金滾動發(fā)展，最初拿到的2200萬美元的投資，到2012年還沒花完。

他對愛康國賓的實體體檢中心有著類似對自身的那種只做最好的“苛求”：普通體檢中心的設備必須是主流大牌，X光、B超只有西門子、GE、飛利浦三個牌子，檢驗中心的腫瘤標志物試劑必須是幾十塊的羅氏，生化設備必須是日立等。

在現(xiàn)有的兩家高端定位的“愛康君愛”體檢中心，所有的設備都要與三甲醫(yī)院一致。與硬件對應的，張黎剛要求愛康國賓的體檢中心，核心科室的醫(yī)生必須是副主任醫(yī)師級別之上，此外，外聘協(xié)和醫(yī)院的專家指導體檢中心的醫(yī)護人員，還要定期考核醫(yī)護人員的能力。這樣的“規(guī)格”，讓他的普通體檢中心“成本”都在1000萬元以上。

“我們從羅氏那里采購試劑的量，僅次于301醫(yī)院的體檢中心?！睆埨鑴偡Q，“好的設備會有更精確的檢測結果，這是對用戶的健康負責。在財力可容的前提下，只要不對用戶進行傷害性檢查，我認為就不是過度體檢。”

過去十年，互聯(lián)網思維顛覆了很多產業(yè)，但沒有“炸開”醫(yī)療行業(yè)?！肮⑨t(yī)院仍然是醫(yī)療行業(yè)的主角，跟公立醫(yī)院合作有一個巨大的壁壘，它們擁有巨大數(shù)據(jù)，但不能給你，不能開發(fā)，不能商業(yè)化，所以什么都不能做，甚至這些數(shù)據(jù)在醫(yī)院內怎么使用都還不是醫(yī)院的關注點。而由于國家對客戶隱私的保護，通過第三方機構也買不到數(shù)據(jù)?！睆埨鑴傉f。

在互聯(lián)網在醫(yī)療領域還不能創(chuàng)造商業(yè)模式的情況下，愛康走到線下跟傳統(tǒng)的醫(yī)療服務機構結合在一起，變成一家比較“重”的公司，但現(xiàn)在張黎剛認為愛康國賓有機會重新成為一家平臺公司：“互聯(lián)網思維是什么？我可以不盈利，因為等到用戶形成規(guī)模后可以找人買單，我可以分析客戶的數(shù)據(jù)賣自己的方案，平臺夠大就可以讓別人進來投放廣告或者賣服務。我們首先要保證有客戶使用平臺?！?/p>

張黎剛自信的原因，是愛康國賓每年服務幾百萬人群，實實在在真正掌控了這些數(shù)據(jù)。

作為體檢行業(yè)的領軍人物，張黎剛自己平時也十分在意健康，每年都會進行定期的全身體檢和不定期體檢，飲食清淡，定期休假，平時盡量保證周末不工作。接受采訪的當天，盡管辦公室里開著兩臺高端品牌的空氣凈化器，他還是忍受不了花粉過敏的折磨，采訪中間歉意地起身去服了過敏藥。

采訪的最后，記者問他，他認為理想的體檢應該是什么樣的？他思考了下說：“體檢要成為成年人每年的健康晴雨表，不要以為年輕就可以忽視體檢，不要因為有的檢查項目讓人不舒服就隨意放棄，隨著年齡的增加，要做針對性的專項檢查，所有的體檢都要根據(jù)用戶的年齡、性別、職業(yè)做到個性化。”