趙令歡：如何做成國企改制

前后11年，26家企業(yè)，31個(gè)項(xiàng)目，投資金額近170億元，無一失手，被投資企業(yè)的總資產(chǎn)已超過1.7萬億元，這是弘毅投資參與國企改制的成績單。

6月16日，在北京融科資訊中心的公司總部，弘毅投資總裁趙令歡接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪，詳解弘毅的取勝之匙。

談話期間，一時(shí)興起，趙讓同事拿來一套厚達(dá)一尺的、代號(hào)為N1的盡職調(diào)查報(bào)告。N1正是11年前弘毅做的第一單國企改制的項(xiàng)目江蘇玻璃，這是弘毅的成名之作，也是趙個(gè)人最引以為傲的項(xiàng)目之一。

趙令歡逐一翻開一本本功能各異的盡職報(bào)告，整個(gè)投資決策過程歷歷在目、清晰明了，專業(yè)和專注程度令人印象深刻。弘毅投資“事為先、人為重”（選項(xiàng)目、選人）的投資原則和“接地氣”（合法、合理、合情）的處世之道盡在其中。

趙令歡認(rèn)為，國企改革的實(shí)質(zhì)是通過改制讓企業(yè)具備競爭力，其關(guān)鍵在于競爭性行業(yè)國有資本應(yīng)該逐漸退出，而混合所有制是國企改制的有效方式，核心管理層有效持股則對(duì)企業(yè)改制后健康發(fā)展起決定性作用。

眼下，新一輪國企改革大幕已經(jīng)拉開。其中，那些帶著企業(yè)成長之術(shù)、成敗之道的私募股權(quán)基金備受矚目，被認(rèn)為是國企改革的重要參與主體。

趙令歡建議，發(fā)起成立市場化的混合所有制改制基金，引入社?；稹⒈ｋU(xiǎn)資金等各種資本，由專業(yè)機(jī)構(gòu)操作，推動(dòng)改制順利實(shí)施。

接地氣、不摳門

《財(cái)經(jīng)》：2003年弘毅成立之初即把國企改制作為公司主業(yè)之一，這出于怎樣的考慮？

趙令歡：弘毅的長處是背靠聯(lián)想，柳傳志是做管理出身，所以弘毅的基因里很重要的一點(diǎn)是通過管理創(chuàng)造價(jià)值，弘毅一開始就想做一個(gè)徹頭徹尾的價(jià)值創(chuàng)造者。

堅(jiān)持價(jià)值投資者理念，各種金融工具，或者資本運(yùn)作，是必要的技能技巧，但不是一個(gè)投資公司的立身之本和謀財(cái)之道。一項(xiàng)投資策略是通過眼光好，知道大勢(shì)，在預(yù)測的基礎(chǔ)上投資掙錢，還是靠手段高明，膽子大，通過做內(nèi)幕交易去掙錢？弘毅選擇前者。

弘毅路徑的核心是管理出績效，績效出價(jià)值，通過資本市場把價(jià)值反映為價(jià)格，所謂低買高賣是這樣體現(xiàn)出來的。

《財(cái)經(jīng)》：當(dāng)時(shí)外界怎么看你和弘毅的這種選擇，有質(zhì)疑和擔(dān)心嗎？

趙令歡：朋友們聽說聯(lián)想要做投資，都覺得很奇怪。

通常聯(lián)想是選擇自己內(nèi)部人員擔(dān)任高管，突然天上掉下來一個(gè)趙令歡，這讓外界感到很驚訝。弘毅選擇了國企改制的領(lǐng)域，知道我的人，一半是擔(dān)心，擔(dān)心國企改制怎么做，另一半是同情，說我傻，在國外呆太久了，不了解中國國情，但是我沒有那種畏懼。

選擇國企改制，我們進(jìn)行了充分的思考，經(jīng)過了反復(fù)的推敲。弘毅的風(fēng)格是戰(zhàn)略之事無戲言，但不要把什么都當(dāng)戰(zhàn)略。能成為戰(zhàn)略，就一定要堅(jiān)決執(zhí)行。記得后來在創(chuàng)業(yè)板、中小板大熱的時(shí)候，公司一位MD（董事總經(jīng)理）哭著跟我說，希望我們做PRE-IPO（上市前投資）項(xiàng)目，我說如果把時(shí)間拉得長一點(diǎn)，天下哪有免費(fèi)的午餐？不長本事的錢我們不掙。

《財(cái)經(jīng)》：你在國企的工作經(jīng)歷對(duì)后來投資生涯有何影響？

趙令歡：大家都說國企管理落后，落后恰恰是可能的投資機(jī)會(huì)。都覺得國企麻煩，我沒有這種畏懼，我國企出身，曾在江蘇無線電廠做車間主任，了解國企的運(yùn)作。在改革開放20多年后，經(jīng)過好幾輪洗禮，仍然能夠存活的國企肯定有特殊原因，要么是政府特別支持，提供特殊資源，要么是企業(yè)家特別能干，憑借覺悟或者灰色、靈活的手段生存。這些靠資源和本事存活下來的國企，體制機(jī)制恰恰是制約其發(fā)展的最大因素。

有了這樣認(rèn)識(shí)，再來看哪些領(lǐng)域是行之有效，那里是勞而無功。比如管理很好的公司，你再進(jìn)去就是勞而無功，因?yàn)槟氵M(jìn)去之后增加不了多少價(jià)值。所以要找管理洼地，管理又分體制、機(jī)制、戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理，體制機(jī)制就像開關(guān)一樣，一開一關(guān)，便可能釋放出很強(qiáng)的活力、競爭力、生產(chǎn)力。

《財(cái)經(jīng)》：弘毅過去11年投了31個(gè)國企項(xiàng)目，都成功了，至少?zèng)]出過大問題，關(guān)鍵點(diǎn)何在？

趙令歡：投資出大問題，要么是虧錢了，甚至血本無歸，現(xiàn)在來看，弘毅還沒有這樣的項(xiàng)目，有掙得多的，掙得少的。要么是（被投資企業(yè)的員工）上街游行、示威靜坐，最終不歡而散。總結(jié)弘毅成敗的關(guān)鍵，我認(rèn)為有兩點(diǎn)：第一是接地氣，拿捏好合法、合理、合情的分寸；第二點(diǎn)不摳，把各種錢都算足了，不省不該省的錢。

舉例來說：某國企項(xiàng)目，外資PE做的很專業(yè)、很盡職，他們希望劃掉公司一部分無效資產(chǎn)，但是公司管理層怎么也不同意，因此項(xiàng)目無果而終。弘毅介入后發(fā)現(xiàn)，購進(jìn)該資產(chǎn)是前任公司高管的決策，該高管已擔(dān)任該市一把手，我們計(jì)算后，發(fā)現(xiàn)把這些無效資產(chǎn)全部兜下來之后還能獲得回報(bào)，那我們就不較勁了。

國企改制往往伴隨著裁員、退城進(jìn)郊，比如外資PE，他們通常認(rèn)為國企效率低、冗員嚴(yán)重，慣常的操作手法是，按照法律裁員，賬算得很精準(zhǔn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不下去，因?yàn)楸徊玫娜瞬煌?。就像拆遷，官方定的標(biāo)準(zhǔn)是3000元每平方米，但有的老百姓就是不干，你能咋辦？

具體到操作，弘毅要做到合法、合理，還要合情。比如員工按額定工資的75%拿工資拿了很多年，你進(jìn)去后給他們買斷工齡，一次性給十年75%的工資，員工可能很高興。但如果你知道公司五年后做的會(huì)非常好，那不如今天就給他100%的工資。

弘毅做國企改制，不省應(yīng)該為歷史付出成本的錢，弘毅會(huì)讓退休、待崗的工人體面地、有尊嚴(yán)地退出。如果因?yàn)榛ㄟ@些錢，賬就算不過來的話，那我們就不做這個(gè)項(xiàng)目。反過來，如果可以掙到足夠多的錢，我們一定拿更多的錢來解決這些問題，歷史成本一定要付，真正精明的投資人要懂得怎么算賬，不要因小失大。

事為先、人為重

《財(cái)經(jīng)》：研究表明，選擇項(xiàng)目是決定投資成敗的第一要素，弘毅選擇項(xiàng)目的方法是什么？

趙令歡：概括來說，叫做“事為先、人為重”。

“事為先”就是要看行業(yè)、看企業(yè)?？葱袠I(yè)的規(guī)律、歷史、預(yù)測、競爭環(huán)境、政策環(huán)境，然后看企業(yè)在行業(yè)中的地位，盡職報(bào)告包括行業(yè)分析、業(yè)務(wù)分析、團(tuán)隊(duì)初步考察、專門的行業(yè)研究、深入的財(cái)務(wù)研究（這是弘毅特有的）。這些都看好了，具體投還是不投，要看團(tuán)隊(duì)考察和領(lǐng)導(dǎo)人考察的結(jié)果，就是“人為重”。

當(dāng)然，有時(shí)候事一般，但人很好，我們會(huì)膽子大一些。比如江蘇玻璃。當(dāng)時(shí)玻璃行業(yè)并不被看好，產(chǎn)能過剩、環(huán)境污染、政策限制，都是負(fù)面消息。

這個(gè)項(xiàng)目是弘毅的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理推薦的，一開始我不看好，項(xiàng)目經(jīng)理頂了我一句：你不是說投資是投人嘛？隨后，我們按弘毅的流程考察了這家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，然后決定投資。

但這話反過來說就不行。事再好、人不行，我們堅(jiān)決不投。弘毅70多個(gè)項(xiàng)目里邊，有兩個(gè)項(xiàng)目對(duì)人稍微有點(diǎn)猶豫，我們認(rèn)為他會(huì)在我們支持和影響下改變，結(jié)果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，人是不會(huì)改的。

《財(cái)經(jīng)》：弘毅評(píng)價(jià)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

趙令歡：我們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求特簡單：德才兼?zhèn)洹?/p>

“德”，就是誠信，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，他把企業(yè)的利益放在第一位?！安拧笔邱{馭能力，如果一位國企一把手大公無私、關(guān)懷下屬、平易待人，我們認(rèn)為這很好，但是還要看他的駕馭能力，就是對(duì)企業(yè)的把控能力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有駕馭能力，企業(yè)便會(huì)一盤散沙。在考察江蘇玻璃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，我們?cè)噲D找到能印證他駕馭能力的案例，最后找到了他臨危受命、人員分流等方面的案例，我們才放下心來。

投資者選擇合作方就像結(jié)婚一樣，關(guān)鍵不是戀愛怎么談，而是婚后遇到困難時(shí)日子能不能過下去。如果被投資企業(yè)整天跟投資人進(jìn)行各種博弈，那這個(gè)企業(yè)怎么也管不好。

《財(cái)經(jīng)》：沒錯(cuò)，很多PE都陷入了與企業(yè)管理層、股東方博弈的怪圈，弘毅如何規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？

趙令歡：弘毅做項(xiàng)目都是沖著管理層去投資的，我們和企業(yè)管理層形成戰(zhàn)略共同體，大是大非的問題達(dá)成一致之后，我們通過綁定利益來落實(shí)戰(zhàn)略，所以我們和管理層只有合作，沒有博弈。

實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)并不是博弈，而是地方國資能否清晰準(zhǔn)確定位自己在企業(yè)的角色，今天我們還承受著這種風(fēng)險(xiǎn)。比方說，國資可能已經(jīng)不是第一大股東了，但它還停留在自己100%擁有時(shí)的狀態(tài)。此外，國企高管滿60歲是否退休？有沒有行政級(jí)別？這些在中國都是很有意思的現(xiàn)象。

以中聯(lián)重科為例，湖南省已做的相當(dāng)好了，做到董事會(huì)聘用高管，組織部和國資委都直管了，但有時(shí)即便如此風(fēng)險(xiǎn)也還存在。弘毅的國企改制項(xiàng)目都遇到了這樣的難題，需要非常辛苦地解決。

《財(cái)經(jīng)》：新一輪國企改革已經(jīng)拉開序幕，基金被視為一種參與國企混合所有制改革的有效主體，相比民間資本、外資，怎么理解基金的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？

趙令歡：混合所有制的實(shí)質(zhì)是通過股權(quán)多元化形成更市場化的公司治理機(jī)制，不同股東代表著不同資源，把不同資源通過董事會(huì)注入到公司。

錢和錢都一樣，但是管理團(tuán)隊(duì)不同。以中國玻璃為例，民企顯然不會(huì)進(jìn)去，外資看到很多復(fù)雜的現(xiàn)狀也不會(huì)考慮進(jìn)去，國企有經(jīng)驗(yàn)也有資本，但是沒有那樣的機(jī)制讓它進(jìn)去。專業(yè)規(guī)范的股權(quán)投資基金不是一般的資本，它是帶著資源的資本，帶著企業(yè)成長之術(shù)、成敗之道的資本。它更有可能來發(fā)現(xiàn)價(jià)值洼地，并通過注入資本和管理來提升企業(yè)價(jià)值。

核心管理層必須持股

《財(cái)經(jīng)》：有人認(rèn)為，目前國企日子過得普遍不錯(cuò)，改革難度較大，現(xiàn)在是不是改革最佳時(shí)期？

趙令歡：的確如此，目前國企日子普遍過得不錯(cuò)，這是跟上一輪國企改革最大的不同。整體而言，這一輪國企改制不是被迫進(jìn)行，而是由于制度頂層設(shè)計(jì)引發(fā)的。

中國國企問題不解決，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型就不能完成。這不是國企效率高低的問題，而是國企對(duì)經(jīng)濟(jì)整體的影響問題。近些年來，國企對(duì)社會(huì)資源的占用和擠出效應(yīng)越來越明顯。

比如銀行只愿意給國企貸款，是因?yàn)閲蠛脝?？也許國企并不好，但是國企安全，因?yàn)橛袊矣眯庞帽硶?，央企更是如此，國家不可能讓央企倒閉。如此一來，市場對(duì)資源配置起決定性作用就做不到，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整就步履維艱。

《財(cái)經(jīng)》：新一輪國企改革的要點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？

趙令歡：首先，要把競爭行業(yè)和國家戰(zhàn)略性行業(yè)區(qū)分開來。

競爭行業(yè)的國有企業(yè)應(yīng)該市場化，現(xiàn)在提倡的混合所有制，是競爭行業(yè)國有企業(yè)市場化的有效途徑。國家認(rèn)定的戰(zhàn)略性行業(yè)就不要談混合所有制，比如國家電網(wǎng)，應(yīng)該由國家控制，把確保安全和服務(wù)質(zhì)量放在首位。

此外，市場化的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括市場化的激勵(lì)機(jī)制，管理層應(yīng)當(dāng)持股，陽光合規(guī)，按市場價(jià)持股。最重要的，是用公開透明和制度化的方式，把管理層和企業(yè)的利益牢牢地綁在一起，使他們能真正成為企業(yè)的主人，光明正大地通過為企業(yè)謀利來實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人利益。

這一點(diǎn)我想特別強(qiáng)調(diào)一下，核心管理層有效持股對(duì)企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會(huì)跟著傾家蕩產(chǎn)。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起。

我不主張職工全員持股，對(duì)于中層和基層員工，短期激勵(lì)和獎(jiǎng)金的方式更有效，對(duì)企業(yè)競爭力也更有幫助。

《財(cái)經(jīng)》：混合所有制的混合比例有什么講究嗎？

趙令歡：混合所有制混的是什么？混的不是錢，混合的目的是要建立多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立市場化的治理機(jī)制和管理體制。

混合的比例一點(diǎn)不重要，有拿90%股份卻沒有控制權(quán)的，也有拿19%卻有很強(qiáng)影響力的?！耙黄笠徊摺?，不存在黃金分割率。

從弘毅的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，國企改制后是否更新了公司治理，可以拿行政干預(yù)是否影響企業(yè)的日常決策和運(yùn)作來衡量。企業(yè)應(yīng)該是董事會(huì)說了算，如果改制后的企業(yè)還是政府或黨委會(huì)說了算，或者企業(yè)剛改制完后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就被一紙調(diào)令調(diào)走了，這就是沒有市場化，沒有對(duì)公司治理機(jī)制改頭換面。

《財(cái)經(jīng)》：從歷史經(jīng)驗(yàn)看，國企改革最大的一個(gè)坎，是外界對(duì)國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑，如何打消這種顧慮？

趙令歡：到今天了，國有資產(chǎn)流失這個(gè)說法還是不斷，為什么？因?yàn)楹芏嗳擞凶约旱恼瘟觥?/p>

一直以來，人們?nèi)菀装迅闹萍ぐl(fā)企業(yè)活力后實(shí)現(xiàn)的價(jià)值提升，歸因?yàn)榇饲皩?duì)企業(yè)價(jià)值的低估，然后得出國有資產(chǎn)流失的結(jié)論，這實(shí)際上是對(duì)改制釋放生產(chǎn)力的否定。好在持這樣認(rèn)識(shí)的人已經(jīng)越來越少。

但是改制過程的公開透明、公平公正非常重要。這其中政府的作用很關(guān)鍵，政府應(yīng)該做好裁判員，主導(dǎo)制定合理的定價(jià)機(jī)制和交易程序，而不應(yīng)該直接入場去做定價(jià)。國資交易要堅(jiān)持公開、透明、陽光、專業(yè)等原則，一旦出現(xiàn)問題，政府應(yīng)追責(zé)到人。

《財(cái)經(jīng)》：新形勢(shì)下，國資管理體制也需要重塑，政府應(yīng)如何重新定位自己的角色？

趙令歡：首先政府要明白，競爭行業(yè)政府要放開，要交給市場，真正讓競爭行業(yè)的企業(yè)有市場化的決策機(jī)制。要謹(jǐn)記：自己的體制是非競爭體制時(shí)，不要想著去控制競爭體制下的企業(yè)。

有個(gè)著名的說法叫冰棍理論，處置不良資產(chǎn)就像賣冰棍，冰棍在手里時(shí)間長了，就融化了，時(shí)間長了，就只剩下一根兒木棒。如果只在乎冰棍是不是在自己手里，而不關(guān)心冰棍會(huì)不會(huì)化，這是不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。一個(gè)司長、市長、省長不會(huì)比市場里的企業(yè)家更懂得提升企業(yè)價(jià)值，要相信市場，你要管的是公開、透明、公正，確保程序正義。