吳春波：華為的人、車、路、法

吳春波

在上世紀(jì)八九十年代，我國的通訊制造業(yè)有四百余家，同時還有國外的“七國八制”，華為只是其中之一。到90年代四百家變成了“巨大中華”四家，華為是成立最晚、實(shí)力最弱的唯一一家民營企業(yè)。再到本世紀(jì)初，華為超越競爭對手，成功登頂，成為世界通訊制造企業(yè)的老大。今天的輝煌，基于過去的苦難。在以往的成長過程中，華為到底做了什么？到底做對了什么？

有個流傳已久的段子，版本眾多，誰人首創(chuàng)，已經(jīng)無法考證。

段子的背景介紹：從華為成立起，任正非就沒有專車，更沒有專職司機(jī)。公司的所有車統(tǒng)一調(diào)度，客戶優(yōu)先。車輛緊張時，他步行上班。

任正非是個喜歡駕駛的人，愛駕駛的人有掌控力和駕馭力。早期其開車風(fēng)格生猛，駕駛技術(shù)一般。坐過幾次他的車，每次都印象深刻。

話說20世紀(jì)90年代末期，任正非終于把公司首臺私家車給換了，這是一輛花十萬塊錢買的廣州標(biāo)致，二手的。新?lián)Q的車是最新款的寶馬，有事沒事他都喜歡駕車在深圳的大街小巷上兜風(fēng)，天窗打開，玻璃搖開，音響開到最大。那份愜意，那份張揚(yáng)，可想而知。（再次提醒，這是個段子。任總是國內(nèi)公認(rèn)低調(diào)的老板，“低調(diào)做人，高調(diào)做事”，開車屬于做事。）

某天，任正非開車上路，超過一車，扭頭一看，認(rèn)識，是IBM前老板郭士納，開著一輛半新不舊的車，在慢騰騰地前行。朋友相見，總得打個招呼。于是，任總沖著郭士納高喊：

“開過寶馬嗎？”

郭士納沒有回應(yīng)，還在心無旁騖地開車。又轉(zhuǎn)一圈，再遇郭士納，任總再喊：

“開過寶馬嗎？！”（他喊的時候，沒有標(biāo)點(diǎn)符號，感嘆號為筆者所加。）

郭士納依舊沉默，目不斜視。第三圈又重復(fù)著前面的故事，只不過任總問話的音量再次提升（如此地執(zhí)著）。這次，郭士納先生繃不住了，不得不回應(yīng)了一聲。

郭士納：“您想表達(dá)什么意思？”（郭士納懂中文嗎？）

任正非：“請問寶馬的剎車在哪里？”（任正非會英語嗎？）

這就是任正非與郭士納的偶遇。

這就是當(dāng)年（1987～1996年）任正非和他領(lǐng)導(dǎo)下的華為的真實(shí)寫照。

華為學(xué)會了踩油門，但沒有學(xué)會踩剎車。華為與任正非開上的是他人造的車，沒有能力打造華為的戰(zhàn)車。

華為與任正非的車行駛在他人修的路上，還沒有一條屬于自己的跑道。

華為與任正非駕車去哪兒，目標(biāo)何在？路在何方？一片混沌，上下迷茫。

學(xué)會了高速成長，但沒有學(xué)會對成長的管理。這樣的突奔的結(jié)果，或者油料耗盡，半途而廢;或者不知方向，隨波逐流;或者直接撞墻，車毀人亡。

簡言之：對于任正非與華為來講，十年高速長，依舊兩茫茫。人，迷茫;法，荒涼;車，沒有;路，何方。

人——任正非

任正非經(jīng)過“欲哭無淚”的十年發(fā)展，經(jīng)過痛苦的思考，首先完成的是對企業(yè)經(jīng)營管理本質(zhì)的系統(tǒng)思考，對商業(yè)本質(zhì)的深刻洞察，完成了從商人到企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)了鳳凰涅槃式的自我否定與重生。他要改造華為的基因，整合華為的隊伍，打造華為的戰(zhàn)車，構(gòu)筑華為的跑道。

正如劍鋒教授所提出的那樣，中國企業(yè)家必須完成“從企業(yè)家的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的企業(yè)家”，任正非選擇的就是“把任正非的華為，轉(zhuǎn)變?yōu)槿A為的任正非”。這是一條必由之路，也是一條不歸之路。

正如柯林斯所提出的那樣：企業(yè)家不應(yīng)該是報時人，而應(yīng)該是造鐘師?！八麄冎饕铝τ诮⒁粋€組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進(jìn)市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線……他們努力的最大成果不是體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！?/p>

任正非認(rèn)識到，一群頭扎白毛巾、腳穿草鞋，出沒于青紗帳的土八路，只能干點(diǎn)埋個地雷、放個冷槍、挖個公路、端個炮樓的勾當(dāng)。他們與正規(guī)軍較量只能有個悲壯的結(jié)局，只能不斷涌現(xiàn)董存瑞、楊根思式的悲壯的英雄。他們或許取得某個戰(zhàn)役的勝利，但終不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。依靠他們攻城略地，建立公司的一番霸業(yè)，是不可能的任務(wù)。

領(lǐng)袖重要的作用之一，就是解構(gòu)與建構(gòu)，結(jié)束一個時代，構(gòu)建一個時代。如果他不能結(jié)束一個時代，他只能退出歷史的舞臺;如果他不能構(gòu)建一個時代，他的未來就不會有舞臺。任正非解構(gòu)了華為的舊時代，建構(gòu)了華為的新時代。

可以說，沒有任正非的自我蛻變，就不可能有華為的今天，這就是企業(yè)家的力量。中國有太多太多的商人，而心存高遠(yuǎn)的有系統(tǒng)思想的企業(yè)家太少太少了。

法——基本法

法是規(guī)則，法是約束，正如行車走路，需要交通規(guī)則。如孔夫子言：隨心所欲不逾矩。這是一種境界，孔夫子七十歲方才達(dá)到的境界。

歷經(jīng)三年、四易其稿、一百零三條、六千余字的《華為公司基本法》，就是任正非與外部專家對華為未來系統(tǒng)思考的結(jié)晶，也是中國式的企業(yè)頂層設(shè)計。

《基本法》是在混沌狀態(tài)下對華為未來成長的探索，明確了方向、目標(biāo)、路徑、戰(zhàn)略等。

《基本法》是為華為建章立法，結(jié)束以往的混沌、混亂與無序，為華為戰(zhàn)車的快速前進(jìn)建立交通規(guī)則。

《基本法》完成了“讓規(guī)則守望華為”，因為比起讓任正非守望華為來，讓規(guī)則守望華為更靠譜，實(shí)現(xiàn)“以內(nèi)部規(guī)則的確定性，應(yīng)對外部的不確定性”。

車——機(jī)制

華為的戰(zhàn)車必須動力十足、構(gòu)造簡約、操控簡單、內(nèi)心狂野、外表沉靜。

華為的戰(zhàn)車是力出一孔，利出一孔。讓更多的人出力拉車，而不是坐享其成。

田濤先生提出的命題是：如何把學(xué)生軍變成戰(zhàn)士？如何把知識分子變成戰(zhàn)馬，而且還要套上籠頭？核心就是機(jī)制，關(guān)鍵在于有活力的機(jī)制！任正非所做的就是形成一支能打敢拼有組織有紀(jì)律的鐵軍。而改造華為人的工作是何等的困難。十余萬人，80后為主體，又是知識員工。

任正非及華為的實(shí)踐在管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)，就是探索出一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路，就是尋找到一條管理知識員工的道路。

《基本法》完成后，任正非著手打造的就是這樣一輛華為的戰(zhàn)車。

這是一輛以紅菊花為車標(biāo)自我打造的寶馬或特斯拉。

路——流程

人有了，車造了，法定了，剩下的就是路的問題了。

華為通過引進(jìn)以IBM為代表的世界一流企業(yè)的先進(jìn)管理體系（注意，前面那個段子的主角之一就是IBM的老板郭士納），構(gòu)筑了一條成長之路，華為的所有組織、部門、業(yè)務(wù)、職位、人員都納入了高速公路，沒有“羊腸小道”，也沒有“胡志明小道”。這條路的特征就三字：“端到端”（E2E以客戶需求為始點(diǎn)，以滿足客戶需求為終點(diǎn)）。（看看很多企業(yè)的“偽流程”，到處是山寨，到處是收費(fèi)站，前方打勝仗，后方打前方。是“段到段”或“斷到斷”，而不是“端到端”）。

流程是保證華為戰(zhàn)場快速前進(jìn)的基礎(chǔ)，使之領(lǐng)先于競爭對手半步。任總言：“領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先半步是先進(jìn)?！?/p>

任總曾言：“沒有《基本法》，華為會崩潰;沒有IBM，就沒有全球化?！?/p>

一個人（帶領(lǐng)一群人），造了車，修了路，定了法，華為實(shí)現(xiàn)了蛻變。

當(dāng)任正非完成了華為戰(zhàn)車的打造，他也就由報時人變成了造鐘師，也變成了華為的拉車人，只不過他走在前面，掌舵、探路。