變量公司，潛在的發(fā)展路徑

做大垂直領(lǐng)域，掌控絕對(duì)的話語權(quán)

我們可以判斷未來幾年出現(xiàn)顛覆性變化的行業(yè)很可能就出現(xiàn)在垂直領(lǐng)域。以大眾點(diǎn)評(píng)為例，在今年3月25日，大眾點(diǎn)評(píng)就對(duì)外宣布，將深耕結(jié)婚及酒店旅游兩大垂直領(lǐng)域，整合旗下橫向產(chǎn)品線對(duì)接商戶和消費(fèi)者并為雙方提供服務(wù)，完成O2O閉環(huán)。

但是作為變量公司，要從巨頭口中搶食，難度也不小。因?yàn)椋揞^公司同樣也看重垂直領(lǐng)域的發(fā)展。比如在今年2月百度就宣布將在醫(yī)療健康、教育、旅游與在線視頻等垂直領(lǐng)域加大投入。因此實(shí)力相對(duì)較弱的變量公司，如果要想和巨頭競(jìng)爭(zhēng)，那么就得搶在巨頭前獲得該領(lǐng)域的絕對(duì)話語權(quán)，而并購無疑是最快的實(shí)現(xiàn)途徑。

并購素來是巨頭公司快速建立市場(chǎng)地位的不二法寶，變量公司同樣可以使用這一方式。然而一個(gè)沒有巨頭參與的生意，要不就是太難，要不就是沒價(jià)值。像大眾點(diǎn)評(píng)選擇的酒店和結(jié)婚行業(yè)無疑是屬于太難的垂直領(lǐng)域，讓巨頭暫時(shí)缺乏興趣。因此在初期這一領(lǐng)域的生意可能很難做，但如果度過了這一關(guān)口，前景可能就比較樂觀，甚至大眾點(diǎn)評(píng)如果能率先并購整合這一市場(chǎng)，建立自己的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在這些垂直領(lǐng)域，巨頭也只能退避三舍。

有專家預(yù)測(cè)，未來2年將是垂直領(lǐng)域洗牌的重要2年，變量公司只有盡早形成一個(gè)行業(yè)的利益鏈和資金鏈的閉環(huán)，才能構(gòu)建最好的防御壁壘，防止被巨頭顛覆，同時(shí)，也才可能顛覆巨頭。

強(qiáng)龍難耐地蛇，把握地域性創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)

每年都有大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司誕生和消亡，從眾多失敗的案例來看，這些創(chuàng)業(yè)公司往往是因?yàn)槊鎸?duì)了太強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而折戟。其實(shí)在BAT的權(quán)力半徑之外，還有很多成功的創(chuàng)業(yè)公司誕生，這是因?yàn)樗麄兦擅畹乇荛_了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，專注于地域性的服務(wù)。

即使是巨頭也無法做到了解所有區(qū)域的市場(chǎng)特性，因?yàn)橐恍﹨^(qū)域性的市場(chǎng)本地化很強(qiáng)，很容易被巨頭忽略，這就給了本地創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。比如在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)小小的三線城市也能誕生年收入數(shù)百萬的地方論壇，可見其市場(chǎng)的潛力。而很多地域性的消費(fèi)需求，大的比如買房、買車，小的比如理發(fā)、干洗、家電維修或送餐等，這些都是有大量用戶需求的，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代卻沒有能夠很好的滿足用戶，用戶更多的還是選擇傳統(tǒng)的消費(fèi)方式。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于手機(jī)LBS功能的天然優(yōu)勢(shì)，這些傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)結(jié)合手機(jī)APP無疑能給用戶提供更好的體驗(yàn)。比如一些服務(wù)于局部地區(qū)的外賣類APP，就可以把功能做得很精很細(xì)，用戶可以通過手機(jī)在線訂餐，或者定位附近提供外賣的餐廳，還能查看到外賣送達(dá)的情況等。

再以《舌尖上的中國》為例，它勾起了無數(shù)中國人的胃部沖動(dòng)，讓很多地域性的食材因?yàn)檫@檔節(jié)目而變得廣為人知，從而引爆了食品電商的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。那么以食材的地域性優(yōu)勢(shì)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行舌尖上的創(chuàng)業(yè)也就變得很有發(fā)展前景了。而目前也確實(shí)有些白領(lǐng)被“舌尖”所感動(dòng)，從大都市回家鄉(xiāng)經(jīng)營原生態(tài)食材的網(wǎng)絡(luò)銷售。

總之，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在某一地區(qū)某一細(xì)分的領(lǐng)域，依然存在大量的機(jī)會(huì)，小的變量公司也可以抓住這樣的優(yōu)勢(shì)來成功創(chuàng)業(yè)。

商業(yè)模式的變革之痛

面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和日益稀薄的利潤，企業(yè)必須重新思考賺錢的途徑和方式才能生存，因此，新商業(yè)模式的變革和演繹在傳統(tǒng)行業(yè)顯得更為重要，也更具有挑戰(zhàn)性。

互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式。以小米的商業(yè)模式為例，小米打造了一個(gè)“硬件+軟件+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。與傳統(tǒng)手機(jī)生產(chǎn)商相比，小米不只是靠賣硬件賺錢，手機(jī)只不過是一個(gè)載體，是一個(gè)入口，其商業(yè)模式的核心價(jià)值就在于通過硬件圈用戶，當(dāng)用戶達(dá)到足夠大基數(shù)時(shí)，就能通過增加產(chǎn)品附加值來進(jìn)行流量變現(xiàn)。這是典型的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的崛起無不遵循這一互聯(lián)網(wǎng)邏輯準(zhǔn)則。

那么在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的包夾之下，弱小者又該如何生存？方法同樣是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新。小米是在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的包夾下采用新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式而崛起的，這種模式也是可以復(fù)制的。比如酷派推出了電商子品牌大神系列，線上預(yù)售量5日內(nèi)突破1 000萬部，可見其他公司通過模仿小米也很容易實(shí)現(xiàn)銷售奇跡。但是光模仿是不夠的，當(dāng)大家都在復(fù)制小米成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，能夠脫穎而出的必然是有進(jìn)一步創(chuàng)新的商業(yè)模式。因?yàn)樾∶椎某晒Ω嗟氖且环N商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，而非產(chǎn)品的技術(shù)、工藝、品牌方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此當(dāng)這種新的商業(yè)模式被大家用濫時(shí)，只有敢于打破現(xiàn)有的商業(yè)模式和思維習(xí)慣，繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，才能取得非凡成功和超常規(guī)發(fā)展。

如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入4G時(shí)代，變量公司應(yīng)當(dāng)積極研究一下4G時(shí)代的新商業(yè)模式，考慮如何構(gòu)建自己的商業(yè)生態(tài)，爭(zhēng)取在4G時(shí)代擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額和行業(yè)影響力。

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之殤

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇了巨大的沖擊。如何向電子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，成為擺在傳統(tǒng)企業(yè)面前的一道難題。

在2013年央視“年度經(jīng)濟(jì)人物”頒獎(jiǎng)典禮上，小米CEO雷軍與格力CEO董明珠立下天價(jià)賭局，如果小米五年內(nèi)超過格力，董明珠就輸10億元人民幣。對(duì)于這場(chǎng)豪賭，小米內(nèi)部很樂觀地認(rèn)為小米必贏，甚至三年內(nèi)就能超過格力，這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對(duì)傳統(tǒng)大型企業(yè)的自信。

然而在小米信心滿滿的同時(shí)，電商界的老大馬云卻看好格力，這是因?yàn)楦窳σ呀?jīng)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，而且董明珠也給出了明確的轉(zhuǎn)型方向，那就是與馬云這樣的電商合作。傳統(tǒng)企業(yè)因缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，搭建自己的電商平臺(tái)實(shí)屬不易，而借用已發(fā)展成熟的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，入駐專業(yè)的門戶網(wǎng)站，利用現(xiàn)成的流量變現(xiàn)，無疑是一種很好的模式。但是，很多傳統(tǒng)企業(yè)雖然渴望轉(zhuǎn)型，但也心存恐懼。就像流行語所說的：不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死，但至少還有一線生機(jī)。轉(zhuǎn)型對(duì)于這些傳統(tǒng)企業(yè)而言是一場(chǎng)自我的革命，需要的不僅僅是決心，更需要的是模式的重造，而不是簡(jiǎn)單地復(fù)制別人的模式。

其實(shí)說來說去，傳統(tǒng)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型到線上，最應(yīng)該注重的就是消費(fèi)者?；ヂ?lián)網(wǎng)中不受地域的局限，消費(fèi)者也是各式各樣的，如何站在消費(fèi)者角度看事情，考慮線上自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，并服務(wù)好互聯(lián)網(wǎng)中的消費(fèi)者，是每一個(gè)做電子商務(wù)的企業(yè)都應(yīng)該去認(rèn)真思考的。

從被收購到平等合作

10年前，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想是獨(dú)立上市，那時(shí)候，大家都是蝦兵蟹將，誰也吞并不了誰。而如今，最好的出路或許是賣給某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。因?yàn)楝F(xiàn)在獨(dú)立創(chuàng)業(yè)難度大增，一家公司從初創(chuàng)到最終上市，最快也需要花費(fèi)5年以上的時(shí)間，而另一方面，BAT的龐大資源令人垂涎，所以很多初創(chuàng)公司往往在一兩年內(nèi)就被巨頭并購了。

巨頭公司的并購，有的是為了產(chǎn)品，有的是為了技術(shù)，有的是為了人，有的是收概念。這些并購行為都是基于巨頭公司的戰(zhàn)略布局。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是有舍有得，有大盤有棄子。巨頭們不是以利潤為中心考慮問題，而是謀劃全局，所以被并購的公司可能一不小心就成為了棄子。比如雅虎前陣子收購了“閱后即焚”應(yīng)用Blink，然后關(guān)停了Blink服務(wù)，因?yàn)檠呕⒁闹皇侨瞬拧?/p>

對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司而言，自己辛苦經(jīng)營出來的產(chǎn)品如果在并購后被拋棄的話，想必也很不是滋味，那么除了被巨頭并購?fù)?，與巨頭合作也未嘗不是一種發(fā)展方式。此外不少變量公司本身實(shí)力也比較強(qiáng)大，不是可以輕易吞下的，因此與巨頭合作，共同發(fā)展也就更具有可行性了。今年2月，騰訊戰(zhàn)略入股大眾點(diǎn)評(píng)，大眾點(diǎn)評(píng)保持獨(dú)立運(yùn)營。今年3月，騰訊宣布與京東建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，向國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶提供電子商務(wù)服務(wù)。

其實(shí)，巨頭也有著各自的風(fēng)險(xiǎn)和短板，巨頭們的瘋狂并購也是在試圖彌補(bǔ)這些短板，但收購兼并越多，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，甚至可能會(huì)遭遇極大危機(jī)，而不斷崛起的變量公司沒準(zhǔn)哪天會(huì)反過來吞噬掉巨頭公司也說不定。