淺談中小出版社的專業(yè)化發(fā)展策略

陳金艷

摘要：本文針對轉(zhuǎn)企改制后的專業(yè)出版社面臨市場機制的挑戰(zhàn)，探討出版社專業(yè)化發(fā)展理念的可行性和現(xiàn)實意義，并進一步提出如何轉(zhuǎn)變觀念、完善機制、制定戰(zhàn)略、實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展等策略問題。

關(guān)鍵詞：專業(yè)化 ；發(fā)展 ；策略

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-02-00173-02

近年，我國出版社已基本上完成了轉(zhuǎn)企改制的工作。轉(zhuǎn)企改制之后進入市場機制下的中小出版社之間將面臨更加激烈的競爭，出版社只有從體制到機制的整體革新再造才能適應(yīng)新的生存發(fā)展環(huán)境。但目前許多中小出版社確只是“換湯不換藥”，改制也只是單位性質(zhì)從“事業(yè)單位”到“企業(yè)法人”這一形式的變化，尤其是部分有系統(tǒng)支撐的出版社依然遵循循固有的“背靠大樹”的經(jīng)營理念和方式。如何盡快轉(zhuǎn)變理念、改進機制，逐步提高圖書的專業(yè)化水平及專業(yè)圖書的市場占有率，走向?qū)I(yè)化發(fā)展道路，是一個十分現(xiàn)實和重大的課題。

一、專業(yè)化是中小出版社持續(xù)發(fā)展的動力

轉(zhuǎn)企改制對于中小出版社是挑戰(zhàn)，但同時也是最佳的轉(zhuǎn)型契機。從日本、法國、德國、英國等發(fā)達國家出版社的發(fā)展歷程可知，那些小而專的出版社最容易在市場競爭中勝出并獲得持久發(fā)展空間。

日本注冊的出版社多達3000家，有2000家是10人以下的出版社，有的僅有兩個人。這些小社差不多都有自己的特色和專業(yè)，其聲望、精彩及對整個社會的貢獻一點并不遜于大社。日本的主婦之友社就是其中之一，它是日本出版界歷史最長的出版社之一，堅持的理念是“把理業(yè)持家變成一種專業(yè)知識來向全社會普及推廣”，產(chǎn)品經(jīng)營目標110年始終如一。

法國注冊的出版企業(yè)大約有7000家，80%為中小出版社。其中最值得一提的是午夜出版社（Les Editions de Minuit）。員工不足10人，甚至還不如國內(nèi)出版社的一個部門，年出書50多種。就是這樣一個再平凡不過的出版社，卻出版了薩特、波伏瓦等一些蜚聲世界的著名作家的圖書，因該出版社已經(jīng)被打造成法國“新小說”的根據(jù)地，特色鮮明，可謂“專而特”。

德國從事圖書商務(wù)的注冊企業(yè)約有 1.5萬家，但有圖書出版業(yè)務(wù)的僅有2000家，除貝塔斯曼集團（Bertelsmann GmbH））等少數(shù)世界出版級出版集團外，其余大部分都是中小社出版機構(gòu)。這些中小社的一個顯著特點是專業(yè)精深、訓練有素，常常是依靠一些別出心裁的作品和領(lǐng)先世界的印刷制作技術(shù)，出版經(jīng)濟效益極其可觀的產(chǎn)品，比如按需印制技術(shù)就是德國出版界發(fā)明并迅速擴展至全世界的，再如有代表性的蘇爾坎普出版社則以專業(yè)精深享譽世界。

英國市場活躍的出版社（公司）大約2400家，每年出版新書超過12萬種；而年出書100種以上的大型出版社（公司）有40多家，年出書50～100種的中型出版公司有340多家。提及中小型獨立出版社的成功，最具代表的就是憑“哈里·波特”系列圖書崛起并興盛十數(shù)年的布魯姆斯伯里出版社（Bloomsbury Publishing）出版社，其經(jīng)營特點是“冒險為帆，專業(yè)為舵”。

近幾年來，國內(nèi)一些中小出版社堅持自己的專業(yè)化發(fā)展方向，突出特色，直面市場，在出版業(yè)轉(zhuǎn)軌時期站穩(wěn)了腳跟。國內(nèi)出版行政管理部門也積極支持這種良好的發(fā)展勢頭，一方面已經(jīng)制定關(guān)于走內(nèi)涵式發(fā)展道路大社、名社的基本條件和審批程序，另一方面在政策上關(guān)心和扶持那些規(guī)模雖小，但專業(yè)化程度高，具有“專、精、特、新”特點的出版單位的發(fā)展。實踐的發(fā)展和政策的引導都明確無誤地指向出版業(yè)發(fā)展的又一條道路，即內(nèi)涵式專業(yè)化發(fā)展道路。

二、專業(yè)化對中小出版社的現(xiàn)實意義

1. 優(yōu)化資源配置。專業(yè)化出版能使同類資源在某一部門相對集中，從而提高生產(chǎn)效益。編輯將主要精力集中在少數(shù)幾類書的操作上，可以取得比分散精力操作許多類書更高的效率。清華大學出版社、法律出版社的業(yè)務(wù)重組無不遵循這一規(guī)律。

2. 簡化管理。專業(yè)化可以將出版社非主要職能分離出去，由社外專業(yè)化機構(gòu)專門承擔這些職能。包含了兩個專業(yè)出版社出書范圍的綜合出版社，其產(chǎn)出水平通常低于兩個專業(yè)出版社產(chǎn)出水平之和。這是因為非專業(yè)化的出版活動增加了管理的復雜程度，導致生產(chǎn)費用的增大，從而降低了效率。出版社的專業(yè)化程度越高，其管理職能也相應(yīng)地越簡單，整個組織的管理效率也相應(yīng)提高。管理出效益，專業(yè)化的管理尤其出效益。

3. 強化競爭力。首先是品牌競爭力的強化。運用專業(yè)化出版策略，集中目標于某一類或少數(shù)幾類圖書市場，能在較小的市場上取得較大的市場份額，有助于樹立品牌；其次是有效地減少競爭對手。出版產(chǎn)品或出版服務(wù)的專業(yè)化程度高，能抬高這一市場的進入門檻，阻止其他出版社進入這一細分市場。而對業(yè)外的競爭者而言，跨國資本和其他行業(yè)的資本進入時也會選擇進入門檻相對較低的市場，以保證獲利。最后是加強與非競爭性出版組織的協(xié)作互利，鞏固核心競爭力。本身特色鮮明的組織對其非競爭性組織或互補性組織有更大的吸引力，有利于雙方建立互補的資源共享系統(tǒng)、互利的價值鏈系統(tǒng)和長期的交易關(guān)系。出版社可以依靠獨一無二的稅收特色作為專業(yè)化出版方向，而且，這種特色越鮮明，專業(yè)化程度越高，對專業(yè)外同行甚至國際同行的吸引力就越大，在合作（如出版信息交換、發(fā)行渠道共享等）時就擁有更大的優(yōu)勢。

三、中小出版社專業(yè)化策略與措施

1.出版產(chǎn)品和出版服務(wù)的專業(yè)化

（1）提供專業(yè)化的出版產(chǎn)品。一個出版社不可能提供人們所需要的所有出版產(chǎn)品，它只有立足優(yōu)勢資源、針對少數(shù)目標市場開發(fā)專業(yè)化的產(chǎn)品才有可能獲得成功。具體地說，出版社可以采取以下專業(yè)化策略：

①集中化：針對一個較窄的目標市場集中出版某一類產(chǎn)品，如北方語言文化大學以第二語言學習者為主要對象，集中出版對外漢語教材和少數(shù)民族地區(qū)漢語教材。

②多層化：針對一個較寬的、讀者群相關(guān)度較高的目標市場出版一個大類的產(chǎn)品，如化工社從涉足財經(jīng)、外語、教輔、計算機等多個大類到集中于科技出版這一個大類。

③分散化：針對少數(shù)幾個較寬的目標市場出版幾個大類的產(chǎn)品，每一個大類的產(chǎn)品都是高度專業(yè)化的，如與非大學出版社相比，大學出版社依托高校充足的人才、智力、學術(shù)資源，在教輔教材、相關(guān)學術(shù)圖書出版領(lǐng)域具有先天優(yōu)勢，深化開發(fā)每一類圖書即可在細分市場上擁有較高的占有率。

④縱深化：針對不同的目標市場從各個角度開發(fā)同一類產(chǎn)品，如根據(jù)不同年齡段讀者的需要從經(jīng)典品牌中衍生出適合分層級目標讀者閱讀的叢書。

⑤拓展化：圍繞一個出版主題或概念拓展出版相關(guān)產(chǎn)品，如圍繞某一主題進行橫向拓展，出版相關(guān)譯叢或叢書。

中小出版社可根據(jù)自身規(guī)模和實際情況，分別采取以上一種或幾種策略，牢牢掌控專業(yè)出版社自身內(nèi)容資源集中優(yōu)勢，集結(jié)所在專業(yè)的權(quán)威專家、學者和高官等權(quán)威人士形成作者縱深優(yōu)勢，將產(chǎn)品專業(yè)化程度發(fā)揮至極致。

（2）提供專業(yè)化的出版服務(wù)。對于生產(chǎn)型出版組織來說，要在激烈的市場競爭中生存，僅僅依靠出版產(chǎn)品是不夠的，還必須提供優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化出版服務(wù)，而且這種服務(wù)應(yīng)該是他人很難模仿的。國外某些出版社在出版圖書的同時提供非常周到的服務(wù)，如建立相關(guān)學習網(wǎng)站，讀者在網(wǎng)站上不但可以看到該社的推薦圖書，還可以選擇做各種職業(yè)考試的練習題，并通過在線考試分數(shù)分析的結(jié)果來了解自己的學習情況。此外，學生也可以在線完成作文，這篇文章在72小時內(nèi)將由一位專門人士閱讀，同時給出一個詳細的分析報告。

中小型出版社在產(chǎn)品專業(yè)化的基礎(chǔ)上，可以拓展專業(yè)化服務(wù)內(nèi)容及層次，如在專業(yè)服務(wù)大廳建立內(nèi)容宣傳顯示屏（大眾宣傳）、專業(yè)人士手掌操作顯示存儲器（個性化服務(wù)）、專業(yè)網(wǎng)站學習及培訓（教育培訓增值服務(wù)），等等。

2.出版職能和出版人才的專業(yè)化

現(xiàn)在許多組織提倡流程再造、業(yè)務(wù)重組，其實質(zhì)就是重新定義和塑造出版組織的內(nèi)部職能，使其更加專業(yè)化，實現(xiàn)與外部需求的精確對接。

（1）增設(shè)新的專業(yè)化出版職能，引進專業(yè)化出版人才。新的市場環(huán)境導致新的出版職能的出現(xiàn)。例如，隨著全球化進程的加快，出版產(chǎn)業(yè)的國際交流日益頻繁，在“走出去”戰(zhàn)略和利用“兩個市場”“兩種資源”思想的指引下，出版產(chǎn)業(yè)的版權(quán)貿(mào)易將更加興盛，這要求出版社關(guān)注版權(quán)貿(mào)易，引進版權(quán)貿(mào)易人才。

（2）轉(zhuǎn)變舊的出版職能，提高人員的專業(yè)化水平。在新的市場條件下，出版組織原有的一些職能劃分顯得過于粗略，必須按照專業(yè)化的要求重新定義。如出版社原有的編輯職能劃分過于籠統(tǒng)，可以根據(jù)編輯特長細分為策劃編輯、文字編輯、審稿編輯等，又如發(fā)行職能的劃分大多以地域為基礎(chǔ)，而今后的發(fā)展趨勢應(yīng)該是以專業(yè)職能為基礎(chǔ)，將發(fā)行職能細分為負責上門聯(lián)系的圖書推銷隊伍，負責對客戶訂、添單處理的客戶服務(wù)隊伍和負責對客戶收款工作的客戶收款隊伍。

（3）放棄非專業(yè)化的出版職能，精簡多余人員。專業(yè)化不僅僅是對已有職能的優(yōu)化，更重要的是舍棄那些有礙于出版組織形成核心競爭力的職能。如許多出版社逐步將裝幀、校對等非核心的編輯業(yè)務(wù)外包給專門的工作室，既精簡了人員，又節(jié)省了費用，提高了效率。

3.出版重組和出版購并的專業(yè)化

出版社要通過專業(yè)化發(fā)展做大做強，必須在重組和購并的過程中進一步加強核心競爭力，加深專業(yè)化程度。培生集團、湯姆森集團和麥格勞·希爾集團之所以能成為世界著名的三大教育出版商，與他們緊緊圍繞專業(yè)化開展重組和購并活動是密不可分的。

中小出版社在將自身專業(yè)化程度發(fā)揮至極致后，可以考慮重組和購并同類專業(yè)機構(gòu)，以鞏固地位、拓寬平臺，在“專而特”“專而精”的的轉(zhuǎn)變中逐步向縱深發(fā)展。

出版社只有走專業(yè)化的道路， 以專業(yè)求生存，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮自己的特長， 才能強化其內(nèi)在核心競爭力， 以“精、深、強，”贏得市場， 在市場競爭中立于不敗之地，獲得發(fā)展的空間。

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