田濤：華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因嗎？

1華為具有典型的互聯(lián)網(wǎng)基因，代表人物是北京賽騰工業(yè)標(biāo)識有限公司總經(jīng)理李旭東、上海中城投資聯(lián)盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹濤。他們的主要觀點包括：

1.以客戶需求為中心，是華為的核心文化，本身就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)基因。

2.華為是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應(yīng)的能力。

2持有相反觀點的學(xué)員包括杭州向上網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪，他們認(rèn)為：

1.從競爭對手來看，華為運營商業(yè)務(wù)的對手是愛立信，企業(yè)業(yè)務(wù)對手是思科，這兩個企業(yè)都不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在手機領(lǐng)域，小米代表的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)方式，而華為是傳統(tǒng)手機制造企業(yè)的代表。

2.從管理制度來看，華為的企業(yè)管理制度拷貝自IBM，而IBM也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里都很少有這樣的管理方式，不管是美國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌、亞馬遜、Facebook，還是國內(nèi)的騰訊、百度、阿里巴巴、360，都不用這種方式管理。

3.企業(yè)是有核心基因的。馬云一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們在內(nèi)部互相交流時也會承認(rèn)，分別缺少社交和電商的基因。每個公司都必須聚焦核心業(yè)務(wù)和主航道，這就會排斥其他基因。

4.互聯(lián)網(wǎng)基因也是慢慢積累的，需要時間的沉淀，需要不斷調(diào)整和適應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的巨頭們都是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域打拼了很多年，才有了今天的地位。

3還有一派觀點則認(rèn)為，華為有一點互聯(lián)網(wǎng)思維，比如深圳市八零年代網(wǎng)絡(luò)科技有限公司創(chuàng)始人戴叢磊，他認(rèn)為：

平等、共享、協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)化是互聯(lián)網(wǎng)的特征，華為對員工之間的平等很看重，全員持股則表現(xiàn)了創(chuàng)始人的奉獻(xiàn)意識。但是華為的商業(yè)模式還是在賣機器，從這個角度看，缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。

田濤演講摘要：

田濤則認(rèn)為，正是擁抱互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)文化，使得華為過去20多年來快速發(fā)展，取得了今天的市場地位?；ヂ?lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)是開放，華為應(yīng)該是中國最開放的企業(yè)之一，無論從它的研發(fā)、市場，還是組織變革、員工構(gòu)成、內(nèi)部文化等各方面看，都是充分開放的。唯有對媒體的開放相對較晚，這和它的開放的漸進(jìn)性戰(zhàn)略有關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是一種用戶導(dǎo)向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個組織中，無論是組織思維、組織文化、評價體系、獎懲體系，都堅守一點，誰為客戶需求去努力奮斗，誰就是公司的貢獻(xiàn)者，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。

過去一兩年，中國掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)熱潮，而且是區(qū)域性而非世界性的，比如，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融走得比世界上任何一個國家都遠(yuǎn)。去年下半年以來，管理學(xué)界、包括企業(yè)界更是進(jìn)入一種全面焦慮—互聯(lián)網(wǎng)將要掃蕩一切，誰不沾網(wǎng)誰就要完蛋。

具體在華為，內(nèi)部也有爭論：有人認(rèn)為華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，所以如何如何；也有另外的人說，華為文化就是互聯(lián)網(wǎng)文化；更有人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。

被逼出來的互聯(lián)網(wǎng)精神

什么叫互聯(lián)網(wǎng)精神？各位都講得非常好，就是開放、平等、協(xié)作、共享、去中心。這是互聯(lián)網(wǎng)早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權(quán)威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大限度發(fā)揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長大。所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，充滿了顛覆和被顛覆。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)時沒有錢，只是憑借一個好的模式或者技術(shù)，就可以說服別人投錢進(jìn)去，跑馬圈地、野蠻成長，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術(shù)、無產(chǎn)品、無管理，當(dāng)時也沒有“風(fēng)險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續(xù)活下去，任正非說：“我們唯一的資產(chǎn)就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在?！?/p>

華為早期創(chuàng)業(yè)的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學(xué)本科以上的知識分子。擁有1萬出頭的博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大限度地發(fā)揮出來？只有用開放的、平等的、協(xié)作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情愿地追隨你，這就是華為早期被逼出來的互聯(lián)網(wǎng)精神。

既要讓這些人賣命還沒錢，怎么辦？在華為早期，一個人進(jìn)公司時工資并不高，但一年之內(nèi)最多有加11次薪的，半年以后，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來？讓員工入股，將工資、獎金的一部分變成股票，這就構(gòu)成了華為今天15萬員工8萬人持股的模式。當(dāng)然這種入股模式是得到當(dāng)時的深圳市政府體改辦發(fā)文批準(zhǔn)的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯(lián)網(wǎng)的“普遍共享”嗎？

華為終端干部部部長有一次去小米總部拜訪，得出的結(jié)論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創(chuàng)業(yè)時那樣，沒有績效考核，沒有KPI指標(biāo)，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。

華為的上研所所長告訴我，進(jìn)公司不到三年，公司就讓他做一個項目的頭兒，他問上面管他的人，我該做什么不該做什么，回答是，我也不知道，讓你做這個頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發(fā)上是典型的摸著石頭過河，有些項目扔了很多錢進(jìn)去，連個響都聽不見。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和華為相互學(xué)習(xí)什么？

近年來，很多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部倡導(dǎo)向華為學(xué)習(xí)，比如百度過去五年來一直在向華為學(xué)習(xí)，我去百度專門講過華為的“狼文化”。周鴻祎也一直在倡導(dǎo)向華為學(xué)習(xí)。騰訊一些高級干部是從華為過去的。

有一些知名互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人說，創(chuàng)業(yè)之初把控企業(yè)的能力沒有任何問題，但當(dāng)企業(yè)增長到幾千號人，就開始感覺把控吃力。無論什么類型的企業(yè)，當(dāng)發(fā)展到一定階段，靠快速跑馬圈地形成產(chǎn)品規(guī)模、市場規(guī)模、人才規(guī)模，形成一定體量的時候，都會面臨最大的共同問題—人性的洞悉與把握的問題。人性問題說到底是兩方面：如何最大限度地激發(fā)人性好的一面，同時控制住人性中破壞性的一面。人性好的方面，比如，對財富自由度的追求，追求安全感，事業(yè)心和個人成長的愿望，榮譽感等等。企業(yè)要對人性中良性的欲望進(jìn)行最大限度地激發(fā)，最大限度地給予張揚，這樣的組織才會有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。破壞性的一面如野心膨脹、拉幫結(jié)派、腐化腐敗以及惰怠等，任何組織，包括互聯(lián)網(wǎng)公司最大的敵人難道不是人性中的這些劣質(zhì)元素么？我不相信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對此具有“五毒不侵”的免疫力。

企業(yè)早期可以靠活力、土匪精神、海盜精神，犯錯誤不怕，跌倒再爬起來，因為年輕。長大以后，許多公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司會突然發(fā)現(xiàn)自己“缺鈣”，是一個肥胖的巨人。快速成長之后，內(nèi)分泌系統(tǒng)比如血液很旺盛，但組織的骨骼、脊椎是軟的、不成形的，用補鈣的方式來不及，也無濟于事，于是，華為走了一條全盤移植西方骨架的路子，讓“華為血”和“IBM骨骼”形成“非驢非馬”的嫁接。卓越的企業(yè)家一定是妄想家，同時一定要有強大的理性精神。為什么只有少數(shù)企業(yè)才能發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，100個創(chuàng)業(yè)家在做同一件事情，死亡99個，才成就了一個馬云、一個馬化騰、一個李彥宏……在數(shù)萬家大大小小互聯(lián)網(wǎng)公司的白骨累累之上，才堆積出了谷歌、Facebook、百度、騰訊這樣的企業(yè)，就是因為這些企業(yè)在組織架構(gòu)和文化兩方面都具備了二律背反的平衡力：最大限度地張揚組織活力與個人的正能量，與對混亂和人性暗能量的把控力。

傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)要向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)開放精神、去中心化、共享、用戶導(dǎo)向思維等，通過自我否定、自我批判、淡化權(quán)威，來構(gòu)筑公司強大的活力激發(fā)機制，把人的激情，對財富、對個人成長的這些欲望最大限度地激發(fā)出來。即使如華為這樣的具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，也應(yīng)該像今天的許多互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)。有臺灣記者問我，華為應(yīng)該向小米學(xué)習(xí)嗎？我的回答是：當(dāng)然。小米用互聯(lián)網(wǎng)思維做“制造業(yè)”，是具有顛覆性的創(chuàng)新。小米每賣一部手機都是有客戶體驗的，其所蘊含的價值潛力是巨大的。華為能夠向海底撈學(xué)服務(wù)，為什么不可以學(xué)習(xí)小米更開源、更開放的用戶導(dǎo)向思維呢？以及360度用戶參與和體驗的試驗精神呢？而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要向制造業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)什么？學(xué)平臺管理、流程管理、規(guī)則等等。

早期的企業(yè)可以沒有KPI，可以不追求利潤，高度扁平化……但是如果有風(fēng)險資本做股東，VC最多七年就要回報，如果仍處在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)”慣性上，總有一天會遇到資源的不可控、創(chuàng)業(yè)家理想與資本文化的沖突，一旦上市以后就必須以半年一年的財務(wù)預(yù)期持續(xù)增長。當(dāng)你哪一天沒有持續(xù)高速增長和回報的時候，資本家就會用腳來投票，投票的結(jié)果就是你必須率領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)奮斗，永不懈怠地拼搏，這就要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人持續(xù)不斷地對追隨者的欲望、活力進(jìn)行激發(fā)，讓組織始終處于高速發(fā)熱狀態(tài)，以滿足資本市場的無止境的預(yù)期。結(jié)果一是，逼出偉大的企業(yè)家—像永動機一樣思考和行動的商業(yè)領(lǐng)袖，他們在高增長與有效管控的平衡方面無疑是大師；二是高速成長與管控的失衡，企業(yè)其興也疾，其敗也速。

任正非在《用烏龜精神，追上龍飛船》中把信息技術(shù)企業(yè)分成三類，說華為是做鐵皮的（任正非說，不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家），這個稿子任正非自己起草，干部大會講完后又自己修改了49次，在董事會討論的時候，有人反對鐵皮的說法，任正非說，你們能否妥協(xié)一次，我們就用一下這個詞。文章發(fā)表后，有論者認(rèn)為任正非開始怯懦了。

我的理解則相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是強大的自信。這個自信的基礎(chǔ)是什么？華為好不容易從紅海走向藍(lán)海，在做鐵皮的行業(yè)中，過去幾十家全球商業(yè)巨頭掀起的殘酷競爭中，一個個對手垮掉了、消失了，如今這個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)都是華為與愛立信等少數(shù)巨頭確定的，今天的華為也許是歷史上最自信的時期。而管道運營商將來一定會像水電一樣成為基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，不會再有暴利了。為管道提供水（信息）的互聯(lián)網(wǎng)公司則有數(shù)萬家，而且不斷有年輕人、妄想家誕生，真正處于腥風(fēng)血雨般的競爭、處于紅海的是互聯(lián)網(wǎng)公司。

10年前，任正非就說，人類已經(jīng)進(jìn)入應(yīng)用技術(shù)過剩的時代。20年前任正非就一再吶喊做“工程師商人”，任正非從來認(rèn)為，在知識共享的互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創(chuàng)新，尤其是適應(yīng)時代變化的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才代表著真正的成功。

互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，包括一種思維方式，這樣的大趨勢已經(jīng)和正在重塑我們?nèi)祟惖慕裉旌臀磥?。今天有學(xué)員講得很好，華為能活50年就相當(dāng)于過去傳統(tǒng)企業(yè)活150年，就是因為廣泛參與廣泛開源的互聯(lián)網(wǎng)潮流，帶來的產(chǎn)品把控力、商業(yè)模式的把控力、組織文化的把控力，核心是人的把控力，變得越來越困難，越不容易。

華為今天面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，是來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)還是來自于組織惰怠的挑戰(zhàn)？或者說我們所有行業(yè)的各類企業(yè)，真正的挑戰(zhàn)是精神層面的挑戰(zhàn)還是來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，或者兩者并存，的確需要企業(yè)家們靜下心來思考，以作出應(yīng)對。

也許這本身就是偽命題，我理解的互聯(lián)網(wǎng)精神一定包含著“開放、活力”這樣的定義，假如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部文化出現(xiàn)惰怠，成為“巨無霸”之后走向封閉、壟斷和自大，那本身就偏離了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。而一切的創(chuàng)新無不基于組織和團(tuán)隊的活力，活力是創(chuàng)新之魂，惰怠是創(chuàng)新之癌。而傳統(tǒng)制造型企業(yè)擁抱變化，堅持客戶（用戶）導(dǎo)向，堅持開放與共享，組織生態(tài)充滿活力，豈不是一種類互聯(lián)網(wǎng)文化？我們?yōu)槭裁匆獙鹘y(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做絕對化的分割呢？為什么不可以更開放一點相互學(xué)習(xí)與借鑒呢？也許我們應(yīng)該回到商業(yè)組織的本質(zhì)來認(rèn)識眼前的許多幻象。

talks

外界關(guān)于華為互聯(lián)網(wǎng)基因的三次討論：

討論1

2012年初，負(fù)責(zé)華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的朱波離職一事，在業(yè)界引發(fā)“華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因”的第一次討論。3月，華為電商網(wǎng)站上線，由于存在缺陷，再次遭受質(zhì)疑。此后，華為終端云業(yè)務(wù)部總裁黃冀回應(yīng)道：“什么叫互聯(lián)網(wǎng)？現(xiàn)在是一個融合的時代了，蘋果是一個互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？亞馬遜又是什么公司？互聯(lián)網(wǎng)、通信，都在融合過程中，華為要做的事情是要在一個融合的產(chǎn)業(yè)里邊怎樣找到自己的最佳的位置，我們認(rèn)為最佳的位置是提供一個開放平臺和卓越體驗的終端，讓消費者能夠通過我的終端和平臺找到他最想要的應(yīng)用，這是華為要做的事情，而不是做一個個具體的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)?！?h4>討論2

2013年，“小米”模式讓互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)靡中國企業(yè)界，包括華為、中興、聯(lián)想在內(nèi)的眾多手機企業(yè)不斷學(xué)習(xí)小米粉絲經(jīng)濟的做法。而華為聯(lián)手京東商場推榮耀3C的預(yù)約銷售被視為最直接的一次模仿。但有預(yù)約無現(xiàn)貨的情況，讓觀察者認(rèn)為，由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，華為學(xué)習(xí)小米的結(jié)果可能是死得更快。

討論3

任正非在2013年華為干部大會上的講話《用烏龜精神，追上龍飛船》被披露，在這篇文章中，任正非稱不要為互聯(lián)網(wǎng)成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮的，由此引發(fā)外界質(zhì)疑。典型質(zhì)疑觀點如李善友，他說：“顯然，任總將互聯(lián)網(wǎng)看作工具。很難想象，他的理解如此淺薄，與這個時代的隔閡如此之深，這實在是太可怕了?！?/p>