個(gè)人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展思考

曹琦 李芳

【摘要】今年以來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)生了深刻的市場(chǎng)變化，以存款理財(cái)化、利率市場(chǎng)化、競(jìng)爭(zhēng)跨界化為特征的變革驅(qū)動(dòng)，不僅增加了銀行業(yè)的吸存難度，推高了銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，而且也使商業(yè)銀行維系多年的經(jīng)營(yíng)模式面臨市場(chǎng)化的巨大考驗(yàn)。吸收存款難、控制付息成本難、營(yíng)銷(xiāo)有價(jià)值貢獻(xiàn)的客戶(hù)難將是商業(yè)銀行的新常態(tài)。本文從個(gè)人業(yè)務(wù)市場(chǎng)變化的主要特征和影響因素切入，剖析了個(gè)人業(yè)務(wù)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的主要缺陷，比對(duì)國(guó)際零售銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)個(gè)人業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力，重點(diǎn)提出個(gè)人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的立足點(diǎn)和應(yīng)對(duì)策略，主要討論在當(dāng)前形勢(shì)下，對(duì)個(gè)人金融業(yè)務(wù)——包括客戶(hù)、渠道、產(chǎn)品、服務(wù)等方面轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考。

【關(guān)鍵詞】個(gè)人業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型 思考

2014年以來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)出現(xiàn)了許多值得關(guān)注的市場(chǎng)變化，認(rèn)真研判這些變化的主要特征和趨勢(shì)，加快個(gè)人業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型推進(jìn)，是商業(yè)銀行的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。

一、個(gè)人業(yè)務(wù)變化的主要特征及影響因素

存款、客戶(hù)、中收、渠道是個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的主要指標(biāo)，與以往年度平緩、穩(wěn)定的增長(zhǎng)相比，今年上述指標(biāo)數(shù)據(jù)的變化呈現(xiàn)出異于常態(tài)的特征：個(gè)人存款增長(zhǎng)乏力、客戶(hù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)結(jié)構(gòu)差異突顯、中收產(chǎn)品創(chuàng)新需求旺盛、渠道協(xié)同的迫切性增強(qiáng)。

（一）個(gè)人存款增長(zhǎng)乏力，客戶(hù)資產(chǎn)理財(cái)化趨勢(shì)加快

今年上半年，各家銀行儲(chǔ)蓄存款新增同比減少、理財(cái)銷(xiāo)售明顯加快。特別是城區(qū)居民的理財(cái)意識(shí)在受到余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融的影響之后得到了快速提升，個(gè)人客戶(hù)對(duì)金融機(jī)構(gòu)的存款依賴(lài)度明顯減弱，理財(cái)需求較為旺盛。從今年個(gè)人存款的區(qū)域變化看，縣域客戶(hù)對(duì)存款貢獻(xiàn)明顯提升占到新增總量的52%。

（二）客戶(hù)規(guī)模擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)差異突顯

自2008年以來(lái)，我行各層級(jí)個(gè)人客戶(hù)數(shù)量快速增長(zhǎng)，規(guī)模擴(kuò)張了近4倍，特別是2013年社保業(yè)務(wù)的成功營(yíng)銷(xiāo)促進(jìn)了個(gè)人客戶(hù)的快速增長(zhǎng)，但與此同時(shí)，客戶(hù)貢獻(xiàn)不足、結(jié)構(gòu)優(yōu)化不快的問(wèn)題突顯。

（三）個(gè)人中收產(chǎn)品創(chuàng)新需求旺盛

從近幾年個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)分析，傳統(tǒng)結(jié)算類(lèi)收入一般保持在5～8%的增速發(fā)揮著中收穩(wěn)定器的作用；渠道收入雖以較快速度增長(zhǎng)，但因其基數(shù)較小，尚未能成為個(gè)人類(lèi)中間業(yè)務(wù)收入的支柱。今年以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)金融以及第三方支付繼續(xù)涉足結(jié)算業(yè)務(wù)、個(gè)人客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)期望值越來(lái)越高，迫使各商業(yè)銀行必須全面出擊：一方面重新回歸銀行經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，在傳統(tǒng)結(jié)算領(lǐng)域開(kāi)拓創(chuàng)新、在渠道建設(shè)管理方面加大投入；另一方面加快投資理財(cái)類(lèi)產(chǎn)品創(chuàng)新、向更高層次的投資領(lǐng)域邁進(jìn)。

（四）渠道分流特征明顯、渠道協(xié)同的迫切性增強(qiáng)

隨著客戶(hù)交易自主性的增強(qiáng)及銀行各類(lèi)交易渠道的優(yōu)化，許多辦理流程簡(jiǎn)單、非現(xiàn)金的普通業(yè)務(wù)逐漸向電子渠道和自助渠道遷移，自助渠道成為物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的有效延伸，對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)的替代作用越來(lái)越明顯，各渠道協(xié)同作用的發(fā)揮顯得尤為迫切。

二、個(gè)人業(yè)務(wù)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的缺陷

客觀(guān)上講，我國(guó)商業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)在歷經(jīng)二十多年的變革與發(fā)展后，已經(jīng)初步形成了以客戶(hù)為中心、依托高科技手段，向個(gè)人和家庭提供綜合性、一體化服務(wù)的個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念。但今年以來(lái)，各行面對(duì)新的市場(chǎng)變化，不斷調(diào)整個(gè)人存款利率政策、共同對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)金融、關(guān)閉某種交易功能以抵制客戶(hù)資金爭(zhēng)奪等，這些做法均反映出整個(gè)行業(yè)在個(gè)人業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理中存在一些問(wèn)題。

（一）精細(xì)化管理不足，對(duì)客戶(hù)的保有固化手段非常有限

由建總行與美國(guó)銀行進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目分享報(bào)告中了解到，美國(guó)銀行根據(jù)客戶(hù)收入和可投資資產(chǎn)將客戶(hù)細(xì)分為零售客戶(hù)、優(yōu)先客戶(hù)和富裕客戶(hù)，并提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。這些工作都是基于對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)的梳理與分析而開(kāi)展的。而我行目前擁有四行第一的客戶(hù)規(guī)模，但客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)與維護(hù)方式仍停留在簡(jiǎn)單粗放狀態(tài)，對(duì)客戶(hù)的精細(xì)化管理不足、對(duì)客戶(hù)的保有固化手段非常有限：一是客戶(hù)數(shù)據(jù)掌握不完整。由于業(yè)務(wù)管理歸屬不同部門(mén)，對(duì)個(gè)人客戶(hù)數(shù)據(jù)（包括客戶(hù)的資產(chǎn)情況、產(chǎn)品配置情況、消費(fèi)交易情況、資產(chǎn)變動(dòng)情況等等）很難做到全面掌握，更無(wú)法測(cè)算客戶(hù)對(duì)我行的價(jià)值貢獻(xiàn)。二是客戶(hù)數(shù)據(jù)分析不到位。對(duì)現(xiàn)有的客戶(hù)數(shù)據(jù)沒(méi)有進(jìn)行分類(lèi)整理與目標(biāo)分析，不了解客戶(hù)的行為，不清楚客戶(hù)的需求。三是客戶(hù)服務(wù)手段欠缺。盡管我們根據(jù)客戶(hù)資產(chǎn)情況對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了分層級(jí)的劃分、配備了專(zhuān)職了客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍，但缺乏向不同層級(jí)客戶(hù)提供的差別化服務(wù)，服務(wù)方式雷同、固化手段手限，客戶(hù)找不到長(zhǎng)期忠誠(chéng)于建行的理由。

（二）市場(chǎng)化運(yùn)作的機(jī)制不完善，應(yīng)對(duì)能力有限

一是嚴(yán)格監(jiān)管下的銀行經(jīng)營(yíng)缺乏靈活的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制，特別是個(gè)人業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制不健全，一直用固有的思維模式面對(duì)紛繁變化的市場(chǎng)，終究會(huì)感受到措手不及的尷尬，這一點(diǎn)在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)表現(xiàn)得尤為突出。二是銀行業(yè)因其特有屬性，經(jīng)營(yíng)相對(duì)封閉與保守，即使部分股份制銀行已采取了一些靈活的手段，但四大商業(yè)銀行對(duì)市場(chǎng)的覆蓋擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，盡管各行已意識(shí)到并開(kāi)始著手拓展其服務(wù)客戶(hù)的范疇與領(lǐng)域，但整體上看速度依然緩慢，更缺乏有特色的個(gè)性化服務(wù)。

（三）創(chuàng)新管理能力不足，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯

近兩年，我行特別重視產(chǎn)品創(chuàng)新和流程優(yōu)化工作，投入了大量的資源和人力進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，但到目前為止仍缺乏對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目后續(xù)的跟蹤管理，不了解新產(chǎn)品推出后的市場(chǎng)反映和客戶(hù)評(píng)價(jià)，不清楚優(yōu)化后的流程是否切實(shí)提升了服務(wù)效率、是否符合客戶(hù)體驗(yàn)的預(yù)期。創(chuàng)新管理流程的不完整可能導(dǎo)致三個(gè)后果：一是項(xiàng)目成功，市場(chǎng)接受度高，在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上形成了我行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效促進(jìn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；二是項(xiàng)目不夠成功，未能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期，但如果能夠配以后續(xù)的改進(jìn)機(jī)制，則可能打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在目前的管理狀況下這種情況很難發(fā)生；三是項(xiàng)目失敗，沒(méi)有后續(xù)的分析總結(jié)，不了了之。

三、個(gè)人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)方向與對(duì)策

（一）個(gè)人業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿?/p>

從現(xiàn)有客戶(hù)分析，社?？蛻?hù)將是我行下一步重點(diǎn)要挖掘的資源。

從區(qū)域發(fā)展分析，縣域金融資源豐富，金融服務(wù)供給不足，城市地區(qū)每萬(wàn)人擁有2個(gè)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，縣域地區(qū)每萬(wàn)人擁有的數(shù)量為1.28個(gè)。

從資金來(lái)源看，網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)拓展、代發(fā)工資、資金承接，既是解決當(dāng)前存款業(yè)務(wù)拓展的需要，更是個(gè)人存款未來(lái)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

（二）推進(jìn)轉(zhuǎn)型的若干立足點(diǎn)

盡管存款指標(biāo)是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)，但客戶(hù)是開(kāi)展銀行業(yè)務(wù)最基本的要素，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中我們應(yīng)調(diào)整考核思路，強(qiáng)化客戶(hù)指標(biāo)，特別是有價(jià)值貢獻(xiàn)的客戶(hù)新增，客戶(hù)保有以及客戶(hù)的資產(chǎn)增量等，必須在考核導(dǎo)向上突出綜合經(jīng)營(yíng)、綜合服務(wù)與綜合收益，并在此基礎(chǔ)上推進(jìn)個(gè)人業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。一要將客戶(hù)思維向用戶(hù)思維轉(zhuǎn)變，二要建立全方位渠道的協(xié)同服務(wù)，三要提升營(yíng)銷(xiāo)的精準(zhǔn)性，四要改進(jìn)服務(wù)細(xì)節(jié)、樹(shù)立我行形象。

（三）對(duì)策與思路

個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要夯實(shí)基礎(chǔ)、與時(shí)俱進(jìn)，要在客戶(hù)、渠道、服務(wù)、創(chuàng)新等方面扎實(shí)推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.加快推進(jìn)考核政策調(diào)整，發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)引領(lǐng)作用。逐步建立以客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)貢獻(xiàn)為主要內(nèi)容的考核制度，重點(diǎn)通過(guò)有資產(chǎn)客戶(hù)保有率、有資產(chǎn)客戶(hù)新增和個(gè)人客戶(hù)資產(chǎn)增量這三個(gè)維度驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)考核。

2.加快推進(jìn)行業(yè)應(yīng)用，穩(wěn)固客戶(hù)基礎(chǔ)。要向三個(gè)方向努力：一是每天都有收入的客戶(hù)群，如專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)客群、出租司機(jī)客群及特約商戶(hù)客群；二是每月、每季都有固定進(jìn)項(xiàng)的客戶(hù)群，如代工和社保客群；三是有特定消費(fèi)需求的客戶(hù)群，如社區(qū)客群、高校客群、交通龍卡和ETC客群等。

3.加快推進(jìn)渠道建設(shè)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。要把渠道布放在客戶(hù)身邊，豐富各渠道服務(wù)種類(lèi)，充分關(guān)注客戶(hù)對(duì)渠道的服務(wù)體驗(yàn)，加強(qiáng)信息互享、流程互通和業(yè)務(wù)互聯(lián)。

4.加快推進(jìn)數(shù)據(jù)應(yīng)用，支持決策營(yíng)銷(xiāo)。要建立完善企業(yè)級(jí)對(duì)私客戶(hù)信息管理、客戶(hù)關(guān)系管理和客戶(hù)綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)的分析與運(yùn)用，培育基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)能力、分析挖掘能力、金融非金融服務(wù)整合能力。

5.加快推進(jìn)服務(wù)完善，提升客戶(hù)體驗(yàn)。要學(xué)會(huì)和掌握線(xiàn)上線(xiàn)下的服務(wù)交互，關(guān)注服務(wù)的頻率和服務(wù)的度。

6.加快推進(jìn)全面創(chuàng)新，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要打破原有疆界的限制和原有經(jīng)營(yíng)模式的束縛，利用移動(dòng)互聯(lián)重塑銀行的產(chǎn)品與服務(wù)體系，構(gòu)建安全、互信、開(kāi)放、全程的移動(dòng)金融基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，不斷豐富移動(dòng)支付產(chǎn)品。