互聯(lián)網(wǎng)思維七人談

剛需

“互聯(lián)網(wǎng)思維”是怎樣產(chǎn)生的？首先源于互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模快速擴(kuò)張能力，這帶來迥異于傳統(tǒng)的高不確定性和高集中度，因此不能產(chǎn)生“剛需”的產(chǎn)品是沒有持久生命力的。

互聯(lián)網(wǎng)人最關(guān)注規(guī)模

口述/ 李學(xué)凌（歡聚時(shí)代CEO）

我一直以來都感覺，做互聯(lián)網(wǎng)的人實(shí)際上有一些不同的思維方式，我以前把這個(gè)總結(jié)為“互聯(lián)網(wǎng)思維方式”，但什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式？我思考了很多年。跟一些傳統(tǒng)行業(yè)人聊天的時(shí)候，我總發(fā)現(xiàn)他們的思維不搭界。比如有一次我遇到一個(gè)做彩電的公司，我問你們做彩電的現(xiàn)在最麻煩的是什么，他說是銷售，說我們整個(gè)做彩電的公司都被銷售渠道給控制住了，大概30%～40%的利潤(rùn)都花費(fèi)在銷售渠道上面了。我說那你有沒有別的辦法呢？他說現(xiàn)在真是沒辦法，銷售渠道被國(guó)美、蘇寧給壟斷了。我說做互聯(lián)網(wǎng)的人想法跟你們就不一樣，你們幾十年賣了多少臺(tái)電視機(jī)啊，每一臺(tái)電視機(jī)都是你們產(chǎn)品的活廣告，你把這個(gè)利用好，其實(shí)不用依靠國(guó)美、蘇寧，每年都有固定營(yíng)收呢。

他不相信，我說我就用一秒鐘時(shí)間來想，比如電視機(jī)一開，就有一個(gè)你自己的電視機(jī)廣告，這對(duì)消費(fèi)者沒什么價(jià)值：因?yàn)槲乙呀?jīng)買了你的電視了，再強(qiáng)調(diào)品牌的意義不大。你以后能不能改成“打下面電話買電視機(jī)七折”？比如你有了上一臺(tái)電視的編號(hào)，拿這個(gè)編號(hào)再去買下一臺(tái)電視可以享受七折優(yōu)惠。假如你過去賣出的所有電視機(jī)客戶都變成了你的渠道，一旦他們想換電視的時(shí)候，就會(huì)想到天天看到的那個(gè)電話號(hào)碼和下面的七折信息，這樣的話，你一年70%的營(yíng)業(yè)額都讓你的老顧客給覆蓋掉了。對(duì)方點(diǎn)頭稱是，說我們很多年都沒想明白這點(diǎn)。

我也看了一些網(wǎng)上的文章，說做互聯(lián)網(wǎng)的人最關(guān)注的一件事情是規(guī)模，這是跟做傳統(tǒng)生意的人特別不一樣的地方。我相信做互聯(lián)網(wǎng)的人見面第一句話就問“你們網(wǎng)站挺好的，有多大流量”，而比較少問“你們有多少營(yíng)業(yè)額”。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的服務(wù)，在規(guī)模上達(dá)到了匪夷所思的地步。在傳統(tǒng)行業(yè)，很少有公司能一個(gè)月做到用戶上億，但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你不但能夠積累到這么大規(guī)模的用戶，還能夠跟用戶保持聯(lián)系，持續(xù)地產(chǎn)生交互。

由此，互聯(lián)網(wǎng)也導(dǎo)致了幾個(gè)大的改變：第一，規(guī)模效應(yīng)帶來不同的思維方式；第二，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)是跳躍式發(fā)展的，從一個(gè)階段到另一個(gè)階段，中間可能沒有過渡；第三，沒有確定性，在某個(gè)環(huán)境下向東跳還是向西跳，具有很大的不確定性；第四，具有集中度，也就是說互聯(lián)網(wǎng)特別容易集中。有人說互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)量子時(shí)代的產(chǎn)物，我們說傳統(tǒng)行業(yè)是宏觀時(shí)代的遺產(chǎn)。

我經(jīng)常問一個(gè)問題：為什么KPI考核在傳統(tǒng)公司是特別行之有效的管理方法，到互聯(lián)網(wǎng)公司就不靈了？實(shí)際上KPI殺死了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，把很強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)變得很臃腫和弱小。在傳統(tǒng)行業(yè)，今年生產(chǎn)多少萬輛汽車和明年生產(chǎn)多少萬輛汽車，發(fā)展模式是很單一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷點(diǎn)懶都不能做到。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這是非常容易的，大家都知道，假如你考核網(wǎng)站編輯的PV，他就把一個(gè)頁面變成很多；如果考核UV，他就搞兩個(gè)網(wǎng)站互相弄，就可以翻很多倍。所以我覺得，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求我們整個(gè)管理還有做產(chǎn)品的思想都要有所改變。

做互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)品，你必須解決用戶的某個(gè)特別切實(shí)的問題，才可以做到足夠大的規(guī)模。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家第一個(gè)想的是，一定要把產(chǎn)品做到非常大的規(guī)模，如果你的規(guī)模不達(dá)到千萬級(jí)和億萬級(jí)的規(guī)模，本質(zhì)上就不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。像LV這些奢侈品公司往往是不希望自己的產(chǎn)品賣到那么大量的，賣到滿街都是LV的話，它的品牌美譽(yù)度和后續(xù)發(fā)展就完蛋了。但互聯(lián)網(wǎng)是不怕山寨的，山寨用戶越多，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)來說就表示你的價(jià)值越高。在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息得到了快速傳播，每一個(gè)用戶都有太多太多的選擇，所以你面臨的是無論做什么產(chǎn)品，都是跟整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

所以我想，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最重要的點(diǎn)，是你必須提供用戶有“硬需求”的產(chǎn)品。什么叫硬需求？用戶要解決這個(gè)問題，必須使用這個(gè)產(chǎn)品，而且他這個(gè)需求是持續(xù)的，不像春運(yùn)火車票這樣的產(chǎn)品一年用一次，很難變成一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品。做互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)品，你必須解決用戶的某個(gè)特別切實(shí)的問題，因?yàn)橹挥写嬖谟残枨蟮漠a(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才可以做到足夠大的規(guī)模。YY為什么能夠把語音做到那么大的規(guī)模，我覺得核心還是用戶的硬需求，就是用戶不得不使用。因?yàn)橛辛苏Z音，其實(shí)把很多對(duì)抗性游戲的戰(zhàn)局給改變了。我們做過一個(gè)類似的調(diào)查，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都不用語音，勝率是一半對(duì)一半的話，讓A戰(zhàn)隊(duì)使用語音，B戰(zhàn)隊(duì)不使用語音，那么A戰(zhàn)隊(duì)的勝率就提高到了七成。

其次是，互聯(lián)網(wǎng)的集中問題。不久前我想買一個(gè)相機(jī)，咨詢了很多人，大概80%的人都推薦同一款相機(jī)。我發(fā)現(xiàn)，在我們這個(gè)時(shí)代，功能性產(chǎn)品的集中度極大地提高了。這里不講奢侈品，奢侈品還是非常分散的。所以如果我是做相機(jī)的，我是不是把100%的精力全部投進(jìn)去做一款相機(jī)，把它所有的毛病全部都改掉，可能這一款相機(jī)就統(tǒng)領(lǐng)了市場(chǎng)？這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個(gè)特別大集中的時(shí)期。

互聯(lián)網(wǎng)還帶來兩個(gè)東西：一個(gè)是簡(jiǎn)單。把東西做簡(jiǎn)單，其實(shí)大家都聽了太多遍了，我自己以前也總說要做簡(jiǎn)單，是沒從本質(zhì)上想明白為什么簡(jiǎn)單這么重要。但后來我發(fā)現(xiàn)，有一次我給公司員工講期權(quán)怎么賣，到底怎么回事，我覺得這個(gè)問題特別簡(jiǎn)單，但很多員工還是不明白。這是我第一次感覺到為什么在互聯(lián)網(wǎng)上要把產(chǎn)品做得特別簡(jiǎn)單，因?yàn)榧僭O(shè)你要面對(duì)一千人，把一個(gè)特別簡(jiǎn)單的事情講明白其實(shí)都特別困難；當(dāng)你做的產(chǎn)品有一千萬用戶，甚至有一億用戶的時(shí)候，給他們解釋產(chǎn)品造成的困擾，我覺得是非常痛苦的?；ヂ?lián)網(wǎng)本質(zhì)上是做規(guī)模的，這就帶來一切思維方式的改變。

另外一個(gè)就是快。我覺得互聯(lián)網(wǎng)要不斷地適應(yīng)用戶改變的速度，你要在核心產(chǎn)品明確的情況下不斷改變，你還要適應(yīng)用戶的改變。我覺得互聯(lián)網(wǎng)這么多年帶給我的最大財(cái)富，就是方法論的改變。

整理/ 案例中心 張九陸

效率

“互聯(lián)網(wǎng)思維”只是為了更好地營(yíng)銷嗎？互聯(lián)網(wǎng)真正的力量，是改變公司的效率，并提升整個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)力水平。因此，最核心的仍是技術(shù)，而不是傳播。

不能提高效率，何談?lì)嵏?/h4>

口述/ 吳波（拉手網(wǎng)、美加樂創(chuàng)始人兼CEO）

現(xiàn)在一些人在講互聯(lián)網(wǎng)思維，都在講粉絲經(jīng)濟(jì)，都在講怎么去賣。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)對(duì)行業(yè)整個(gè)生產(chǎn)力的提升才是最重要的，換句話說，怎樣用互聯(lián)網(wǎng)提高生產(chǎn)力，怎樣用互聯(lián)網(wǎng)更好地滿足用戶需求，這才是互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)企業(yè)的核心。如果你能有這樣的思維，踏踏實(shí)實(shí)去做，遍地都是機(jī)會(huì)。

我們現(xiàn)在就處在一個(gè)歷史的節(jié)點(diǎn)上，正在面臨智能化工業(yè)革命。這時(shí)候一個(gè)東西的優(yōu)勢(shì)如果是可以用尺子量的，比如有幾個(gè)核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是沒有持久生命的。核心還是品牌，就是量不出來的東西，才能幫助大家打造一個(gè)10年、20年甚至50年的企業(yè)。

回過頭來說O2O，許多人說O2O的什么閉環(huán)都是忽悠人的，你用互聯(lián)網(wǎng)思維能比旁邊不懂互聯(lián)網(wǎng)思維的人更掙錢嗎？如果不可以，就是忽悠人的。

計(jì)算機(jī)的速度越來越快，下一代所謂的智能互聯(lián)網(wǎng)，就是要打造出一個(gè)機(jī)器人比人強(qiáng)，起碼比80%的人強(qiáng)的世界。谷歌大概花了8年的時(shí)間做自動(dòng)駕駛汽車，現(xiàn)在在路上行駛不會(huì)有太大問題。能開車就能開坦克，以后打仗全是機(jī)器，沒有人。

我知道國(guó)外一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的服裝公司，他們90%的程序是在后端提高效率的，把這個(gè)流程做出來，10%是前端的界面，你可以去選這個(gè)選那個(gè)。我認(rèn)為這才是真正意義的智能互聯(lián)網(wǎng)公司。現(xiàn)在真正影響世界生活的智能互聯(lián)網(wǎng)公司，員工都很少，大家比的是虛擬的實(shí)力，一個(gè)人能管多少機(jī)器。這些東西靠的是你對(duì)這個(gè)產(chǎn)品和行業(yè)流程細(xì)節(jié)的了解，然后是程序化、智能化，從而提高效率。這樣的事發(fā)生在那些號(hào)稱要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)明星公司身上了嗎？大部分沒有，很多互聯(lián)網(wǎng)公司還有買手，而真正的互聯(lián)網(wǎng)公司要用機(jī)器，不管你是一個(gè)電商公司還是其他什么。工業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)過去了，工業(yè)化最后一波就是團(tuán)購。

你要是真正用互聯(lián)網(wǎng)顛覆，應(yīng)該是工業(yè)革命的那種感覺，頭一年提高50%，第二年提高100%。

現(xiàn)在網(wǎng)上講了太多虛的東西，核心原因是沒有探索工業(yè)革命的核心“提高效率”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你要想怎么把你的東西做得更便宜更好，或者做得更個(gè)性化。用互聯(lián)網(wǎng)改流程，能在便宜的價(jià)格上活得很好。華為成功不成功？起碼從互聯(lián)網(wǎng)投資的角度看來很成功，通過改流程，給消費(fèi)者帶來了真正的好處。

什么叫互聯(lián)網(wǎng)化的傳統(tǒng)企業(yè)？很簡(jiǎn)單，6個(gè)月之內(nèi)一定要賺錢。為什么？因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)是掙錢的。比如你開一個(gè)餐廳，用了互聯(lián)網(wǎng)思維，最后你還是不如海底撈掙錢，那你這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)思維有什么用？不能跟差的比，你要跟好的比，別說你能做外賣什么的，你能做海底撈嗎？你要能用機(jī)器把海底撈贏了，那我就服你。你要是真正用互聯(lián)網(wǎng)顛覆，應(yīng)該是工業(yè)革命的那種感覺，頭一年提高50%，第二年提高100%，第三年是3倍，真正的試金石是這樣的。過了三個(gè)月一點(diǎn)影都沒有，就別聽別人忽悠?，F(xiàn)在有了微博、微信，你有好的東西，傳播快著呢，根本不用擔(dān)心。核心是什么？產(chǎn)品的吸引力。重點(diǎn)在于用互聯(lián)網(wǎng)改進(jìn)產(chǎn)品，而不是怎樣去傳播它。

我投資的美加樂，做年輕女孩的女裝，曾經(jīng)遇到過一件事：有一天設(shè)計(jì)師買手突然說，她懷孕了要回去生孩子，我們剩下的IT男就全傻了。后來我們想了一個(gè)笨辦法，一個(gè)店里賣得好的衣服，就往別的店里加量，賣得不好就不要了。結(jié)果我們?cè)谌f達(dá)、王府井、新世界商場(chǎng)，平效都在前三，整體銷售額在前十。到去年底的時(shí)候我們決定不再開小店了，我們開始做500到1000平米的大店，先做女裝，再擴(kuò)展到男裝和童裝，一步步越做越大。為什么能做到這樣？因?yàn)槲也皇莻鹘y(tǒng)的人，我對(duì)女裝行業(yè)沒有敬畏心，無知者無畏，我就改得亂七八糟。我們不是設(shè)計(jì)師和買手高高在上，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，后端設(shè)計(jì)工廠完全聽從于前端，一款最多翻一次單。因?yàn)槲覀円郧霸囘^加三次單，然后淘寶就開始有了，我們就賣不動(dòng)了，最后只能打折。

除了選款之外，機(jī)器還運(yùn)用在流程里。工廠發(fā)貨及時(shí)不及時(shí)，都是程序來管。我們把所有的店每個(gè)位置都裝了攝像頭，每天哪個(gè)衣服從哪兒到哪兒都是固定的，所有都是計(jì)算機(jī)在監(jiān)控。店里的人工作特別簡(jiǎn)單，收錢和整理衣服就行。

目前我們的直營(yíng)店，單店30%的衣服款式是計(jì)算機(jī)選的，我希望以后這個(gè)比例超過50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上萬款，我覺得5年以后應(yīng)該是10萬款這個(gè)數(shù)量級(jí)。怎么來選這些東西，實(shí)際上是電腦天天在算，人也在看電腦也在看，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是款要多、要勤換，這就是快時(shí)尚的核心秘密。

整理/ 案例中心 張九陸

務(wù)實(shí)

即使用互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營(yíng)公司，你要干得更多的事仍然是“搬磚”，即各種繁復(fù)細(xì)致的工作。

我們就是干“搬磚”的事

口述/ 槐洋（易車公司副總裁）

從2000年上線一直到現(xiàn)在14個(gè)年頭里，易車一直在尋找并建設(shè)汽車垂直行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合點(diǎn)。作為一個(gè)汽車垂直企業(yè)，我們要服務(wù)于整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)，同時(shí)我們是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。互聯(lián)網(wǎng)模式下到底能干什么？2004年我們找到了方向：一種是我們作為媒體，來做媒體導(dǎo)向的東西；另一種，我們也要與門戶網(wǎng)站進(jìn)行數(shù)據(jù)庫的合作。

有了這個(gè)概念以后，我們易車本來可以繼續(xù)發(fā)展成為一個(gè)廣告中間商，從別的媒體平臺(tái)上拿到資源，然后高價(jià)轉(zhuǎn)賣給經(jīng)銷商做廣告平臺(tái)，完全可以這樣走。但機(jī)遇是給有準(zhǔn)備的人，同時(shí)也是給有創(chuàng)新思維的人，當(dāng)時(shí)在CEO李斌的帶領(lǐng)下，我們想為什么不能一改互聯(lián)網(wǎng)的固有思路，而做一個(gè)平臺(tái)化思維的模式。大家用的蘋果手機(jī)都在強(qiáng)調(diào)平臺(tái)、合作、共贏這些理念，易車在汽車垂直領(lǐng)域是最早用平臺(tái)化的開放思維考慮問題的。我們當(dāng)時(shí)在想，我們有這么多資源，為什么不在互聯(lián)網(wǎng)上打造一個(gè)購車資訊信息的數(shù)據(jù)庫和平臺(tái)呢？這樣在2004年，我們的一款基于經(jīng)銷商平臺(tái)化的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷工具“車易通”誕生了。到去年年末，車易通的付費(fèi)會(huì)員達(dá)到1.3萬家，占到全國(guó)這個(gè)行業(yè)將近70%的份額。我們這么多年一直專心服務(wù)于汽車產(chǎn)業(yè)，也非常希望能夠在汽車和互聯(lián)網(wǎng)的交叉路口上，找到自身的價(jià)值所在。

我聽到許多代表互聯(lián)網(wǎng)思維的詞匯，其實(shí)都是跟開放和平臺(tái)有關(guān)系，比如云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、O2O，它肯定不是一個(gè)商業(yè)主體去完成的。用一句淺顯的話說，我要吃包子，不一定要種麥子。信息化平臺(tái)讓每一個(gè)參與者都獲利，這是值得持續(xù)走下去的，也是可以盈利的模式。

其實(shí)網(wǎng)絡(luò)媒體在垂直領(lǐng)域是非常悲催的，為什么？企業(yè)的商業(yè)模式選擇在我看來很簡(jiǎn)單，無外乎是做2B的生意還是做2C的生意，現(xiàn)在大多數(shù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要從另外一個(gè)企業(yè)拿錢，更多的是廣告費(fèi)，這個(gè)廣告不外乎是做傳播營(yíng)銷服務(wù)的概念。2C的生意就不一樣了，包括游戲類或者支付類等等都很有前途，可能大家認(rèn)為游戲是個(gè)玩物喪志的東西，但是這個(gè)東西太賺錢了。易車可能天生沒有這種基因，我們很難賺這種特別容易賺的錢，我們干的就是搬磚的事。易車服務(wù)已經(jīng)在163個(gè)城市落地了，設(shè)立人員、房租水電都要花錢，這是硬成本。

所以我們要做大數(shù)據(jù)分析，易車也好，汽車之家也好，在最近三年跟汽車企業(yè)合作，都能夠保持在40%～50%以上的增長(zhǎng)，而這期間汽車企業(yè)并沒有把錢更多地放在互聯(lián)網(wǎng)，我們的收入?yún)s增長(zhǎng)了，原因是什么？就在于大數(shù)據(jù)的分享。我們能夠影響到更精準(zhǔn)的買車人群。這個(gè)行業(yè)第一的精準(zhǔn)報(bào)價(jià)覆蓋能力是什么意思？一是每天有1.5萬人在易車網(wǎng)上搜汽車報(bào)價(jià)。中國(guó)式品牌管理機(jī)制中，廠和商是分離的，廠家一定要有經(jīng)銷商，你來查經(jīng)銷商已經(jīng)是在購買前的最后一步了，報(bào)價(jià)之后了解促銷信息就要進(jìn)店去買車了。誰在這一步的影響力最強(qiáng)，誰就能拿到核心的互聯(lián)網(wǎng)用戶。

二是核心用戶質(zhì)量，我們只能說一直在做務(wù)實(shí)的事情。易車并不想把易車網(wǎng)打造成高大上，我們營(yíng)銷的方式和陣地有多個(gè)，大家也都知道這幾年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展可能搶了很多傳統(tǒng)媒體的盤子。但其實(shí)不是誰搶誰的盤子，而是社會(huì)在發(fā)展，整個(gè)傳媒、營(yíng)銷趨勢(shì)必然發(fā)生變化。我們現(xiàn)在有一個(gè)APP叫汽車報(bào)價(jià)大全，不管是安卓平臺(tái)還是iOS平臺(tái)都取得領(lǐng)先地位，這就是我們的移動(dòng)團(tuán)隊(duì)深入研究這個(gè)體系之后做出的成果。我們內(nèi)部有過非常激烈的討論，易車網(wǎng)的核心優(yōu)勢(shì)在于我們的報(bào)價(jià)，我們不希望用戶對(duì)易車網(wǎng)有什么崇拜，因?yàn)闆]有意義。在黏性上來講，我們要為6～12個(gè)月內(nèi)要買新車的人們服務(wù)。

易車的理念是基于整個(gè)垂直化的媒體平臺(tái)，從最早的通過廣告的范圍到達(dá)，再到精準(zhǔn)到達(dá)，最后到迎合大數(shù)據(jù)的坐標(biāo)到達(dá)。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，你也不知道某個(gè)人為什么就火了，我總結(jié)的是，誰敢脫誰能火，靜態(tài)的還不行，還得是動(dòng)態(tài)的，無底線無節(jié)操。易車是服務(wù)于汽車企業(yè)的，在很多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)里面都是屬于很保守的。我認(rèn)為電商體系里面，沒有生產(chǎn)廠和線下渠道的參與是不成功的。

—整理/ 案例中心 張九陸

體系

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)沒有邊界的競(jìng)技空間，任何一個(gè)角落都可能有你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。想擁有競(jìng)爭(zhēng)力，必須要有一整套獨(dú)創(chuàng)的后臺(tái)體系作為支撐。

網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力來自體系

口述/ 于剛（1號(hào)店董事長(zhǎng)）

互聯(lián)網(wǎng)是非常新型的業(yè)態(tài)，是一場(chǎng)革命。電子商務(wù)不是簡(jiǎn)單地把零售從線下搬到線上，而是一種新的業(yè)態(tài)，有太多的做法可以創(chuàng)新。創(chuàng)新不是口號(hào)，必須有一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新氛圍，以及最后把這種創(chuàng)新概念轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)。

我們1號(hào)店就有一個(gè)創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心不是去做創(chuàng)新，它是營(yíng)造氛圍、打造平臺(tái)的。我們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上建兩個(gè)團(tuán)隊(duì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)決策團(tuán)隊(duì)，同時(shí)搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，邀請(qǐng)所有的員工、顧客、合作伙伴給我們提創(chuàng)意。由我們的導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)過濾這些創(chuàng)意，把好的創(chuàng)意挑出來，推薦給決策團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)殡娮由虅?wù)將來一定是規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的這種系統(tǒng)就變得非常重要。1號(hào)店的核心競(jìng)爭(zhēng)力就聚焦在兩個(gè)事情——顧客體驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理，而這兩者都需要系統(tǒng)來保證。

比如顧客體驗(yàn)。顧客體驗(yàn)太容易被喊成口號(hào)了，我們不想喊口號(hào)，只想做。怎么做呢？我們聘請(qǐng)第三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗(yàn)調(diào)查，把每一個(gè)員工的薪資獎(jiǎng)金都和顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤。如果顧客體驗(yàn)上升了，每個(gè)人都有獎(jiǎng)金，反之下降了每個(gè)人都扣獎(jiǎng)金。我們花費(fèi)三個(gè)多月才把這個(gè)政策推廣下去。此外，我們每個(gè)星期都有一個(gè)回顧一周業(yè)務(wù)的會(huì)議，前半個(gè)小時(shí)我們叫作VOC（voice of customer），就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗(yàn)指標(biāo)和顧客體驗(yàn)調(diào)查都和盤托出。1號(hào)店所有高管都要定期做倉庫、配送、客服的實(shí)踐，顧客體驗(yàn)問題就需要這樣一點(diǎn)一滴地去解決，一年365天，每天都去改善。

另一方面是供應(yīng)鏈管理，它的精髓就是把顧客想要的商品，在他想要的地方和時(shí)間送到他手中，所以供應(yīng)鏈管理就成為電子商務(wù)最核心的點(diǎn)。1號(hào)店上線的時(shí)候，我們就做了一個(gè)最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。目前除了OA系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)是買來的，其余所有的系統(tǒng)都是我們自己開發(fā)的。

當(dāng)時(shí)我們也對(duì)系統(tǒng)定下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

第一，系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨(dú)立的零散系統(tǒng)，所以可以看到現(xiàn)在一個(gè)系統(tǒng)里面有供應(yīng)商、采購、倉儲(chǔ)、配送、客服、價(jià)格、類目管理和營(yíng)銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的，供應(yīng)鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二，系統(tǒng)一定要實(shí)時(shí)。我們一定要實(shí)時(shí)地看到所有資源的使用情況。

第三，這個(gè)系統(tǒng)一定要是柔性的。系統(tǒng)要允許我們不斷地去嘗試新的商務(wù)模式，允許做錯(cuò)的時(shí)候可以改。

第四，系統(tǒng)一定要是可擴(kuò)容的。現(xiàn)在看起來這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)越發(fā)重要，因?yàn)楫?dāng)我們的流量、銷售、商品越來越多、越來越大的時(shí)候，不需要改基礎(chǔ)架構(gòu)，只需要增加模塊和服務(wù)器就行了。

目前，1號(hào)店在武漢有1000多人的IT團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，比如倉庫管理系統(tǒng)，從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng)，因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)可以幫助他們規(guī)劃路徑，及時(shí)反饋所有信息。

整理/ 案例中心 王根旺、張九陸

產(chǎn)品

如果只是以挑戰(zhàn)公眾底線的方法來吸引眼球的話，時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)。不以產(chǎn)品為中心，不以客戶服務(wù)為中心，營(yíng)銷很難持續(xù)獲利。

營(yíng)銷要適可而止

文/ 陳濤（E電寶CEO）

最近有很多聲音在談?wù)擇R佳佳和黃太吉的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，有人抨擊也有人贊同。我的看法是，如果一個(gè)企業(yè)把自己的全部行為都定義為營(yíng)銷的話，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。實(shí)際上，所有的企業(yè)都應(yīng)該有三板斧：產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)、營(yíng)銷。

如果我花十塊錢進(jìn)一個(gè)產(chǎn)品，忽悠你，賣你一百萬，能賣出去就代表我的銷售水平很高。但是你買回家去發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了，下次就再不買我的了，因?yàn)槲业漠a(chǎn)品沒有我說的那么好。所以說只會(huì)做銷售的公司，把自己的全部都定義為營(yíng)銷，那么這個(gè)公司就是錯(cuò)誤的。

馬佳佳和黃太吉都只能算是非常優(yōu)秀的銷售人員，是話題炒作人員。他們把一個(gè)事件暴露出來，顛覆我們的感官、視覺、倫理和傳統(tǒng)觀念，從而吸引眼球、制造話題。但這種話題性只是一種銷售手段，話題的炒作是有熱度和時(shí)間限度的。在炒作期，企業(yè)會(huì)火，但是只能火一陣子。你的話題一旦被后面的話題淹沒了，沒人關(guān)注你了，那你這個(gè)企業(yè)不就完蛋了？

所以我們看一個(gè)企業(yè)是不是有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，不能只看它的營(yíng)銷水平。我非常反對(duì)只關(guān)注營(yíng)銷的商業(yè)模式，一個(gè)企業(yè)如果只關(guān)注營(yíng)銷，不關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)，可能也就活個(gè)三五年，僅此而已。只有那些長(zhǎng)期不斷迭代更新產(chǎn)品，不斷滿足客戶需求，并且取得價(jià)值共振的企業(yè)，才是真正優(yōu)秀的企業(yè)。

營(yíng)銷、產(chǎn)品和服務(wù)是完全粘在一起的，沒有哪個(gè)企業(yè)可以把營(yíng)銷和基礎(chǔ)服務(wù)分割開。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)有營(yíng)銷功能，但營(yíng)銷中的互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)渠道，產(chǎn)品和服務(wù)是通過互聯(lián)網(wǎng)投射給客戶的。你可以制造話題，但是你的話題應(yīng)該一波接一波，它是你的銷售手段，而你在背后必須支撐好你的產(chǎn)品。

我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品必須經(jīng)得起考驗(yàn)，在這個(gè)前提之下再不斷加強(qiáng)營(yíng)銷。如果產(chǎn)品落后或者產(chǎn)品有問題，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該適當(dāng)控制一下你的營(yíng)銷，否則你帶來的影響力可能不是正向的，反而會(huì)帶來很大的破壞力。這就是為什么我們?cè)谧錾獾臅r(shí)候要學(xué)會(huì)控制銷售量，不是沖規(guī)模，而是學(xué)會(huì)慢一點(diǎn)、停一下。慢就是快，道理就來自這里。你要學(xué)會(huì)適可而止，在合適的時(shí)間，給合適的客戶提供合適的產(chǎn)品，不要一口吃成胖子。

營(yíng)銷體系、產(chǎn)品體系、服務(wù)體系是緊密不可分割的。如果說你的產(chǎn)品真的賣不出去，你要好好思考產(chǎn)品到底怎么樣，有沒有亮點(diǎn)。比如同樣是做成人用品，大象避孕套強(qiáng)調(diào)的就是使用方法和產(chǎn)品特點(diǎn)，在炒作的時(shí)候，大象套套的創(chuàng)始人也說他是從小米出來的，所以對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求比較高。它的賣點(diǎn)是一秒鐘分出避孕套正反，單手就能撕開避孕套，每一片都是獨(dú)立包裝，這些都是產(chǎn)品本身的賣點(diǎn)。

如果只是以挑戰(zhàn)公眾底線的方法來吸引眼球，時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)。如果不以產(chǎn)品為中心，不以客戶服務(wù)為中心，營(yíng)銷就很難持續(xù)獲利。

落地

互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)與顧客互動(dòng)，但這種互動(dòng)不是單純的網(wǎng)上推廣、微博和微信溝通，更重要的是落地，在現(xiàn)實(shí)生活中與顧客建立更緊密的聯(lián)系。

落地才是真正的互動(dòng)

口述/ 郭洪源（山東燕喜堂創(chuàng)始人）

我最早接觸互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)，以為電商的推廣、微博和微信的二維碼互動(dòng)營(yíng)銷就是互聯(lián)網(wǎng)思維。做了一些嘗試后，我發(fā)現(xiàn)效果并不好，客戶的黏性不高。通過更深層次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。

特別是經(jīng)過在黑馬營(yíng)的學(xué)習(xí)和交流后，我發(fā)現(xiàn)，不是你有了微信、微博、電商，就等于有了互聯(lián)網(wǎng)思維。歸根到底，互聯(lián)網(wǎng)是把層層加價(jià)的中間環(huán)節(jié)都去掉，跟顧客直接對(duì)接。企業(yè)跟客戶之間就由純粹的買賣關(guān)系或簡(jiǎn)單的營(yíng)銷關(guān)系，逐漸變成了信任關(guān)系。得到信任以后，組建社群，大家相互了解，就有了共同的話題，這樣我們客戶的根基就扎實(shí)了。在這個(gè)基礎(chǔ)上做什么都可以，但前提是，企業(yè)要有一套自己的線上線下打通的體系。

基于這個(gè)理解，我們開始嘗試運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在原來傳統(tǒng)藥房的基礎(chǔ)上，我們建立了網(wǎng)上藥店。隨著這幾年人們消費(fèi)習(xí)慣的改變和整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展，網(wǎng)上藥店這一步棋是必須要走的。在實(shí)踐過程中，我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的理解也逐步得到了成型和完善。

怎么實(shí)現(xiàn)與客戶之間的互動(dòng)？我們實(shí)施了區(qū)域化的網(wǎng)上藥店跟線下連鎖店O2O式的互動(dòng)。客戶通過二維碼掃描和微博、微信的推廣，到門店來取貨。但如何提高客戶的黏性？燕喜堂以前的門店管理比較粗獷，只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的消費(fèi)記錄，最多加個(gè)電話回訪。為了和用戶進(jìn)行更深層次的接觸，我們做了一系列的嘗試和改進(jìn)：

我們先在會(huì)員系統(tǒng)里做了一個(gè)精準(zhǔn)的分析，包括總共多少會(huì)員、里面有多少核心會(huì)員、他們的消費(fèi)習(xí)慣、他們的居住區(qū)域等信息。

以門店、區(qū)域?yàn)閱挝?，我們讓店員去跟顧客交朋友。一個(gè)店員最少要有一百個(gè)會(huì)員朋友，這種朋友不是簡(jiǎn)單的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我們可以上門給會(huì)員做健康服務(wù)：免費(fèi)量血壓，還可以幫他擦玻璃、收拾衛(wèi)生。我們?cè)谶@個(gè)過程中完全是服務(wù)，不是上門推銷，和銷售沒關(guān)系。

最后，每個(gè)店員要把這個(gè)區(qū)域的會(huì)員連接起來，形成會(huì)員俱樂部，大家在這個(gè)俱樂部里一起玩兒。大家喜歡什么活動(dòng)，想要什么健康方面的講座，我們就提供什么，讓大家覺得這個(gè)圈子比較有意義，形成真正的互動(dòng)。

我們?cè)谙乱徊綍?huì)通過這種機(jī)制實(shí)現(xiàn)銷售。我們可以告訴年齡大的會(huì)員，燕喜堂有商品目錄，上面有編碼，可以通過電話、短信的形式，直接把商品的編碼發(fā)給我們，我們找最近的門店第一時(shí)間給他們配送過去。這是一種比較原始的方法，或者他們可以直接掃描我們的二維碼進(jìn)行下單。原來的網(wǎng)上藥店要一到兩天才能到貨，但我們同城基本可以保證一個(gè)小時(shí)把貨送到，用戶不用出門。

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？其實(shí)并沒有什么固定的答案，每個(gè)人打的是每個(gè)人的賣點(diǎn)。但是如果賣點(diǎn)要想落地的話，得根據(jù)自己的行業(yè)所處的環(huán)境、趨勢(shì)和位置給自己找一個(gè)定位，然后經(jīng)過精準(zhǔn)的客戶分析，體現(xiàn)出來你的賣點(diǎn)和打法。

整理/ i黑馬網(wǎng) 孔明明

變革

互聯(lián)網(wǎng)思維并不神秘，它只是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的方法論。片面地強(qiáng)調(diào)它的顛覆性，就是忽略了傳統(tǒng)型企業(yè)的革新能力。

做一只居安思危的“駱駝”

文/ 李鵬飛（蘇美化妝品創(chuàng)始人）

市場(chǎng)環(huán)境越來越浮躁，在一些人的眼里，衡量企業(yè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)變成了是否具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”?；ヂ?lián)網(wǎng)思維其實(shí)只是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的方法論，但如今人們甚至把一些噱頭和炒作也當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)思維。

按照《創(chuàng)業(yè)家》的分類，我們蘇美公司（旗下?lián)碛修蹦荨INISTYLE品牌）是一家“駱駝”公司：完全依靠自有資金，穩(wěn)扎穩(wěn)打發(fā)展了5年，線下有300多家化妝品專賣店，每年成長(zhǎng)率50%以上——但同時(shí)我們也逐漸擁有了“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

我們有120萬會(huì)員消費(fèi)者，這是品牌的寶貴財(cái)富，但是過去我們沒有利用好。2013年，在黑馬營(yíng)學(xué)習(xí)和交流之后，我們開始對(duì)會(huì)員進(jìn)行了合理的分類與設(shè)計(jì)，按照消費(fèi)金額和消費(fèi)頻率甄別出粉絲級(jí)會(huì)員顧客，為這些會(huì)員做更好的服務(wù)，開發(fā)了不同級(jí)別的會(huì)員贈(zèng)品、禮品和服務(wù)，提高顧客的滿意度。我們還根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，整合并建立了包括官網(wǎng)、微博、微信、豆瓣、QQ空間、論壇、百度搜索等在內(nèi)的自媒體方陣，利用這些工具擴(kuò)大品牌的影響力，讓粉絲級(jí)消費(fèi)者參與品牌建設(shè)及品牌傳播，真正做到線上線下O2O的完美結(jié)合。浙江舟山的一家店利用微信來管理會(huì)員，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了一倍，并且會(huì)員的忠誠度和黏度也增加了。我們也測(cè)算過，如果我們真正把這些會(huì)員管理好、服務(wù)好，我們目前的業(yè)績(jī)?cè)诂F(xiàn)有的基礎(chǔ)上翻一番沒有問題。

我們也在嘗試學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的去中心化，通過數(shù)據(jù)和信息反饋績(jī)效，更多地讓基層組織進(jìn)行決策，提高基層組織的活力。2014年，我們針對(duì)市場(chǎng)的變化，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，讓基層擁有更多的權(quán)力。同時(shí)公司也加快平臺(tái)的建設(shè)，把公司建成一個(gè)平臺(tái)公司，包括市場(chǎng)的產(chǎn)品平臺(tái)、培訓(xùn)及知識(shí)管理平臺(tái)、信息數(shù)據(jù)平臺(tái)、競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)、推廣平臺(tái)、會(huì)員分享平臺(tái)，而所有平臺(tái)的建立都需要利用目前先進(jìn)的信息管理技術(shù)。

在未來的發(fā)展中，我們會(huì)逐步把設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌推廣、信息化建設(shè)等專業(yè)化要求非常高的模塊外包給更具競(jìng)爭(zhēng)力和專業(yè)的公司，本公司只關(guān)注管理、運(yùn)營(yíng)、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、市場(chǎng)研究、消費(fèi)者研究、培訓(xùn)等核心模塊。因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，借助電子手段進(jìn)行巨量的技術(shù)和財(cái)務(wù)信息交換、大規(guī)模外包的協(xié)調(diào)成本，已經(jīng)降低到一個(gè)可以承受的水平。專業(yè)化分工越來越細(xì)，也不需要企業(yè)做自己并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。甚至隨著品牌的發(fā)展，未來我們會(huì)把銷售的職能也外包出去，只做銷售規(guī)劃及銷售指導(dǎo)，真正把企業(yè)做成一個(gè)平臺(tái)公司，做成一個(gè)小而美、小而專的企業(yè)，專注做好品牌建設(shè)。我希望未來企業(yè)即使做到10個(gè)億規(guī)模的時(shí)候，公司總部的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也只是保持在200人左右。

但是我從不認(rèn)為未來實(shí)體店面將全面被線上顛覆，至少這幾年這種可能性還比較小，因?yàn)檫@是由人性決定的。就好像雖然我們大多數(shù)人都可以在家做飯，但是我們同樣會(huì)選擇到飯店吃飯一樣。實(shí)體經(jīng)濟(jì)存在的最大可能性是滿足人的心理需求，比如化妝品的使用需要專業(yè)的指導(dǎo)，而且女性消費(fèi)的特點(diǎn)是感性消費(fèi)，實(shí)體店有不可替代的作用。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)終究是沒有終點(diǎn)的馬拉松賽跑，需要內(nèi)外兼修，衡量的標(biāo)尺是時(shí)間，而不是暫時(shí)的輝煌。我非常欣賞華為，一部華為20年的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為自我折騰、自我批判、自我顛覆、自我調(diào)整與完善的歷史，一家企業(yè)擁有這樣的基因，能夠居安思危，肯定可以找到適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的方法論。