企業(yè)績效考核的應(yīng)用及問題解決策略

熊春陽

引言：經(jīng)濟(jì)全球化下，我國對外開放程度一直在提高，同時(shí)面臨的市場競爭也越來越激烈，績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具對企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益與市場競爭力來說顯得越來越重要，但績效考核在實(shí)施中出現(xiàn)了很多問題，如企業(yè)不重視工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)、績效考核評價(jià)者選擇失誤、考核信息溝通不暢等，影響了績效考核的效果。因此，對企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸乾F(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，它通常稱為業(yè)績考評或考績，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對工作行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。企業(yè)實(shí)施績效考核非常必要，但在實(shí)際操作過程中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來， 甚至走向其對立面。因此，怎樣運(yùn)用合理的企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)注重的，所以，企業(yè)要通過研究構(gòu)建一套行之有效的績效考核體系，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自身利益，下面就企業(yè)績效考核的應(yīng)用和常見問題及解決策略進(jìn)行探討。

一、企業(yè)績效考核的應(yīng)用程序和各項(xiàng)工作

1、明確績效考核目標(biāo)

針對一般績效考核主體，當(dāng)同級員工和下級員工作為考核主體時(shí)，要確保人數(shù)在5人以上，保證考核結(jié)果的真實(shí)性和公正性，讓績效考核能夠讓人滿意。為了保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，對考核時(shí)機(jī)的選擇尤為重要。月度考核在每個月的月初，而年度考核在每年陰歷的年底進(jìn)行。確定考核內(nèi)容；年度考核將企業(yè)員工當(dāng)年各月考核評估得分進(jìn)行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核得分，結(jié)合部門主管的意見，最終作為年終獎的發(fā)放依據(jù)和其他績效考核應(yīng)用的依據(jù)。

2、實(shí)施階段階段績效考核工作

績效考核說明各責(zé)任部門考核主管在進(jìn)入考核周期之前與員工進(jìn)行績效考核溝通，明確考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。然后進(jìn)行績效考核指導(dǎo)，在考核周期內(nèi)各部門主管要對被考核的員工進(jìn)行績效指導(dǎo)，以幫助其隨時(shí)保持正確的工作方法，最終保證績效考核目標(biāo)的順利達(dá)成。

3、饋階段績效考核工作

績效考核辦收到反饋的各部門考核責(zé)任人提交的匯總進(jìn)行審核，并反饋給各部門責(zé)任考核人，各部門責(zé)任考核人要與被考核人員進(jìn)行面談，將考核評定結(jié)果告知被考核者，并一同分析考核結(jié)果，制定具體的工作績效改進(jìn)措施。

4、考核結(jié)果運(yùn)用階段考核工作月度績效工資發(fā)放

根據(jù)當(dāng)月被考核員工的績效系數(shù)來確定績效工資發(fā)放數(shù)額。年度年終獎金發(fā)放。年度考核將員工當(dāng)年各月考核評定情況進(jìn)行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核系數(shù)，按其系數(shù)進(jìn)行年終獎金發(fā)放。對于年度評定的結(jié)果將作用于員工薪酬福利以及培訓(xùn)、晉升、提拔、崗位調(diào)整等相應(yīng)的工作依據(jù)。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

1、企業(yè)績效考核沒有科學(xué)性的考核標(biāo)準(zhǔn)

大部分企業(yè)采用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)通常既有經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，又有工作態(tài)度的問題。在績效考核指標(biāo)中，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)來衡量的是任務(wù)績效，相對來說，比較片面性，囊括進(jìn)去的指標(biāo)非常少。

2、現(xiàn)行的考核方法不科學(xué)

如采用主觀裁決法， 考核者的個人偏見嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時(shí)由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價(jià)。

3、績效考核過程中考核者的心理作用影響考核結(jié)果

在績效考核的過程中，一些企業(yè)采用的考核方法過于主觀，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在考核者心理作用的影響下績效考核的結(jié)果可能會不公正、有偏差。一是暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指評定者對某一方面績效的評價(jià)影響了對其他方面績效的評價(jià)。二是趨中傾向。趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價(jià)，即避免出現(xiàn)極高和極低兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。三是近期效應(yīng)。一般說來，評定者對被評價(jià)者的近期行為表現(xiàn)會產(chǎn)生比較深刻的印象。在績效考核時(shí)往往會出現(xiàn)這樣的情況，即對被考核者某一階段的工作績效進(jìn)行考核時(shí)，只注重其近期的表現(xiàn)和成績。四是寬松和嚴(yán)厲傾向。如果組織沒有對績效考核設(shè)定分配比例限制，有些主管為了避免沖突，會給大部分下屬高于實(shí)際表現(xiàn)的考核成績，這就是偏松傾向。偏緊則傾向與偏松傾向相反，即主管給下屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的考核成績。

三、解決問題的策略

1、明確標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作有據(jù)可依

制定考核標(biāo)準(zhǔn)要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以崗位職責(zé)及具體工作任務(wù)為基本依據(jù)，按照專業(yè)性質(zhì)認(rèn)真加以確定?？刹扇》诸?、分范圍和工作性質(zhì)，將部門劃分為不同的類別，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的前提。

2、合理的選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時(shí)， 我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

3、選擇合理的考核方法

績效考核的方法很多，針對我國企業(yè)的情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化，是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。360度評定法是國外組織在績效考核中常用的方法。該法在績效考核時(shí)通過被評價(jià)者周圍的各類人，如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價(jià)信息，最后將這些全方位的信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理后向被評價(jià)者反饋報(bào)告，被評人據(jù)此可以與上級或下級一起制定自我改進(jìn)計(jì)劃。

4、進(jìn)行績效溝通和績效反饋

溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в?jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系， 考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見。

結(jié)語

企業(yè)的績效管理者所應(yīng)做的工作是結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，來適時(shí)改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)績效考核的一些問題，讓績效考核更能滿足企業(yè)各方面的實(shí)際，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。

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（作者單位：寧波普爾機(jī)電制造有限公司）