動(dòng)蕩時(shí)期的商業(yè)機(jī)會(huì)

菲利普·科特勒

世界已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)電話，人們通過信息流以光速開展貿(mào)易。這一新時(shí)代帶來了積極的一面，即成本下降和商品、服務(wù)的快速生產(chǎn)與交付。但是，它也產(chǎn)生了消極的一面，即大幅度提高了生產(chǎn)商和消費(fèi)者面臨的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。一個(gè)國家的一個(gè)偶然事件或形勢(shì)變遷——無論是銀行倒閉、股市或房地產(chǎn)崩盤，還是政治暗殺或信貸違約，都會(huì)蔓延到其他許多國家，并發(fā)生巨大動(dòng)蕩，足以完全攪亂整個(gè)體系直至帶來無法預(yù)見的后果。

交貨不再及時(shí)，銀行停止放貸并開始敦促還款。雇主們解雇工人，經(jīng)濟(jì)開始下滑。企業(yè)在決策時(shí)變得更為謹(jǐn)慎，它們中止了新產(chǎn)品的開發(fā)，削減營銷與廣告方面的預(yù)算。為了自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)在審慎地決策后決定裁員，以維持短期生存，并削減投資。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·梅納德·凱恩斯說過，就長期而言，人們都會(huì)老去。

在出現(xiàn)眾多企業(yè)倒閉、房地產(chǎn)止贖、工人失業(yè)及收入下降之后，經(jīng)濟(jì)最終跌入谷底?；拘枨蠛驼袨?，可能會(huì)阻止損失繼續(xù)加大，使形勢(shì)開始略有好轉(zhuǎn)。動(dòng)蕩和悲觀情緒被一定程度的穩(wěn)定和重塑經(jīng)濟(jì)的信心所取代。基于對(duì)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的預(yù)期，有些企業(yè)開始尋求更多的機(jī)會(huì)和投資。這一切聽起來就像傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，在過度擴(kuò)張之后，總會(huì)出現(xiàn)投資縮減，直至恢復(fù)常態(tài)。

然而，即使經(jīng)濟(jì)恢復(fù)常態(tài)，并非所有行業(yè)、市場(chǎng)或企業(yè)都會(huì)如此。正常時(shí)期的激烈競(jìng)爭(zhēng)，總是持續(xù)不斷，并且殘酷無情。動(dòng)蕩通常意味著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性增加。在高度不確定性面前，企業(yè)不會(huì)尋求收益最大化，更可能會(huì)作出使風(fēng)險(xiǎn)最小化的決策，以確保即使最壞的情況發(fā)生時(shí)，企業(yè)依然可以維持生存。

信息爆炸引發(fā)混沌

過去，企業(yè)主導(dǎo)著信息渠道，他們?cè)趶V播、電視、廣告牌以及報(bào)紙雜志上，同時(shí)發(fā)出強(qiáng)大的品牌信息。顧客如果想更進(jìn)一步了解品牌或賣主的資料，只能求助于自己的經(jīng)驗(yàn)或親朋好友。這種“不對(duì)稱的”信息溝通方式，有利于賣方。

在過去十年里發(fā)生了一場(chǎng)革命。今天的消費(fèi)者還會(huì)繼續(xù)從賣主那里接收廣告，但他們也可以從Facebook或MySpace上的數(shù)百個(gè)“朋友”那里獲取信息，還可以在Angie列表或Zagat上在線查詢報(bào)道，并了解和自己類似的企業(yè)和人們對(duì)某企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的看法。漸漸地，世界各個(gè)國家和地區(qū)都擁有了自己用于連接企業(yè)和他人的以分享經(jīng)驗(yàn)為目的的新在線交互網(wǎng)站。

“在這個(gè)世界上，你不可能躲在幕后。真實(shí)性是關(guān)鍵，如果有任何缺乏真實(shí)性的跡象，消息就會(huì)像病毒一樣在消費(fèi)者之間傳播——這就是服務(wù)設(shè)計(jì)極其重要的原因?！敝麆?chuàng)新與概念形成專家安娜·基拉如是說?！耙斫庖稽c(diǎn)，那就是人們把公司看作服務(wù)本身。人們購買的是經(jīng)歷，而非產(chǎn)品或服務(wù)，如果沒有滿足人們購買經(jīng)歷的期望，企業(yè)就要付出高昂的代價(jià)?！被偨Y(jié)說，“完整地看待這一過程，在今天信息革命的大背景下至關(guān)重要。”

這席話的深刻含義在于，生產(chǎn)不合格產(chǎn)品或提供低質(zhì)量服務(wù)的賣主，將會(huì)比以往消失得更快。體驗(yàn)過某種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，和人們產(chǎn)生的大量口碑，終將棄惡揚(yáng)善，并會(huì)鼓勵(lì)好的企業(yè)越做越好。因此，顧客和利益相關(guān)者授權(quán)作為一種催化劑，會(huì)使真正的競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)。

維珍航空公司和英國航空公司就曾遭受社會(huì)網(wǎng)絡(luò)負(fù)面宣傳的傷害，并為此付出了代價(jià)。2008年10月，維珍航空公司解雇了13名機(jī)組人員，因?yàn)檫@些機(jī)組人員曾在Facebook論壇上抨擊公司安全標(biāo)準(zhǔn)，并張貼侮辱部分乘客的評(píng)論，他們還開玩笑說，該公司的飛機(jī)上到處是蟑螂，并稱旅客為“非主流”，這是英國對(duì)于品味低下人的輕蔑用語。數(shù)周之后，英國航空公司的幾名員工，也在Facebook上稱某些旅客“有臭味”和“煩人”。盡管這兩家航空公司都聲明自己有禁止員工在線張貼此類信息的規(guī)定，并提供了發(fā)泄不滿的內(nèi)部渠道，但這兩個(gè)措施沒有一個(gè)足夠有效地阻止員工在互聯(lián)網(wǎng)上公開詆毀公司。

衰退中的機(jī)遇

然而，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)高管都害怕衰退時(shí)，歐洲最大的廉價(jià)航空公司瑞安航空的首席執(zhí)行官邁克爾·奧利里卻不然?！拔覀兿矚g衰退，”2008年11月，當(dāng)航空業(yè)陷入混亂之際，奧利里在接受一次采訪時(shí)如是說，“對(duì)于我們來說，這個(gè)冬天最好的結(jié)果，就是經(jīng)歷一次有益的深度衰退?！?/p>

歐洲另一家主要廉價(jià)航空公司的創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官（瑞安航空最強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)者）并不贊同奧利里的觀點(diǎn)。瑞安航空和易航航空的分歧，在近期航空業(yè)的全面動(dòng)蕩時(shí)期更為引人注目。就在奧利里宣布大規(guī)模擴(kuò)張瑞安航空的同一周，易航航空的斯特利奧斯·哈吉·埃安努則敦促其管理團(tuán)隊(duì)謹(jǐn)慎行事，這種做法恰恰是奧利里所不屑的。

奧利里認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)迫使弱小的運(yùn)營商削減航線，而他的航空公司可以趁機(jī)挺進(jìn)。他還認(rèn)為，瑞安在低迷時(shí)期，可以從燃油價(jià)格下跌、勞動(dòng)力成本下降以及資金短缺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能取消的新飛機(jī)訂單中受益。因此，隨著經(jīng)濟(jì)衰退降臨，歐洲以及其他航空公司的收縮與合并，奧利里的擴(kuò)張計(jì)劃出籠了。盡管短途空中運(yùn)輸呈現(xiàn)下滑的跡象，奧利里仍然聲稱，到2012年瑞安航空的利潤和客流量都將翻一番。

2008年10月，在瑞安航空大膽行動(dòng)的背景之下，歐洲一家快速成長起來的廉價(jià)航空公司——斯特林航空公司在其冰島投資者囊空如洗之后宣布倒閉，使這家擁有飛機(jī)數(shù)量居丹麥第二的航空公司，成為當(dāng)年全世界倒閉的二十多家航空公司的新成員。

只有像瑞安航空的奧利里那樣的少數(shù)幾個(gè)有膽識(shí)的人，才會(huì)有膽量藐視世俗，逆水行舟。這給他們帶來了極好的機(jī)會(huì)，能夠?qū)⑺麄兊钠髽I(yè)置于戰(zhàn)略性地位，獲得更多的市場(chǎng)份額，并增加股東價(jià)值。

最好的高層管理者，通常都會(huì)避免采取那種不顧一切的極端做法，并在作最壞打算的同時(shí)，把業(yè)務(wù)集中于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。不論市場(chǎng)環(huán)境如何，混亂都會(huì)給那些在目前環(huán)境中找到機(jī)會(huì)的企業(yè)帶來好處。從本質(zhì)上來說，我們可以親切地稱之為混亂本身的物競(jìng)天擇過程，這個(gè)過程決定著企業(yè)的勝負(fù)。今天成功的企業(yè)，明天不一定也成功，反之亦然。

事實(shí)上，麥肯錫管理咨詢公司提供的資料顯示，在2000年至2001年的經(jīng)濟(jì)衰退中，幾乎40%的美國主要工業(yè)企業(yè)，都從本行業(yè)前1/4強(qiáng)的位置上滑落了下來。美國有三分之一的銀行面臨著相同的命運(yùn)。與此同時(shí)，有15%的在經(jīng)濟(jì)衰退前并非行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)，經(jīng)過衰退期變成了領(lǐng)袖企業(yè)。

堅(jiān)毅的心態(tài)

彼得·德魯克曾寫道：在動(dòng)蕩時(shí)期，企業(yè)必須能夠同時(shí)抵御突如其來的打擊，并利用不期而至的機(jī)會(huì)。這意味著在動(dòng)蕩時(shí)期，企業(yè)必須對(duì)基本要素進(jìn)行管理，而且要管理好。

動(dòng)蕩產(chǎn)生的速度快得驚人，使許多企業(yè)猝不及防，以致在動(dòng)蕩帶來的混亂面前異常脆弱。進(jìn)入這一新時(shí)代后會(huì)面臨巨大的機(jī)會(huì)，但也會(huì)有重大的風(fēng)險(xiǎn)。雖然商業(yè)動(dòng)蕩不可避免，但企業(yè)可以選擇自己面對(duì)動(dòng)蕩的方式：它們可以航行于動(dòng)蕩之中，也可以陷入動(dòng)蕩的泥潭；它們可以忽視或抵抗動(dòng)蕩帶來的混亂，同時(shí)設(shè)法堅(jiān)持并生存下來，也可以先人一步將動(dòng)蕩的力量為我所用。

順利度過動(dòng)蕩時(shí)期關(guān)鍵要有不屈不撓的心態(tài)。在艱難時(shí)期，實(shí)用主義通常會(huì)占上風(fēng)。由于經(jīng)營業(yè)績不佳，企業(yè)很容易把一切歸咎于經(jīng)濟(jì)環(huán)境。但是，即使在最艱難的時(shí)期，一些競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)超越其他企業(yè)。以勝利者的姿態(tài)走出動(dòng)蕩的唯一方法就是抓住時(shí)機(jī)：作出強(qiáng)硬的、切合實(shí)際的決策，給企業(yè)及其產(chǎn)品帶來生存甚至繁榮興旺的機(jī)會(huì)。

來看一份關(guān)于星巴克咖啡的案例研究。2008年11月，其第三季度的利潤下降了97%，而其最新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，卻在這一時(shí)期蓬勃發(fā)展了。麥當(dāng)勞公司報(bào)告稱，2008年10月，開張一年以上餐廳的銷售額增加了8.2%，而海外市場(chǎng)以及比較成熟的美國市場(chǎng)也收益頗豐。所有系統(tǒng)的銷售額增長5.4%，以不變匯率（即計(jì)算財(cái)務(wù)業(yè)績數(shù)字時(shí)，消除匯率波動(dòng)影響的匯率）計(jì)算的漲幅達(dá)9.9%。

為什么在麥當(dāng)勞持續(xù)攀升之時(shí)，星巴克卻幾乎無力前行呢？主要原因可能是在這段經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，星巴克沒有采取任何措施，也沒有推出任何不同于以往的新產(chǎn)品，而麥當(dāng)勞卻有一整套全新的價(jià)格低廉且數(shù)量較少的特殊產(chǎn)品，這些產(chǎn)品恰恰出現(xiàn)在消費(fèi)者最需要時(shí)候，而且都有品牌推廣價(jià)值。

令星巴克的處境更加艱難的是，這家無處不在的漢堡連鎖店即將發(fā)起直接進(jìn)攻。2009年，麥當(dāng)勞公司計(jì)劃在其設(shè)在美國的近14000家餐館增加星巴克式的優(yōu)質(zhì)咖啡柜臺(tái)——這是這家企業(yè)有史以來最多樣化的經(jīng)營舉措?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞公司在咖啡市場(chǎng)已經(jīng)小有斬獲，并取得了一定的成功，去年的《消費(fèi)者報(bào)告》稱其過濾式咖啡（相對(duì)于特濃咖啡）要比星巴克的更好。