大企業(yè)如何收購創(chuàng)業(yè)公司？

多數(shù)大企業(yè)熟知三種創(chuàng)新模式：流程創(chuàng)新（使現(xiàn)有產(chǎn)品越來越好）；持續(xù)性創(chuàng)新（構(gòu)建在公司現(xiàn)有商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)上，但會(huì)創(chuàng)造新的元素）；破壞性創(chuàng)新（創(chuàng)造不曾有過的產(chǎn)品和服務(wù)）。它們獲得這三種創(chuàng)新的方法有，內(nèi)部創(chuàng)新、收購或者和外部資源合作。

大企業(yè)的商業(yè)開發(fā)和戰(zhàn)略合作高管，在硅谷扎堆兒尋找創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司。相應(yīng)地，紅杉、安德森·霍爾維茨基金這樣的風(fēng)投機(jī)構(gòu)也雇傭新的合伙人和它們投資的公司一起工作、和大企業(yè)對(duì)接。它們頻繁地組織年度活動(dòng)和季度活動(dòng)，有大型活動(dòng)也有一對(duì)一拜訪，把已投公司和世界500強(qiáng)企業(yè)決策人聚集在一起，目的是讓創(chuàng)業(yè)公司獲得大企業(yè)的投資或者全資收購。

VC們很喜歡收購，就像喜歡IPO一樣，因?yàn)槭召彿酵ǔＲ趧?chuàng)業(yè)公司現(xiàn)階段估值的基礎(chǔ)上支付一個(gè)很高的倍數(shù)。但是收購方最常犯的錯(cuò)誤是對(duì)所有的收購一視同仁，以致多數(shù)情況下收購結(jié)果令人失望。從這些整合創(chuàng)業(yè)公司的失敗案例中我們能學(xué)到什么呢？

答案是：有兩種整合策略，取決于創(chuàng)業(yè)公司處于哪個(gè)階段。

潛在收購對(duì)象是探索者還是執(zhí)行者？

并非所有的創(chuàng)業(yè)公司都處于同樣階段。記住，創(chuàng)業(yè)公司的定義是尋找可復(fù)制、可規(guī)?；虡I(yè)模式的臨時(shí)組織（商業(yè)模式是一個(gè)能夠?yàn)橛脩籼峁┊a(chǎn)品并從中獲益的策略所需的全部元素，包含產(chǎn)品本身，用戶，分發(fā)渠道，收入模型，如何獲取、存留和增加用戶，用于構(gòu)建商業(yè)的資源和行為，以及成本），成長公司則更深一步并且在執(zhí)行商業(yè)模式，已經(jīng)不能算創(chuàng)業(yè)公司了，應(yīng)該被稱為早期的企業(yè)。

大企業(yè)來到硅谷尋找收購創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)，同時(shí)也在尋找那些已經(jīng)在執(zhí)行階段的早期企業(yè)（已經(jīng)有用戶、或者有可預(yù)期現(xiàn)金流的偏成熟期的企業(yè)）。它們?nèi)菀缀雎缘膮^(qū)別是：

一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)是混亂、不可預(yù)期的，很少有流程或正式的層級(jí)。創(chuàng)業(yè)公司是由創(chuàng)始人帶領(lǐng)，管理團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)是找到合適的產(chǎn)品和市場(chǎng)，以及在燒完錢之前找到可規(guī)?；纳虡I(yè)模式。這個(gè)探索狀態(tài)是由創(chuàng)業(yè)公司的文化驅(qū)動(dòng)的，這種文化鼓勵(lì)首創(chuàng)精神和自動(dòng)自發(fā)，在充滿激情、執(zhí)著尋找機(jī)遇的過程中創(chuàng)造一個(gè)有分享精神的團(tuán)隊(duì)。

而找到產(chǎn)品和市場(chǎng)的早期企業(yè)已經(jīng)是執(zhí)行模式了。盡管它們可能同樣展示出創(chuàng)業(yè)公司的激情，但現(xiàn)在的目標(biāo)是規(guī)模化，擴(kuò)大組織和用戶基數(shù)。規(guī)模化需要可重復(fù)的流程，這些公司開始用組織架構(gòu)圖、人力資源手冊(cè)、收入規(guī)劃、預(yù)算、KPI以及能夠測(cè)算并控制逐漸增長業(yè)務(wù)的工具，來代替早期的混序狀態(tài)。這時(shí)，公司的創(chuàng)始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情況下他們會(huì)引進(jìn)一位運(yùn)營高管做CEO。

整合策略

收購對(duì)象處于摸索階段還是執(zhí)行階段，決定了收購方在收購后應(yīng)該讓它保持獨(dú)立還是把它整合吸收進(jìn)母公司。

如果被收購公司還僅僅是在模式探索階段，并且你希望其產(chǎn)品線和用戶按照現(xiàn)有節(jié)奏或更快地增長，就保持現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)作為獨(dú)立部門，并且指定既有的CEO作為部門主管。這一階段的創(chuàng)業(yè)公司是混序狀態(tài)，創(chuàng)新的速度仍然要依靠它的團(tuán)隊(duì)文化，所以應(yīng)盡可能在收購后將其團(tuán)隊(duì)和大企業(yè)的日常管理隔離開來。

除非你想要防止被收購公司在創(chuàng)新的時(shí)候死在半路上，否則不要推行KPI和流程。對(duì)于一個(gè)仍然在尋找商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)流程和機(jī)制會(huì)扼殺創(chuàng)新，并且迫使員工在被收購公司的最大價(jià)值實(shí)現(xiàn)之前開始承擔(dān)其他職責(zé)。給現(xiàn)有的CEO配備一個(gè)政治覺悟比較高的“公司雜務(wù)官”，接管被收購公司的資源，為以后加速成長做準(zhǔn)備（如果收購方能夠設(shè)置一套激勵(lì)體系，把被收購公司的遠(yuǎn)期成功和收購方公司員工所能提供的幫助結(jié)合起來，就會(huì)很有意義）。

如果被收購公司是在執(zhí)行狀態(tài)，正確的模式是整合吸收，將其正在形成的KPI和流程與收購方相結(jié)合，讓創(chuàng)始人過渡到企業(yè)的創(chuàng)新部門，或者讓其退出，除非該創(chuàng)始人是那種罕見的熱衷于流程和機(jī)制的人。