新形勢下國際電力工程建設(shè)項目管理初探

成中山

引方：近年來，我國電力工程建設(shè)企業(yè)將目光瞄準國際市場，在國際電力工程建設(shè)領(lǐng)域取得了令人矚目的成績。項目管理水平的高低，直接決定了項目的質(zhì)量、成本、安全以及施工進度。文章介紹了國際電力工程建設(shè)項目的流程，對當前我國國際電力工程建設(shè)項目管理中存在的問題進行了分析，針對這些問題，提出了完善國際電力工程建設(shè)項目管理的途徑。

近年來，隨著我國參與全球化經(jīng)濟的腳步在逐步加快，我國電力工程建設(shè)企業(yè)將目光瞄準國際市場，采取“走出去”戰(zhàn)略，以其雄厚的技術(shù)實力和良好的質(zhì)量意識，在國際電力工程建設(shè)領(lǐng)域取得了令人矚目的成績。項目管理水平的高低，直接決定了項目的質(zhì)量、成本、安全以及施工進度等。那么，如何做好新形勢下的國際電力建設(shè)項目管理工作呢？

一、國際電力工程建設(shè)項目的流程

國際電力工程建設(shè)項目的流程可以大概分為立項、設(shè)計、招投標、土建施工、設(shè)備安裝調(diào)試幾個環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)的任務(wù)是不同的，需要做的工作當然更不相同。如在立項階段需要的是用戶、業(yè)主對項目建設(shè)的可行性進行分析，即解決建與否的問題；而設(shè)計階段則是由相關(guān)的設(shè)計部門根據(jù)用戶的實際需要描繪項目的藍圖，這個階段解決的是如何建的問題，此時需要設(shè)計部門與城市建設(shè)部門合作根據(jù)本地的需求確定建設(shè)規(guī)模并作出工程概算；招投標就是由業(yè)主、用戶挑選符合條件的承建者的過程，這是解決由誰來建的問題，解決了這個問題之后項目就可以確定承建者，應(yīng)該隨后設(shè)立項目組將項目細分為一個個的施工環(huán)節(jié)，這是實現(xiàn)項目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；土建施工則是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、廠房塔樓的環(huán)節(jié)，這些設(shè)施是電力設(shè)施發(fā)揮功用的平臺；而設(shè)備安裝調(diào)試環(huán)節(jié)就是電力工程項目建設(shè)完成的標志。

二、國際電力工程建設(shè)項目管理中存在的問題

（一）項目管理部門的整體素質(zhì)低下

由于國際電力工程建設(shè)項目管理部門系臨時籌建，所以管理人員及多數(shù)的電力工程施工技術(shù)人員對于項目管理的必備素質(zhì)缺乏，如效益思想不強、合同意識淡薄，控制成本造價的能力欠缺，可能導(dǎo)致的后果就是在簽訂合同訂購設(shè)備時未能在合同中明確許多應(yīng)隨主機一起供應(yīng)的附屬設(shè)備，結(jié)果造成不得不重新購買，進而造成價格超出預(yù)算很多。

又如合同意識的不足是所有中國人的通病，可能導(dǎo)致在施工過程中不能嚴格按照合同辦事，認為完成項目施工就是對合同最好的履行，小節(jié)不需要耗費太多精力；而在出現(xiàn)狀況之后才想起合同，匆忙去查詢合同中有利于自己的條款，殊不知此時已經(jīng)使自己落入了不利的境地，之前對合同的不遵守換來的必然是沉重的代價。相關(guān)專業(yè)能力和必備素質(zhì)的欠缺直接導(dǎo)致項目在運行過程中受制于人，外行人和內(nèi)行人在合作中是不可能對等的，其結(jié)果便是效率低下、效益很差。

（二）業(yè)務(wù)流程不夠完善

在參與國際電力工程建設(shè)市場的競爭中，我國一些電力工程建設(shè)企業(yè)因為管理方面存在的問題、管理層和施工建設(shè)者的素質(zhì)層次不齊，導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)流程中漏洞較多。例如工程決算一般應(yīng)由施工單位在工程施工結(jié)束并且經(jīng)業(yè)主驗收后進行，并且這個過程也并非是施工單位獨自進行，其決算結(jié)果須受到各方的審核通過才能讓用戶、業(yè)主支付工程余款和向施工單位支付建設(shè)施工費用、向材料供應(yīng)商支付原材料費用和向設(shè)備供應(yīng)商的設(shè)備使用費等各項費用余額。但實際操作中卻違規(guī)百出，如因成本控制不善而導(dǎo)致預(yù)算超額，進而擠占工程款、拖欠應(yīng)支付費用，最終導(dǎo)致各施工單位間合作破裂。

（三）安全管理難以統(tǒng)籌

管理施工安全問題是一個老大難問題，雖然“安全責任重于泰山”的大紅標語橫幅飄揚在每一處施工現(xiàn)場，但對安全重視不夠、監(jiān)督策劃不力，導(dǎo)致安全管理中薄弱環(huán)節(jié)層出不窮，生產(chǎn)事故發(fā)生率居高不下。安全管理是一項投入產(chǎn)出比不甚明確的工作，花大力氣大幅降低了安全事故的發(fā)生降低了損失，但對效益的正增加卻并不明顯。這也在客觀上導(dǎo)致對安全管理的重視讓位給更能帶來效益增長的方面，如加班加點的趕工期和壓縮安全設(shè)施的投入等，可以收到節(jié)省成本增加收益的效果，但恰恰是這些措施擴大了安全隱患，安全事故的發(fā)生也不可避免。

三、完善國際電力工程建設(shè)項目管理的途徑

（一）加強管理的規(guī)范化建設(shè)

以往的國際電力建設(shè)工程項目進行中的一個突出問題就是管理不夠規(guī)范，組織設(shè)置或者不齊全或者臃腫不堪，與國際通行的的項目經(jīng)理責任制不接軌；崗位設(shè)置不甚合理，各崗位的職責不夠明確具體；還有就是目標設(shè)置比較模糊，不具有較強的操作性。這些都是管理規(guī)范性不夠的結(jié)果。應(yīng)從這里開始對國際電力工程項目的管理進行完善。

首先，應(yīng)指派項目經(jīng)理組成項目部。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個工程項目工作，并且承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任和達標責任，其是工程質(zhì)量、安全的第一負責人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門負責人，并貫徹負責制，這樣一來項目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工，項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計書”等具體的施工文件。每個工序都應(yīng)在上述施工文件指導(dǎo)下接受嚴格的安全、過程控制和監(jiān)督，做到防患于未然。

其次，崗位設(shè)置方面，項目部的各個崗位的職責都應(yīng)明確具體到個人，每個人都應(yīng)盡職盡責工作并且相互制約，這樣項目任何環(huán)節(jié)任何工序出現(xiàn)了問題都可以追查到個人?？梢宰畲蟪潭鹊仡A(yù)防人員瀆職造成的損失。最后在設(shè)置項目目標時應(yīng)該將較宏觀的目標分解到各個工序之中，每個工序?qū)Ρ締卧哪繕硕加刑囟ǖ暮饬恐笜耍@樣就形成了圍繞項目總體目標并且依附于各工序的一個系統(tǒng)的目標體系，在實施時可以依據(jù)之制定激勵措施和規(guī)章制度，保證項目總體目標的完成。

（二）處理好跨文化管理

在國際電力建設(shè)工程項目的實施過程中，必然會與不同文化背景的業(yè)主、監(jiān)理、工程師以及各種項目的直接參與人員發(fā)生交往和聯(lián)系，不同的文化在交往中會產(chǎn)生碰撞和融合；但也會因為文化差異而產(chǎn)生交流溝通方面的障礙，如雙方談判風格迥異，中國人習(xí)慣于溫文爾雅，即使是在談判桌上針鋒相對，而西方國家的談判人員則表現(xiàn)得咄咄逼人，對每個條款都據(jù)理力爭——這并非是對方氣勢逼人，而是西方國家普遍認為談判是利益的直接交鋒，必須先兵后禮，雙方談判成功了才是皆大歡喜的時刻。所以在國際項目管理中必須對文化差異有足夠的認識并且在人員培訓(xùn)等方面貫徹之。

四、結(jié)束語

國際電力工程項目管理對于我國的電力工程建設(shè)企業(yè)而言仍然是一個比較新鮮的事物，實踐中需要學(xué)習(xí)和了解之處很多。這就需要我們的國際電力工程項目管理者在今后的實踐中繼續(xù)堅決推行國際化管理，處理好跨文化管理，取得更輝煌的成就。

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（作者單位：山東電力基本建設(shè)總公司）