史玉柱的治理醒悟

嚴(yán)學(xué)鋒

2014年3月，史玉柱“因其正淡出企業(yè)管理工作，準(zhǔn)備退休”，辭去中國民生銀行董事職務(wù)。從2010年提出退休、2013年從巨人網(wǎng)絡(luò)退休，到現(xiàn)在抽身銀行董事會(huì)，史玉柱是更進(jìn)一步了。一步步退出的過程中，其恰恰經(jīng)歷了公司治理從青澀到成熟的精進(jìn)。

“中國巨負(fù)”幡然醒悟

1989年深圳大學(xué)碩士畢業(yè)后，史玉柱創(chuàng)業(yè)，1991年成立巨人公司。1994年年初，巨人大廈動(dòng)工，計(jì)劃3年完工。1995年，史玉柱位列《福布斯》內(nèi)地富豪第8位。

原本計(jì)劃投資2億元的18層巨人大廈，變成投資12億元、70層的珠海標(biāo)志性建筑——后來，史玉柱以“無法克制的貪欲”總結(jié)大廈為何越建越高。1997年年初，資金鏈斷裂的巨人大廈建到三層就停工了。史玉柱成為了“中國巨負(fù)”。其后，史玉柱創(chuàng)建了賣保健品的健特公司、網(wǎng)游公司巨人網(wǎng)絡(luò)。

20多年后，史玉柱以蓋巨人大廈舉例，稱決策失誤是一個(gè)企業(yè)代價(jià)最高的成本。他表示，“在公司內(nèi)部，民主集中制很重要。早期我在公司的時(shí)候，往往我不民主，然后中間也有過不集中的時(shí)候，其實(shí)都不是很好。公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個(gè)人腦袋都會(huì)犯錯(cuò)誤，你是老板，是個(gè)天才，你也會(huì)犯錯(cuò)誤。我過去自以為想成熟的，70%的都是錯(cuò)的，我作為一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，錯(cuò)誤的東西是很多的，所以我只能和自己的企業(yè)內(nèi)部骨干多交流，多征求他們的意見，決策權(quán)一定要民主。決策完了之后，只要不是方向性錯(cuò)誤，就要堅(jiān)定地執(zhí)行?！笨梢?，創(chuàng)業(yè)20多年、經(jīng)歷過重大挫折，史玉柱在決策上經(jīng)歷了不民主到民主、集中辯證統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變。

合理授權(quán)論功行賞

2010年，史玉柱提出退休，但被巨人網(wǎng)絡(luò)董事會(huì)駁回。由是他退到二線，讓管理層沖在一線，“保健品業(yè)務(wù)：抽身已八年，一年參加一次年度會(huì)；網(wǎng)游業(yè)務(wù)：我唯一的工作是測試游戲，人事、財(cái)務(wù)、管理等早已交給劉偉總裁負(fù)責(zé)，他們做得比我好?！?/p>

2013年4月，史玉柱辭去巨人網(wǎng)絡(luò)CEO、留任董事長，總裁劉偉接任CEO，副總裁紀(jì)學(xué)鋒升總裁。史玉柱稱，“至此我已不擔(dān)任任何公司實(shí)職。終于徹底退休了，把舞臺(tái)讓給年輕人。告別江湖后，我的主營業(yè)務(wù)是玩，副業(yè)是搞些公益”。何以能安心退休？史玉柱稱，巨人網(wǎng)絡(luò)的成功是憑借其核心競爭力及獨(dú)特的企業(yè)文化與制度，并非依靠個(gè)人能力?！爸贫取敝蓄H富特色的正是建立健全授權(quán)制度、激勵(lì)機(jī)制。

首先是授權(quán)。史玉柱稱：“我授權(quán)比一般的老板會(huì)徹底一點(diǎn)。就是下屬非常堅(jiān)持的，如果我不是說100%有把握的，我一般不會(huì)否決他。我還是覺得，選中了人，然后給予授權(quán)，給予科學(xué)的一些監(jiān)督，就行?！毙度蜟EO，史玉柱表示馬云的公司永遠(yuǎn)有他深深的烙印，自己退休一年后公司就會(huì)沒有痕跡。

跟授權(quán)一體的是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。史玉柱自認(rèn)“我適合打天下，守業(yè)不行，我就培養(yǎng)總裁、副總裁”。而培養(yǎng)總裁、副總裁的關(guān)鍵，正是完善公司治理特別是授權(quán)、激勵(lì)機(jī)制，以給這些職業(yè)經(jīng)理人很好的成長空間、動(dòng)力?！澳闳绻o他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他”?！坝萌耍赡苁?0分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受”。

授權(quán)有術(shù)，退休便有了底氣?！氨M管三年前我已經(jīng)把這個(gè)公司管理權(quán)授權(quán)給我們的團(tuán)隊(duì)，但是我一直賴在這個(gè)崗位上沒有撤下來。沒有撤下來真正原因其實(shí)就是心里沒有底，現(xiàn)在《仙俠世界》出來了，我現(xiàn)在有底了。”史玉柱說，“我之前掌管巨人網(wǎng)絡(luò)時(shí)，業(yè)績時(shí)好時(shí)壞，逐步放手后，新團(tuán)隊(duì)管理得很好，連續(xù)12個(gè)季度增長，因此，我放手很放心。這充分說明年輕人的能力比我更強(qiáng)。”

授權(quán)之外還需論功行賞的制度（激勵(lì)機(jī)制）、文化，史玉柱推行的是“只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞”。劉偉是史玉柱最早的員工之一，2004到2007年擔(dān)任黃金搭檔總經(jīng)理，2007年任巨人網(wǎng)絡(luò)總裁，貢獻(xiàn)顯著，出任CEO順理成章。2005年復(fù)旦大學(xué)碩士畢業(yè)后，紀(jì)學(xué)鋒加入巨人網(wǎng)絡(luò)，2009年9月至2012年4月任副總裁，其后任高級(jí)研發(fā)副總裁：34歲成為總裁，可謂論功行賞的體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方面史玉柱自有一套：“中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本。造成公司結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。后來我就給我的高管高薪，就是給比他應(yīng)該得到的股份分紅還要多的錢。我認(rèn)為，這個(gè)模式是正確的，從此以后，我的公司就再?zèng)]發(fā)生過內(nèi)斗。”

進(jìn)退有據(jù)自知之明

退休同樣是企業(yè)家對自己在公司發(fā)展中自知之明的體現(xiàn)。史玉柱稱：“互聯(lián)網(wǎng)不能是讓我們這種老年人、叔輩的人繼續(xù)在這個(gè)地方演出，就是應(yīng)該讓年輕人來演出?！?/p>

他將創(chuàng)業(yè)到退休分為數(shù)個(gè)階段。例如，安分守己的階段；頭腦發(fā)熱的階段，自己認(rèn)識(shí)不了自己了，不知道自己多高多大，亂投資，投了十幾各行業(yè)，蓋個(gè)70多層的巨人大廈，根本沒有這個(gè)財(cái)力，就摔了跤；重新創(chuàng)業(yè)階段；讓管理層，讓職業(yè)經(jīng)理人開始逐步接手公司的運(yùn)營；退休，“三個(gè)業(yè)務(wù)（保健品、巨人網(wǎng)絡(luò)、投資），職業(yè)團(tuán)隊(duì)管得比我好，所以我就徹底退休了”。既然發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管的比自己好，退休便成為順勢而為。

重視職業(yè)經(jīng)理人，史玉柱初步破解了家族企業(yè)傳承問題。他稱：“我的公司中，中層干部以上找不到我的親戚，我不主張家人和親戚在公司任職，這會(huì)給職業(yè)經(jīng)理人帶來很大壓力，對公司發(fā)展不利，也會(huì)造成大家的心態(tài)不好。因此，我的女兒不存在接班的問題?！?/p>

值得一提的是，史玉柱投資數(shù)十億元、大賺的民生銀行非常重視公司治理。民生銀行致力于建設(shè)高效、透明、和諧的公司治理，董事長董文標(biāo)稱：“我希望讓民生銀行成為一個(gè)基業(yè)長青的頂尖企業(yè)，要做到這一點(diǎn)，就必須要在公司治理上定好制度，把一些管理方法標(biāo)準(zhǔn)化?！?/p>

史玉柱同樣重視民生銀行的公司治理。今年3月辭職時(shí)他提出，為進(jìn)一步提升民生銀行的公司治理水平，優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，建立更加科學(xué)化、專業(yè)化的董事會(huì)決策機(jī)制，建議增加一名高級(jí)管理人員作為執(zhí)行董事，并建議提名公司副行長毛曉峰為執(zhí)行董事候選人。