企業(yè)管理需要弱關系

企業(yè)最難處理的永遠是內部的人際關系。

任何企業(yè)的第一批元老，一定是強關系。早到三個月的就是老人，早到兩年的就是元老。

很快你就會發(fā)現，元老很難受，他們忠心耿耿，但他們排斥新來的人，強關系后的你怎么平衡？

我是1983年到的深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人與老人的關系，平衡各種派系。這是個很煩人的工作。于是，這么多年過去了，萬科形成了另一種文化，叫做弱關系文化。

弱關系怎么維系呢？就是契約。

契約有幾個要求，自愿、公平、執(zhí)行。

按我現在的年紀，外甥、子女輩的有一大堆了，算下來有很多親戚，但在萬科，我一個親戚也沒讓進來。我當過兵，但萬科沒有我的部隊戰(zhàn)友，也沒有兒時的玩伴、機關干部。

所以你才有平等公平。

萬科有很多清華、北大畢業(yè)的員工。你不用和董事長認識，你只要能干就行。

有人說，創(chuàng)業(yè)公司剛開始時什么資源都沒有，所以那個時期需要強關系，大家一起往前走。當漸漸有名氣和資源了，再慢慢轉換為弱關系。

這個說法有道理，但它的邏輯其實涉及一個問題——究竟應該按西方的制度，即透明的方式管理；還是按照傳統(tǒng)的中國思想來進行管理？其核心，就是最后誰來裁定你究竟是錯了還是對了。

西方有行業(yè)協(xié)會、律師協(xié)會來裁定，但在中國就是官本位，靠職務高低。中國缺乏契約精神，或者說跟西方的含義不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。所以，在公司開始的時候，你就要想好未來究竟用什么樣的制度來管理。

大前年我到美國之后，萬科管理層批了到美國投資，最后他們派不出總經理來。因為這個總經理首先要懂房地產，其次還要了解萬科，至少會講英文、有海外生活的經歷。我們在萬科內部找海外畢業(yè)的、懂房地產的、在萬科工作過一段時間的人，最后發(fā)現找不到，或者說符合條件的人都不愿意出國。沒辦法，只能在外面招。招回總經理后，項目進行得異常順利，這就是弱關系文化的好處——契約精神。這是個成熟的市場，市場各個方面信息透明。

那個項目在舊金山，我在東部，參加動土儀式，我到工地一看，我在中國沒有拿過這么好的地。第二個項目在紐約的東城，曼哈頓67大街，這個項目就是我夢想的項目。

我心目中想的東西怎么就這么立在這里？這或許跟我們的弱關系文化有關。

所以，一旦公司內部形成強關系，要轉變的時候，會非常難。如何把強關系轉成弱關系？如何把傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)良地繼承下來？如果不解決這個問題，你的企業(yè)未來不可能持久。

這是我們中國企業(yè)家到現在真正的共性的問題。

解析：企業(yè)管理中的弱關系

清華大學社會學系教授羅家德提出了一個類似的概念——“關系管理”。

羅教授認為，“搞關系”（即強關系）很容易形成封閉性小圈子，即便戰(zhàn)斗力很強，但其小團隊的議價權也會越來越多，最后導致管理者難以駕馭，從而影響企業(yè)管理秩序。在他看來，企業(yè)的關系管理要義是建立有彈性的人脈網，經營出一大群人的相互信任關系（弱關系），然后以一套治理機制（即王石所言的契約精神），大家只需要遵守共同的游戲規(guī)則，就可以建立自己的班底，調動每個人的積極性，主動開拓市場。

原則上，你一旦建立了信任感，再建立一些基本的制度與規(guī)范，企業(yè)的關系管理就不會亂。