交出控制權(quán)，打造領(lǐng)導(dǎo)者 大

衛(wèi)·馬凱特

“圣塔菲”號核潛艇一直是美國海軍中的反面教材：環(huán)境臟亂，士氣低落，人員流動率居艦隊(duì)之首，戰(zhàn)斗力排名倒數(shù)第一。臨危受命的新任艇長大衛(wèi) "馬凱特，一改微觀管理的習(xí)慣，將傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式，史無前例地將決策權(quán)交給了手下的軍官，讓每個人都對自己的行為負(fù)責(zé)，從盲目執(zhí)行命令，變?yōu)楦矣谡f出自己想法的自主決策者。僅僅幾個月，“圣塔菲”號的戰(zhàn)斗力就飆升至艦隊(duì)第一，馬凱特退役十年后，這艘潛艇的戰(zhàn)斗力與組織績效排名依然位于艦隊(duì)前列

我的朋友伊恩曾就職于一家以卓越領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新意識著稱、市值數(shù)十億美元的通信公司，他工作勤勉，是個不折不扣的模范員工，但這次的企業(yè)工作經(jīng)歷卻令他傷心欲絕，最終毅然辭職。當(dāng)我問伊恩當(dāng)時出了什么問題時，他告訴我：“每天，我可以在2小時內(nèi)完成8小時的工作，我要求承擔(dān)更多的工作任務(wù)，得到的答復(fù)卻是‘耐心點(diǎn)，年輕人。我沒有權(quán)力做決策?！?/p>

作為老板，當(dāng)你看到員工缺乏熱情和主人翁精神的工作態(tài)度時，你也會不禁扼腕。你或許嘗試過鼓勵他們做決策，但是很多人似乎覺得按別人的安排行事會更舒服，所以你的授權(quán)計(jì)劃無疾而終。尤其是剛剛告別校園生活的新員工，做任何事情時總是希望得到指示。

斯科特 "梅西（Scott Mesh）博士是羅氏寧諾斯（Los Ninos）公司的首席執(zhí)行官，近年來，該公司連續(xù)被評為“紐約最佳雇主”。盡管如此，斯科特卻很沮喪?！拔姨袷窃谡湛匆蝗盒『⒆恿?。有些人對事情很上心，他們認(rèn)同它、培育它、熱愛它并最終得到了不錯的結(jié)果；有的人則需要不斷提醒，他們還可能丟三落四，或是提出額外需求?！弊罱囊豁?xiàng)調(diào)查表明，44%的商業(yè)領(lǐng)袖都反映員工態(tài)度消極。員工和老板遇到的這一工作困境，歸根結(jié)底都是因?yàn)槲覀儺?dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)力模式已經(jīng)嚴(yán)重過時。

我在美國海軍服役期間，對過時的領(lǐng)導(dǎo)力模式有切身體會。海軍學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教科書對領(lǐng)導(dǎo)的定義是：領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)、一門科學(xué)或者一種天賦，一個人能夠，而且也有權(quán)，以支配他人的方式，獲得他們的順從、信任、尊敬以及忠誠協(xié)作，進(jìn)而指導(dǎo)他們的思想、計(jì)劃和行動。

換句話說，海軍與大部分組織一樣，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是控制下屬。他們把人分成兩類：領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者。我們研究、學(xué)習(xí)和實(shí)踐的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，所遵循的還是這種“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式，這種模式伴隨我們已經(jīng)很長時間，它無孔不入。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)驗(yàn)豐富時，大家可以通過“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式取得輝煌成就。農(nóng)耕技術(shù)的推廣，埃及的金字塔以及工業(yè)革命中的廠房建造，采用的都是這種模式。這是因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式曾經(jīng)獲得巨大成功，才使得它如此誘人，讓眾多組織難以割舍。但這種模式是在人類主要以體力勞動者為主的情況下發(fā)展起來的，所以它只在安排人類從事體力勞動方面才最合適。

被當(dāng)做跟隨者的人會自動產(chǎn)生跟隨者的預(yù)期，并像跟隨者一樣做事，他們失去了發(fā)揮創(chuàng)意和燃燒激情的動機(jī)。被動接受指令的人通常只能發(fā)揮一半的創(chuàng)造力和積極性。這種情況對于駕駛小木船或許無關(guān)緊要，但對于指揮一艘核潛艇則事關(guān)重大。

另外，在“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式里，組織績效與領(lǐng)導(dǎo)者的能力緊密關(guān)聯(lián)，結(jié)果產(chǎn)生了發(fā)展人格驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)力的天然傾向。跟隨者被領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力吸引，短期目標(biāo)很容易實(shí)現(xiàn)，然而當(dāng)傾向于親力親為，過度依靠個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者離開后，員工就會迷失，績效也會出現(xiàn)波動。

解決“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式局限的辦法就是授權(quán)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式（即“全員領(lǐng)導(dǎo)者”與“隱形領(lǐng)導(dǎo)者”模式）的核心是把每個人都打造成領(lǐng)導(dǎo)者，與“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”模式有本質(zhì)區(qū)別。每個人都擁有領(lǐng)導(dǎo)力，而且在我們職業(yè)生涯的各個階段，都需要應(yīng)用我們的領(lǐng)導(dǎo)能力。

“領(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式不僅極大地提高了效率和團(tuán)隊(duì)士氣，也會讓組織更強(qiáng)大。最為關(guān)鍵的是，這些改善無需依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人不需要永遠(yuǎn)做正確的決策。更進(jìn)一步說，“領(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式不以個人意志為轉(zhuǎn)移，它將在組織內(nèi)部孕育出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。

我接手“圣塔菲”號的指揮權(quán)時，其艇員的操作水平和士氣都在整個艦隊(duì)中墊底，然而我僅用一年時間就完全扭轉(zhuǎn)了局面。如果“圣塔菲”號只在我任艇長期間表現(xiàn)極佳，就與諸多人格驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)的成功故事沒有多大區(qū)別。我退役10年后，“圣塔菲”號的戰(zhàn)斗力與組織績效排名依然位于艦隊(duì)前列，這才是“領(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式的真正成功。

追求卓越，而不只是避免出錯

在海軍部隊(duì)，尤其是核潛艇上，我們很關(guān)注錯誤。我們追蹤錯誤，報告錯誤，盡可能找到錯誤的起因。這里有一種影響力非常強(qiáng)大的文化能開誠布公地討論錯誤出在哪里，以及如何修正，怎樣做得更好，然后我們依據(jù)他們的表現(xiàn)，尤其是所犯的錯誤給潛艇打分。因此，避免犯錯便成了艇員和指揮官最關(guān)注的事情。

在“圣塔菲”號上，這種情況更嚴(yán)重。艇員陷入了一個惡性循環(huán)：糟糕的表現(xiàn)讓他們不斷犯錯，犯錯致使士氣低落，低落的士氣滋生了得過且過心態(tài)，所有人進(jìn)入一種只求自保的模式，只完成必需的工作。不犯錯的最好方式就是不做任何決策，不采取任何行動。在“圣塔菲”號上流行一句悲哀的玩笑，“給你的獎勵就是不懲罰”。

就職當(dāng)天我突然明白，努力避免犯錯對于充分理解機(jī)制、防患于未然大有裨益。如果把它作為組織目標(biāo)，無益于作繭自縛，因?yàn)槟阕⒍ㄊ　Ｄ慊蛟S減少了犯錯次數(shù)，降低了錯誤的嚴(yán)重程度，但是永遠(yuǎn)不可能不犯錯。我決心改變這種狀況。我們的目標(biāo)應(yīng)該是超越，而不是減少錯誤。我們會專注于全面提高潛艇的行動效率，成就偉大的事業(yè)。

追求卓越也要對錯誤有清晰的認(rèn)知，也就是探明引發(fā)錯誤的原因，然后對癥下藥，從源頭上制止錯誤的產(chǎn)生。透徹了解錯誤不該是艇員在匯報工作時需要考慮的事情。避免犯錯只能作為我們在實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)、成就卓越的過程中一個重要的副產(chǎn)品。

我意識到，要激發(fā)大家追求卓越，應(yīng)該從中間部分入手，也就是從激活軍士長開始。

把日常的活動與某件更重要的事情聯(lián)系起來，會為艇員提供一種強(qiáng)大的驅(qū)動力。這種聯(lián)系存在與過去，現(xiàn)在已經(jīng)消失殆盡，取而代之的是各種例行檢查。在這種情況下，我看到驅(qū)動艇員的可能僅是一份檢查表，或是檢查員的一個微笑，一句認(rèn)可，這其實(shí)相當(dāng)于“避免犯錯”的變種。

我，我們，每個人都要明確最終目標(biāo)，并時刻提醒自己，這個目標(biāo)光榮而艱巨。我還想把我們目前的工作與潛艇部隊(duì)為國服役，以及為國犧牲的傳統(tǒng)聯(lián)系起來，一旦艇員知道自己要做什么，為什么這樣做，他們就會全力執(zhí)行任務(wù)，這與大家之前只為避免犯錯的工作態(tài)度形成了強(qiáng)烈反差。

讓每位艇員充分行使崗位自主權(quán)

就任“圣塔菲”號艇長之初，我最關(guān)注如何將控制權(quán)下放給軍士長和艇員。控制權(quán)涉及決策問題，這些決策不僅關(guān)系到我們會如何開展工作，還決定了將產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。

潛艇有一套內(nèi)部信息系統(tǒng)，通過指揮鏈條將信息一級一級地向上輸送給決策者。我們要反其道而行之，分解決策者的權(quán)力，將其下放到產(chǎn)生信息的地方。我們稱之為“不讓信息尋找決策權(quán)，而是將決策權(quán)下放到信息產(chǎn)生的地方”。

長期以來，軍士長作為中層管理者的權(quán)力不斷遭到侵蝕，這是機(jī)制和人為因素共同作用的產(chǎn)物。機(jī)制方面的問題在于，組織希望指揮官是唯一而且徹底地對艦艇行動負(fù)責(zé)的人，反對授予軍士長群體任何管理權(quán)限。結(jié)果就是，潛艇的表現(xiàn)直接與艇長的技術(shù)水平掛鉤。一艘潛艇在優(yōu)秀艇長的領(lǐng)導(dǎo)下會做得很好，而更換艇長后就不一定能延續(xù)優(yōu)異的表現(xiàn)。

與個人領(lǐng)導(dǎo)模式不同的是程序至高無上的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在操作核反應(yīng)堆時，這種結(jié)構(gòu)十分奏效，它有明確的規(guī)定，而且結(jié)果可以預(yù)期，大家都受過嚴(yán)格的培訓(xùn)，完全按程序執(zhí)行任務(wù)。

實(shí)際上，作為這個星球的居民，在運(yùn)行核反應(yīng)堆時，你一定會認(rèn)可這種程序?yàn)橹行牡念I(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。各種潛在的條件和反應(yīng)的范圍都已經(jīng)限定，當(dāng)參與者不按照程序進(jìn)行時，無法預(yù)知的狀況就會發(fā)生，而且發(fā)生的往往是最糟糕的狀況。

然而，過分強(qiáng)調(diào)遵守程序，反而限制了不斷優(yōu)化的程序。我們找到聰明的操作者，對他們進(jìn)行全面的培訓(xùn)，然后又告訴他們，必須嚴(yán)格遵守程序。但是，當(dāng)他們操作潛艇打擊敵人時，程序?yàn)橹行牡慕Y(jié)構(gòu)就會阻礙潛艇性能的充分使用，也會限制操作人員發(fā)揮聰明才智。戰(zhàn)術(shù)行動需要應(yīng)對會思考、有計(jì)謀并有意識地利用我方弱點(diǎn)的狡猾敵人，其復(fù)雜程度明顯比操作機(jī)器更高。嚴(yán)格遵守程序，必將死無葬身之地。從這個角度看，我們又不得不退回個人為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式里。

我們討論了管理“圣塔菲”號可能意味著軍士長要為各自部門的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，他們不可能再舒舒服服地坐在角落里，讓部門長或者部門里的軍官向艇長解釋出錯的原因。我需要軍士長有“可靠的眼球”，這意味著他們必須參與每一次行動，而且大部分情況下都要親力親為。

最后我們達(dá)成了一致，唯一的成果就是一個實(shí)實(shí)在在的機(jī)制。我想到了吉姆 "柯林斯的著作《基業(yè)長青》中所討論的問題：組織的人員不斷流動，而機(jī)制卻長期存在，并記錄下了所有的變化。我把這個問題拋給“圣塔菲”號的軍士長：“怎樣才能讓你們真正掌控這艘潛艇？”

軍士長必須對自己的下屬有絕對的管理權(quán)，也就是能夠決定水手的去留。當(dāng)天我就采取了行動，讓軍士長成為唯一需要在士兵假條上簽字的人，前提是他們要為自己部門以及所有相關(guān)部門的績效負(fù)責(zé)。軍士長的權(quán)力被充分放大，我們把這稱為“軍士長責(zé)任制”。

擔(dān)心隨之而來，“被授權(quán)的人會有怎樣的表現(xiàn)？”經(jīng)過在潛艇內(nèi)部的調(diào)查尋訪，我發(fā)現(xiàn)所有的擔(dān)憂無外乎兩大類別：能力問題和目標(biāo)明確問題。大家擔(dān)心被授權(quán)人不能作出最優(yōu)決策，一方面他們?nèi)狈_(dá)成目標(biāo)的技術(shù)能力，另一方面也擔(dān)心這些被授權(quán)人不能真正理解組織的目標(biāo)。

找到并重寫基因密碼也是一種管理結(jié)構(gòu)。重寫任何組織或體系的基因密碼，第一步就是下放控制權(quán)和決策權(quán)，在可接受范圍內(nèi)盡可能充分授權(quán)，還要加以限制。這不是一個短期的授權(quán)項(xiàng)目，而是以一種持久的、人性化的方式改變組織的決策程序。

簽一張假條，從技術(shù)上講并不復(fù)雜。障礙只在于能否相信軍士長們會理解我為“圣塔菲”號制定的目標(biāo)。我把這稱為組織目標(biāo)明確，或者直接叫做明確。大概含義是你能夠誠實(shí)地說出你的目標(biāo)，并在任何時候、在任何層面都不忘把這個目標(biāo)告知所有人，而且為目標(biāo)不懈努力。

很多授權(quán)項(xiàng)目之所以鎩羽而歸，就因?yàn)樗鼈冎皇且粋€短期項(xiàng)目或者一項(xiàng)倡議，沒有成為組織的中心原則，也就是管理的“基因密碼”。你無法知道授權(quán)項(xiàng)目，因?yàn)椤爸笇?dǎo)”與“授權(quán)”存在著不可調(diào)和的矛盾。如果你認(rèn)為授權(quán)是上級的一項(xiàng)權(quán)力，那么從本質(zhì)上說，權(quán)力仍然集中在上級手中。這一內(nèi)在矛盾注定了那些短期項(xiàng)目和倡議的命運(yùn)，我們以“集權(quán)”的方式“授權(quán)”，行為與想法明顯不相符。

從更廣泛的意義上講，這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)，我們不會對即將發(fā)生的變革做任何解釋，對變革是否公正也不展開討論。我們只尋找牽一發(fā)而動全身的變革措施，以便用微小的改動發(fā)揮最大的影響力。我的目標(biāo)，無論從專業(yè)的角度還是個人的角度看，都是建立一種持久的機(jī)制，讓每一名艇員明確組織的愿景，從而影響他們的行事方式，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的靠的并不是我的個人魅力。

我在“圣塔菲”號的三年間，曾多次擴(kuò)大軍士長的權(quán)力范圍。從賦予他們掌控水手去留的權(quán)力開始，進(jìn)一步的授權(quán)需要確保每一次變革都有一位軍士長負(fù)責(zé)。我要明確，潛艇上無論發(fā)生什么事情，都有相對應(yīng)的軍士長確保事情的發(fā)展路線正確無誤。

用你的新行動，引發(fā)下屬的新思維

當(dāng)你試圖改變員工的行為時，有2種方式可供選擇：改變你的思想，并期盼這會引發(fā)員工新的行為；或者改變你的行為，并期盼這會讓員工產(chǎn)生不同以往的思想。在“圣塔菲”號上，軍官們和我選擇的是后者，即改變行為，讓新的行為方式產(chǎn)生新的思想。我們沒有時間改變大家的思維方式，并期盼它在艇上逐漸滲透，最終改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

坦率地說，只要大家的行為都遵循某種規(guī)則，我并不在意他們在某些具體事情上是否存在不同想法，因?yàn)樽罱K總會出現(xiàn)不同觀點(diǎn)。我認(rèn)為，有些水手根本不理解我們要做的事情，而且對“領(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式十分抵觸，但他們的表現(xiàn)會讓人以為他們支持這種變革。

“三名規(guī)則”提升士氣如何迅速提升士氣？我們先要打造一種每個人都享有人格尊嚴(yán)的工作環(huán)境，讓工作場所成為大家每天最愿意去的地方。這樣，大家的行為就會改變，士氣自然會提升。我們推行了“三名規(guī)則”（three-name rule）：艇上任何人員接待來訪者時，都將使用“三名規(guī)則”表示歡迎，也就是來訪者的姓名、接待員自己的姓名以及潛艇名。例如，下周肯尼準(zhǔn)將即將登艇視察，負(fù)責(zé)接待的瓊斯士官就會對他說：“早上好，肯尼準(zhǔn)將。我是瓊斯士官，歡迎登上‘圣塔菲號核潛艇?！薄叭?guī)則”解決的眾多問題之一，就是讓大家擺脫了自己是制度的犧牲品這一糟糕感覺。以一種十分簡單的方式，“圣塔菲”號的每一位水手都成為了自己命運(yùn)的主宰。

30秒談話節(jié)省時間簡短、及時的談話也是一種管理機(jī)制。之所以這么說，是因?yàn)槲也粫谡勗捴懈嬖V水手應(yīng)該做什么，但他們會從我的反饋中得知所有需要處理的問題，這會讓他們自行尋找解決方案，掌握進(jìn)程，也讓他們清楚地認(rèn)識到我們的目標(biāo)。大多談話一般只有30秒，卻可以節(jié)約幾小時。

對于組織來說，指揮官的專注狀態(tài)毫無疑問具有很高的價值，據(jù)說嚴(yán)格的層級制度可以保護(hù)這一價值。我常常目睹一些低效率的情況發(fā)生，這一點(diǎn)在我的個人行為中表現(xiàn)得尤其明顯。然而對于整個組織而言，如果所有成員的效率都不高，這種情況就不太容易被察覺。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)識到，產(chǎn)品首次面世就要求它盡善盡美會導(dǎo)致組織資源的極大浪費(fèi)，并引起員工的沮喪情緒。你在產(chǎn)品生產(chǎn)初期抽出30秒做個檢查，都可以為你的下屬節(jié)省無數(shù)個小時的工作時間。我在很多時候都會繞著這艘潛艇轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，讓途中遇到的某個人給我展示他的工作內(nèi)容。

報告艇長，我打算……”“我打算……”是一種強(qiáng)大得令人難以置信的管理機(jī)制。盡管這似乎有些文字游戲的味道，但我們發(fā)現(xiàn)，它最大限度地把計(jì)劃的權(quán)力轉(zhuǎn)給了軍官。在自上而下的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)里，領(lǐng)導(dǎo)一旦犯錯，所有人都會處在懸崖邊緣。對我來說，我要做的就是避免發(fā)號施令，軍官們會以“我打算……”來陳述他們的想法，他們的任務(wù)就是在請示行動的時候向我提供完整信息，說出完整的思想過程，并為他們要做的事情提供合理的理由，而我只需要說“非常好”，隨后，每個人都各司其職。

這個簡單的延伸帶來的好處是，它迫使匯報人站到更高一級的水平上思考。每個人都需要像艇長一樣思考。實(shí)際上，通過明確表達(dá)他們的“打算”，軍官和艇員都讓自己的行為方式進(jìn)入了上一級指揮層。我們不需要專門開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，因?yàn)楣芾砼炌У姆绞奖旧砭褪窃谂囵B(yǎng)所有人的領(lǐng)導(dǎo)力。

削減自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)對如何管理待辦事項(xiàng)上級并沒有明確要求，只說我們要完成這些工作。在傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)者–領(lǐng)導(dǎo)者”模式里，實(shí)際情況卻是，在某些指揮體系很久前就開始積攢待辦事項(xiàng)，而這些待辦事項(xiàng)隨后就被視為用來管理工作的一種有效工具。然而，這種做事方式背后的基礎(chǔ)信息毫無益處可言，這是一種自上而下的，“領(lǐng)導(dǎo)者–跟隨者”的方式，它制約了授權(quán)、主動性、創(chuàng)造性、工作滿意度以及團(tuán)隊(duì)最終的成就感。

從根本上講，待辦事項(xiàng)的處理過程傳遞的信息是：我們將持續(xù)追蹤、監(jiān)視你和你的工作表現(xiàn)，我們將在某種程度上迫使你表現(xiàn)得更合時宜。這無疑掩蓋了一條更重要的信息：你對自己的工作負(fù)責(zé)。

武器長、航海長和軍士長們不應(yīng)當(dāng)由副艇長來告知他們還有什么工作沒做。他們要做的事情是管理好自己的部門，做好所有需要按期完成的工作。他們應(yīng)當(dāng)負(fù)起責(zé)任，不是由我，也不是由副艇長來為他們善后。通過這樣的安排，我們就讓自己徹底擺脫了管理待辦事項(xiàng)的工作。這樣做有兩個好處：首先它的效率最高，省去了管理待辦事項(xiàng)花費(fèi)的管理成本，無需召開多此一舉的待辦事項(xiàng)會議，事情就已經(jīng)解決；其次，各部門工作的負(fù)責(zé)人十分明確，就是他們的部門長。

減少自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)是一種管理機(jī)制。毫無疑問，我也曾擔(dān)心大量的事情會從變革的裂隙里漏掉，但這種情況并沒有出現(xiàn)。并不是說我們沒有再收到不上報工作完成情況的通知，而是這種情況很容易就被彌補(bǔ)，而且變得不再重要。最令人不可思議的影響是，所有人都樹立了為自己的表現(xiàn)以及本部門的表現(xiàn)負(fù)責(zé)的意識，我不需要再花大量的經(jīng)歷告訴他們應(yīng)該做什么。

企業(yè)主常常因“缺乏對自己員工的控制權(quán)”而怨聲載道。當(dāng)我觀察他們在自己組織里的行為時，我就明白了他們?yōu)楹螣o法建立對員工的控制力。雪上加霜的是，如果老板把令自己沮喪的事大聲地說出來，員工就會認(rèn)為他們虛偽，老板也就失去了在員工面前的可信度。

不要過分奢求掌握所有控制權(quán)，你要做的是執(zhí)行切實(shí)地賦予下屬控制權(quán)的機(jī)制，減少給我們造成麻煩的待辦事項(xiàng)，削弱甚至消除自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)。我所說的不是減少那些只是簡單地報告情況，而不做判斷的數(shù)據(jù)收集和測評程序，雖然這些工作也十分重要，因?yàn)樗鼈兞炕吮姸嗖豢梢姷囊蛩?。你需要盡量回避的是由上級決定下級應(yīng)該如何行動的做法。

在《轉(zhuǎn)危為安》（Out of Crisis）一書里，質(zhì)量管理大師愛德華茲 "戴明（Edwards Deming）提出了一個被稱為全面質(zhì)量管理（TQL）的領(lǐng)導(dǎo)原則，對我產(chǎn)生了巨大的影響。它讓我知道，改進(jìn)程序方面的努力可以讓組織更高效，而監(jiān)控程序方面的努力只會讓組織效率下降。我一直不明白，“我們要對你進(jìn)行檢查”對積極性、活力以及激情造成了什么樣的惡劣后果，直到看到它在“圣塔菲”號上發(fā)揮的作用時，我才恍然大悟。（本文根據(jù)授權(quán)摘編自大衛(wèi) "馬凱特的《你就是艇長》一書）