轉型期的人力資源開發(fā)新范式

王雪莉 丁一

隨著新技術變革的深化和經濟增長速度的持續(xù)變緩，中國經濟結構正在經歷一個持續(xù)的深層次調整過程。對于中國企業(yè)來說，這不僅意味著產品的更新?lián)Q代、市場的此消彼長、資源的重建與整合，還意味著管理方式、行業(yè)成功因素和游戲規(guī)則的劇變。

而這些劇變，無疑都圍繞著一個鮮明的主題：一切以顧客為核心。

以前，企業(yè)之間的競爭，更多的是在相同的業(yè)務模式下的效率的競爭。而如今的商業(yè)社會，競爭已經跨越了產品、行業(yè)和區(qū)域：傳統(tǒng)通信運營商最大的競爭對手竟然是一個互聯(lián)網企業(yè)，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)紛紛被一個做快銷產品出身的老板震的瞠目結舌，擁有百年歷史的汽車豪門們無論如何也不能接受自己正在被一個2003年才入行的門外漢威脅……

這些被廣為傳播的故事，都說明一個道理：經濟結構調整的深層動力，是顧客需求的深刻變化，這種變化不僅表現(xiàn)在需求的多樣化、個性化、時尚化，還表現(xiàn)在顧客群體的持續(xù)分化和小眾化，顧客要求越來越高，越來越看重自己的消費權力，消費意志快速覺醒。顧客不在意你的模式和成本，顧客只在意自己的需求。

其實查爾斯 "漢迪和彼得 "德魯克早已預言，未來的組織是社區(qū)化的，個體的價值將會挑戰(zhàn)組織的力量，這些預言在以顧客為核心的今天迅速得以實現(xiàn)，這些“異軍突起”的企業(yè)從觀念、戰(zhàn)略到組織無不體現(xiàn)著對顧客意志的強烈追求。這種追求直接體現(xiàn)為人力資源開發(fā)（HRD）的過程發(fā)生了根本的改變（如圖1所示），過程的起點從顧客開始，圍繞顧客重新定義產品和服務，由此產生的工作任務和相應完成這些工作任務所需要的團隊，是HRD要投入資源進行的全過程支撐。

對于處于轉型時期的企業(yè)來說，人才，特別是能引領和適應轉型需要的人才的作用正在凸顯，這就要求組織人力資源開發(fā)的目標（人才的標準）和人力資源開發(fā)的兩個核心內容（職業(yè)生涯與培訓）都要發(fā)生相應的變革，才能真正驅動轉型。

轉型時期的人才需求

組織為了在競爭中快速響應市場的需要，自然會向扁平化、社區(qū)化的方向發(fā)展，而傳統(tǒng)中為了解決“管理跨度”問題而設立的節(jié)點崗位，必然在信息科技進步的今天面臨越來越尷尬的處境。以前，企業(yè)為了獲得效率的優(yōu)勢，傾向于對整個產業(yè)鏈和各個業(yè)務環(huán)節(jié)都盡量去掌控，成員的數(shù)量必然是龐大的，對“進行純粹的管理工作”的崗位自然也有強烈的需求。

但是，當組織的設計從效率和管控的考慮轉向以顧客為核心，對崗位的要求都圍繞著業(yè)務展開。同時盡量的減少中間層級、盡量外包非核心環(huán)節(jié)，只做對顧客有價值的事。這就直接帶來了中層管理者，尤其是精于計劃與控制，但是缺乏顧客意識的中層管理者，將陷入數(shù)量減少，角色尷尬的境地，這類中層管理者的角色轉型對于組織和個體都非常關鍵，于組織而言，這是真正激發(fā)組織機體活力，增加轉型成功概率的基礎（想想多少好的產品或服務的創(chuàng)意扼殺在組織的行政官僚流程里），于個體而言，也是管理者重新定位自己，增強職業(yè)競爭能力的必然。如何從管理控制者轉變?yōu)橹С中越叹?，能夠整合組織內的知識、技能和經驗，能夠擅長橫的協(xié)調（以前是縱的管理），通過支持和協(xié)調使大公司的優(yōu)勢體現(xiàn)到獨立的一線部門中，將成為這個時期管理者的角色定位。

同時，在轉型中，企業(yè)對兩種人才需求更加強烈。第一種就是深度理解顧客和業(yè)務模式的領導型人才，能為企業(yè)確定方向、整合資源，并以狂熱的信念鼓舞組織或團隊成員去實現(xiàn)目標，或者能夠創(chuàng)造一種真正授權賦能的環(huán)境，激發(fā)、鼓勵重新定義顧客服務和業(yè)務模式的新想法，并給與相應的資源進行嘗試。這類領導型人才，既可以位于組織的高層，也可能位于組織的基層，包括那些有遠見卓識并富有激情的團隊領導者。

第二種人才就是精通某一領域并能快速實現(xiàn)顧客需求的專業(yè)型人才，他們能幫助企業(yè)創(chuàng)造獨一無二的產品和服務。對于產品和服務品質的極致追求都對專業(yè)型人才提出更高要求，廣義的極客（Geek）精神應該是這類人才的特征：對探索和創(chuàng)造高度熱愛投入，對跟隨和人云亦云深惡痛絕；在工作中推崇化繁為簡，相信設計的力量并追求產品美學和極致服務體驗，因為光是提供實用的產品、服務、體驗或生活形態(tài)，已經不夠了，必須創(chuàng)作出好看、獨特，或令人感動的東西才能成功。不瘋魔不成活，恐怕是這類人才的個性標簽，只有這樣的專業(yè)型人才，才能視高壓力的工作任務為激勵，并在創(chuàng)造獨一無二產品和服務中體驗成就與價值。

職業(yè)通道還是職業(yè)機會

職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道設計一直是人力資源開發(fā)活動的重要內容。在企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展時期，一個成功“組織人”的職業(yè)發(fā)展故事基本上可以如此概括：在職業(yè)生涯早期，他（或她）在最貼近顧客（包括內部顧客）的業(yè)務部門表現(xiàn)出優(yōu)秀的績效，繼而成長為這一領域的專家，于是得到了提拔的機會，受命去管理更多像他一樣的專業(yè)工作者；在能夠駕輕就熟的掌控一個部門后，公司開始引導他（或她）在更廣泛的領域培養(yǎng)溝通、決策等管理技能，以便在輪崗到一個新的領域時，還能帶領陌生的業(yè)務和人員創(chuàng)造出色的績效；當花費十幾年乃至數(shù)十年的時間熟悉了各個區(qū)域、各種業(yè)務和職能部門，也對戰(zhàn)略、組織、領導、文化甚至公司政治都有了親身的體會，他（或她）便獲得了進入高層管理者的團隊甚至從CEO手中繼承衣缽的資格。

如今，當企業(yè)在同等業(yè)務規(guī)模下，從數(shù)萬人變成數(shù)十人，從數(shù)十種業(yè)務和產品變成一兩種核心產品，個人的職業(yè)發(fā)展故事又將如何改寫？

如果員工具有天才般的業(yè)務能力，企業(yè)是否愿意非要讓他騰出一部分精力去練習如何掌控他人？或者，當天才的薪資、股權和地位并不亞于企業(yè)高管，他是否還有“往上爬”的動力？再或者，做到企業(yè)的高管與創(chuàng)立自己的公司，哪一個更容易？亦或，即使有在職業(yè)通道上繼續(xù)前行的動機，扁平化的組織，帶來職業(yè)通道的職位減少，而前面正當盛年的高階管理者，使得短時間內職業(yè)晉升的概率降低，組織又如何滿足年輕人的職業(yè)發(fā)展需要呢？

我們可以看到，當“往上爬”到專職管理者既不再是一個好差事又是如此的艱難，傳統(tǒng)的職業(yè)通道正在喪失其吸引力，專家與創(chuàng)業(yè)者之間不再需要專業(yè)管理者這個必經之路。

因此，從人力資源開發(fā)的角度看，職業(yè)發(fā)展通道設計恐怕要讓位于職業(yè)機會挖掘與提供的工作了。如何在轉型時期的組織內分析各類工作任務，挖掘整理形成各種職業(yè)機會，并尋找愿意抓住機會的組織成員，提供資源幫助他（或她）實現(xiàn)職業(yè)機會中的工作。人力資源開發(fā)者要將這些職業(yè)機會形象具體地展示給組織成員，它將不再是梯子形狀（即使實行多條職業(yè)公司通道，也不能脫離梯子的特征），而是按照機會的性質（而不是職能和專業(yè)）所形成的各類池塘，有創(chuàng)新類的，有創(chuàng)業(yè)類的，有拓展類的，有精益類的，組織成員按照自己的興趣選擇不同的池塘中的職業(yè)機會。這些機會類型，更是一種行動類型，反映出組織成員對某類活動的興趣和投入。

當然，未來的企業(yè)仍然要考慮領導者的接續(xù)問題，但選拔的途徑與邏輯可能是顛覆性的，從管理資歷與崗位經歷積累轉變?yōu)闄C會積累，企業(yè)應該根據(jù)當下企業(yè)所面臨環(huán)境挑戰(zhàn)所需要采取的主要行動類型，根據(jù)優(yōu)秀的組織成員在相應這些職業(yè)機會當中的表現(xiàn)和積累，選擇可以擔當領導重任的接班人。

培訓如何助力轉型

作為人力資源開發(fā)活動的另一個主要內容——培訓，在企業(yè)轉型時面臨的挑戰(zhàn)更大，在資源緊張的情況下，企業(yè)是否還愿意為人才投資，從被動的應對轉型的企業(yè)來說，削減培訓投入是最常見的選擇。但對于主動轉型的組織來說，大批量引入外部人才固然是一種選擇，但是通過培訓促使企業(yè)內現(xiàn)有人才與轉型要求更為匹配，也是一條風險更低的途徑。

助力轉型的要求，會使培訓從理念、內容到方法，都會發(fā)生顯著的變化。具體來說，有以下四種變化。

從職能到全局

工業(yè)時代和信息時代需要專業(yè)和專才，正因為如此，分析式的思維成為培訓課程體系設計的主流，但隨著環(huán)境的變化，化零為整的整合能力日益受到重視。今日競爭中，那些能夠綜合──綜觀大趨勢、跨越樊籬、結合獨立元素成為了新好產品的能力。

而從專業(yè)人才到領導人才，未來最大的區(qū)別不在管理技能上，而是在全局意識上。當一個優(yōu)秀的產品經理深刻的認識到產品、業(yè)務與顧客價值之間的關系，他便完全可以成為這個業(yè)務的領袖，如微信業(yè)務的張小龍。因此，如何促進整合和全局意識，成為培訓或領導力開發(fā)的重點。

從經驗傳承到經驗挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)的培訓，是成功經驗的傳承。如果過去的成功在今天都被顛覆，那這種經驗傳承是否還有價值，是否會出現(xiàn)那悲愴的“我們沒做錯什么，但是不知道為什么，我們卻失敗了”的感慨呢？

轉型時期，“忘記”可能更為重要，忘記傳統(tǒng)的行業(yè)區(qū)隔、忘記傳統(tǒng)的管理模式甚至忘記那些舒服的習以為常的風格。但僅僅忘記還是不夠的，挑戰(zhàn)經驗更有價值，以企業(yè)自身的經驗作為命題，讓參與者進行挑戰(zhàn)，誰是我們已經成功的商業(yè)模式的Deal Breaker（破壞游戲規(guī)則的人）？成功經驗的隱藏假設是什么？是否已經發(fā)生變化？

這些挑戰(zhàn)經驗的問題，對培訓參與者造成極大的壓力，逼著他們從舒適區(qū)（Comfort Zone）中走出來，但是這樣，才能使組織成員為不確定性、為變革，為企業(yè)可能進行的各種轉型做好準備。

從知識技能傳授到理念思維激蕩

原來在各種類型的人才培訓中，新概念、新知識、新理論、新技能是吸引參與者的重要內容，但是在轉型期，更重要的內容應該經營理念與管理思維方式的分享與激蕩，以及這些新的思維方式帶來了管理者決策和經營行動的何種變化?？缃鐚W習，建立組織成員的交叉索引（cross indexing）能力，既迫切又可行。許多傳統(tǒng)行業(yè)的巨頭紛紛邀請新興行業(yè)或商業(yè)模式中的活躍者到自己企業(yè)為管理者傳道，乍一看似乎沒有行業(yè)相關性和借鑒的價值，但是恰恰是這種看似“不靠譜”的跨界，才真正觸動了管理者的大腦，真正體會到另類思維方式和經營模式的妙處所在。

從培訓到行動

互聯(lián)網思維的一大特征就是產品迭代開發(fā)，快速試錯，因為可供借鑒的實踐理論還未出現(xiàn)，而市場的變化又瞬息萬變，從自己的經驗中學習，不再是昂貴而愚蠢的做法了。

從這個意義上講，轉型時期的培訓是一種資源的支持，支持員工有更多的試錯機會，唯一的要求，是每一次嘗試都要進行認真的檢驗和總結。

這就要求培訓的設計導向更多的是解決問題導向，行動學習也應成為培訓的主要形式。帶著實踐中的問題參加培訓，并設計相應的解決方案，在組織的支持下大膽嘗試，無論結果是成功還是失敗，這都是培訓投資的收益。其實這種變化也要求對于培訓投資的評估機制發(fā)生變化，培訓中的感知評價不再重要，更為重要的是實踐中問題的解決或者行為的改善，最終當然是轉型目標的實現(xiàn)。

本文闡述的轉型期HRD新范式的特征和與舊范式的比較可以歸納為圖3。

業(yè)務轉型之難，毋庸置疑。關鍵時期，組織轉型、管理轉型、人才轉型乃至人力資源管理的轉型也是重中之重。在劇變的時期，企業(yè)的人才需求來的既迫切又變化多端，在奮力引進人才之外，企業(yè)原有的人才開發(fā)職能如何支撐業(yè)務轉型的需要，既是組織管理者和人力資源管理者不能回避的問題，更是人力資源管理凸顯“戰(zhàn)略合作伙伴”地位的真正價值所在。