逃脫庫存危機

高天宇

七匹狼、美特斯邦威、佐丹奴、李寧……近來傳統(tǒng)的服裝企業(yè)比較煩，并不是因為市場消費能力下降，而是這些企業(yè)都不同程度地遭遇著庫存危機。

以七匹狼為例，公開信息顯示，公司近四年來庫存產(chǎn)品總量分別為3.95億元、6.42億元、5.66億元、6.57億元，居高不下的存貨不僅讓企業(yè)進退維谷，更成為拖累業(yè)績的最大包袱。2013年七匹狼實現(xiàn)營業(yè)收入277.3億元，同比降低20.23%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.8億元，同比降低32.44%，這是其上市十年來首次出現(xiàn)業(yè)績下降。今年一季度，七匹狼實現(xiàn)營業(yè)收入6.53億元，同比下降31.27%，營業(yè)利潤和歸屬母公司凈利潤分別同比下降53.19%和39.85%。

雖然服裝企業(yè)目前極力清理庫存，并通過關(guān)閉線下實體店等方式扭虧，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟浪潮沖擊下，轉(zhuǎn)型并非如此簡單。店態(tài)與產(chǎn)品形態(tài)的調(diào)整僅是擺脫困境的一種路徑，要真正成功轉(zhuǎn)型，恐怕要做的首先是經(jīng)營模式上的調(diào)整與探索，否則所有店態(tài)以及產(chǎn)品線的調(diào)整恐怕都會變成下一個危機的導(dǎo)火索。

群體性衰退

在討論一個行業(yè)發(fā)展時，我們更多地習(xí)慣于從整個宏觀經(jīng)濟運行的角度去考量。但對傳統(tǒng)服裝行業(yè)來講，雖然宏觀經(jīng)濟運行出現(xiàn)一定波動，但在人口紅利帶來的市場紅利面前，顯得相對脆弱。然而，就是在這種相對看好的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)服裝企業(yè)紛紛遭遇了業(yè)績之痛。

除了七匹狼，美邦服飾2013年的營業(yè)收入同比下降17%，歸屬于上市公司股東的凈利潤較上年下降52%。佐丹奴服飾發(fā)布的2013年度業(yè)績報告則顯示，當年其銷售額雖然比2012年增長3%，但凈利潤卻同比降低20%。面臨著相同遭遇的還有李寧、匹克等運動品牌。數(shù)據(jù)顯示，截至2013年12月底，李寧全年虧損3.9154億元人民幣，期內(nèi)收入58.24億元，按年減少12.8%。

伴隨著業(yè)績下滑而來的則是全面關(guān)店的經(jīng)營調(diào)整，這些企業(yè)將扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境的賭注押在了關(guān)店上。2013年，七匹狼凈關(guān)閉門店數(shù)量達505家，截至2013年年末終端門店總數(shù)為3502家，僅相當于其2010年的門店數(shù)量水平。同年，美邦服飾關(guān)閉門店數(shù)量多達200多家。

一邊是市場業(yè)績持續(xù)下滑，一邊是門店數(shù)量相對減少，人們不僅要問，傳統(tǒng)服裝企業(yè)們到底是怎么了？

傳統(tǒng)模式之痛

在當前發(fā)展環(huán)境下，人們似乎更樂于將傳統(tǒng)服裝行業(yè)的業(yè)績低迷歸因于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展。畢竟，電子商務(wù)的快速發(fā)展對傳統(tǒng)服裝行業(yè)的銷售模式帶來了相當?shù)臎_擊。根據(jù)中國電子商務(wù)中心提供的數(shù)據(jù)，2013年服裝網(wǎng)購總規(guī)模達到4290億元左右；網(wǎng)購服裝銷售額占服裝總銷售額的比例從2008年的1.8%提高到2012年的20.4%。

一般而言，目前大多數(shù)服裝企業(yè)采用靠代理商鋪貨全國的模式，通過“批發(fā)+特許經(jīng)營”的模式，服裝企業(yè)可以最快速度地將產(chǎn)品鋪貨至全國，這種模式帶來的市場風(fēng)險卻是最小的。代理商一般是較低折扣從品牌商處拿貨，并通過控制終端零售價格在服裝銷售利潤分配中拿大頭。

但是，事物往往有利有弊，這一模式也存在著明顯弊端。在這一模式下，品牌商不掌握終端最終產(chǎn)品定價，最終讓品牌商對用戶需求的把握程度相對降低，這在一定程度上影響了其根據(jù)需求設(shè)計服裝的精準度。同時，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)銷售渠道的銷售能力相對下滑，而這又對其存貨處理速度、回款速度等產(chǎn)生了一定影響，于是品牌商不得不通過降價等方式加快庫存處理及回款，而這正是將傳統(tǒng)服裝企業(yè)們陷入業(yè)績下滑及關(guān)店困境的直接導(dǎo)火索。

誠然，零售渠道變革對傳統(tǒng)服裝企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生了不可忽略的影響，因為它直接沖擊著這些企業(yè)的固有經(jīng)營邏輯，但是零售渠道的變革并不能對整個行業(yè)的發(fā)展帶來結(jié)構(gòu)性沖擊，這種沖擊的影響有且只能存在于用戶需求的變動中。

轉(zhuǎn)型新出路

當下，如果一個企業(yè)避諱互聯(lián)網(wǎng)，那么它一定會被恥笑為時代的“怪物”。對傳統(tǒng)服裝行業(yè)來講，既然在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的當口被沖擊得一塌糊涂，那么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型似乎成了順理成章的事情?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)也意識到這一點，不僅紛紛開設(shè)了網(wǎng)上商城，還在探索O2O的全新零售模式，但這是否就有望成功轉(zhuǎn)型了呢？顯然不是。

在互聯(lián)網(wǎng)模式下，最基礎(chǔ)的是要讓用戶做主，而不是原先發(fā)展模式下讓制造企業(yè)主導(dǎo)。按照這一邏輯，對當前傳統(tǒng)服裝企業(yè)來講，首先要做的就是扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的“我制造你消費”的觀念，真正讓消費者能夠參與到服裝的設(shè)計過程中。雖然這一模式看起來與當前服裝行業(yè)盛行的定制相似，但其實施路徑卻完全不同：定制針對的是單一用戶，重在定制本身，而用戶設(shè)計針對的是所有群體性用戶，重在互動過程，而非最終導(dǎo)出的結(jié)果。

可以預(yù)見，一旦企業(yè)能夠讓用戶真正參與設(shè)計過程中，這將帶來巨量的互動信息。就像小米通訊開放了用戶對操作系統(tǒng)的評價及建議一樣，隨之而來的則是持續(xù)不斷的用戶需求，而這一過程又將為后續(xù)的產(chǎn)品銷售提供用戶資源儲備。

在進行用戶接入模式變革的同時，傳統(tǒng)服裝企業(yè)還應(yīng)該在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新與探索。就像當前各大運營商采用的存話費送手機活動一樣，運營商們的運營邏輯就是通過硬件免費而鼓勵用戶進行內(nèi)容（包括短信、語音等）消費，以內(nèi)容消費以及占用用戶的資金實現(xiàn)資本運作而盈利。對服裝企業(yè)而言，比較可行的是讓用戶采用類似按約定購的模式。用戶可以提前預(yù)付資金，有需求時可參與設(shè)計過程，服裝企業(yè)則通過資本運作利用用戶的預(yù)付款，從單純賣服裝實現(xiàn)了在金融領(lǐng)域的探索與創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)是可怕的，因為它可以像洪水猛獸般將固守的企業(yè)瞬間摧毀，就像將手機業(yè)大佬諾基亞推向崩潰一樣；互聯(lián)網(wǎng)也是可愛的，因為它可以為企業(yè)沖擊原來的優(yōu)勢企業(yè)提供機會，就像特斯拉狙擊傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)一般。對傳統(tǒng)服裝行業(yè)而言，企業(yè)要做的不是害怕和敬畏，而應(yīng)該是敢于擁抱新的環(huán)境，通過自身變革實現(xiàn)發(fā)展。