樂淘：五年三次急轉(zhuǎn)彎中迷失

2012年，在電影《聽風(fēng)者》觀影會(huì)上，美亞董事局主席李國興問畢勝：你投資的好幾家公司都很賺錢，自己做的公司卻一直不賺錢。

這似乎戳中了畢勝的痛點(diǎn)：2008年畢勝離開百度創(chuàng)業(yè)以來，樂淘五年經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型：從賣玩具的網(wǎng)站，到賣鞋的網(wǎng)站，再到做鞋類自有品牌。當(dāng)時(shí)，作為“鞋類電商”的樂淘曾風(fēng)光無限，號稱國內(nèi)鞋類電商的老大。作為鞋類自有品牌的樂淘也信誓旦旦地稱要做百年老店。每一次轉(zhuǎn)型都有足夠的理由，但最后都沒有走下去，陷入入行——轉(zhuǎn)型——自我否定的怪圈。

在數(shù)次轉(zhuǎn)型之后，樂淘日漸式微。2014年4月，已經(jīng)淡出大眾視野的樂淘傳來被收購的消息。來自工商部門的確鑿信息顯示，2013年年底，樂淘被鞋類零售商冠鵬鞋業(yè)收購。2014年3月前后已完成所有相關(guān)手續(xù)變更。該信息也被畢勝本人證實(shí)。畢勝曾不避諱地稱自己是“做快生意的人”。這正是他創(chuàng)業(yè)歷程的寫照。創(chuàng)業(yè)幾年，垂直電商的佼佼者淪落到被收購的地步，問題出在哪里？

“挖井”的故事

畢勝入行電商，要從2005年說起。2005年百度在納斯達(dá)克上市，作為百度市場總監(jiān)、總裁助理的畢勝實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，離開了百度，賦閑一年半時(shí)間，做一些投資。此后開始尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

為何選擇電商領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)？畢勝的答案是：“因?yàn)椤欢?。一股熱潮嘛，就進(jìn)來了。沒從生意的角度考慮，只覺得它是個(gè)事?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/05/08/qkimagesxsglxsgl201409xsgl20140926-1-l.jpg"/>

樂淘起初賣玩具，是雷軍給他的建議。畢勝說，雷軍跟他是十幾年的朋友。他對“雷老大”的話從不懷疑。不過，玩具賣了不到一年就沒有賣下去。6個(gè)月后，樂淘日營業(yè)額才剛過萬元，利潤只有幾百元。他無法忍受這樣的業(yè)績，決定轉(zhuǎn)型。畢勝日后反思，當(dāng)時(shí)中國父母不愿意花錢買玩具，中國不具備這種文化。導(dǎo)致樂淘成長一段時(shí)間之后，面臨巨大的瓶頸不再成長。整個(gè)團(tuán)隊(duì)分析調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上玩具市場在中國很小。他當(dāng)時(shí)算了一筆賬，賣玩具一年的營業(yè)收入是3000-5000萬元，而如果賣鞋子，至少可以達(dá)到一個(gè)億，甚至更多，因?yàn)樾惖氖袌龈蟆?/p>

轉(zhuǎn)型做鞋類電商的兩年，是樂淘和畢勝最風(fēng)光的兩年。高峰時(shí)期，樂淘在北京王府井商業(yè)圈的繁華地帶租下了澳門中心兩層辦公樓，員工超過400人。那段時(shí)間，畢勝每天腦子里想的都是鞋，逢人便猜測下對方穿鞋的碼數(shù)。

2011年，樂淘銷售額超4億。當(dāng)時(shí)，時(shí)任樂淘網(wǎng)副總裁陳虎雄心勃勃地說，2011年是相當(dāng)關(guān)鍵的一年，行業(yè)面臨大洗牌。從某種角度上講，鞋類B2C誰能先做到10個(gè)億，誰就是行業(yè)老大。

但不成想，鞋類電商的路，到2011年年底就到了終點(diǎn)。在2011年年底中歐商學(xué)院的演講中，畢勝拋出了“垂直購銷電商是騙局”論，對這次創(chuàng)業(yè)給予否定。

在人們的印象中，電商成本肯定是低于線下的。畢勝仔細(xì)算了這筆賬后，發(fā)現(xiàn)電商的成本高出線下20%-30%。

這筆令畢勝兩眼發(fā)黑的賬是這樣得來的：垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術(shù)4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續(xù)費(fèi)2%+包裝1%，加起來50%左右。對比來看，在整個(gè)電商行業(yè)，毛利能超過50%的品類非常少，在價(jià)格戰(zhàn)下，毛利能夠達(dá)到10%就不錯(cuò)，這樣凈利是-40%。

“錯(cuò)了，所有的人都錯(cuò)了。電商真是賺不了錢的一個(gè)行業(yè)?！碑厔僬f，想明白這件事，花了七八個(gè)月的時(shí)間。這一次，他將目光瞄向了鞋類自有品牌?！叭绻蠹衣牭叫愲娚汤洗笥洲D(zhuǎn)型了，不要驚訝，因?yàn)樵俨晦D(zhuǎn)型我就餓死了?！?/p>

過于極端的“急轉(zhuǎn)彎”

確立了鞋類自有品牌的方向后，樂淘經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的陣痛。

作為轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，2012年上半年，樂淘推出了Chance Chance（恰恰）、Lavis Lavie（樂薇）、Imosii（茉希）、MANWILL（邁威）、C+（斯伽）5個(gè)自有品牌。同時(shí)，樂淘斷臂——砍掉了此前的電商平臺業(yè)務(wù)。

這就意味著，樂淘進(jìn)行了一個(gè)危險(xiǎn)的急轉(zhuǎn)彎。轉(zhuǎn)型前，樂淘是一個(gè)零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力；轉(zhuǎn)型后，樂淘是一家品牌商，需要的是品牌塑造能力、供應(yīng)鏈能力，體現(xiàn)品牌溢價(jià)。

從零售商到品牌商，不得不進(jìn)行結(jié)構(gòu)大調(diào)整，供應(yīng)鏈換血。轉(zhuǎn)型半年的時(shí)間，動(dòng)蕩是主旋律，員工從400人降至40人。

2012年中旬，陳虎曾披露樂淘月銷售額超過500萬元，利潤比以前翻倍?！颁N售端容易發(fā)力，關(guān)鍵是商品，需要一季季地試，當(dāng)供應(yīng)鏈進(jìn)入品牌商的操作步驟—即提前一年設(shè)計(jì)，提前半年訂貨，一旦進(jìn)入正循環(huán)，商品和買手通過市場檢驗(yàn)，后面銷售端很好發(fā)力?！?/p>

他當(dāng)時(shí)說，如果樂淘做到月銷售額5000萬元，即可以打平，“說不定還不用5000萬?！绷髀冻鰧ψ杂衅放频男判?。

事實(shí)證明，做鞋類自有品牌并不像樂淘想象中的那么容易。一位員工說，轉(zhuǎn)型后，樂淘自有品牌銷量不佳，產(chǎn)生了大量庫存，從2012年冬天至今一直在清理庫存，并沒有推出新款產(chǎn)品。

不少電商同行為這位曾經(jīng)的競爭對手惋惜。在他們看來，做自有品牌的方向沒有錯(cuò)，但把原有的鞋類電商平臺徹底砍掉過于極端，這使得新誕生的自有品牌缺少強(qiáng)大的母體支撐。本可以在原來平臺運(yùn)營的基礎(chǔ)上植入自己的品牌，慢慢培養(yǎng)，同時(shí)去各大渠道進(jìn)行分銷。樂淘的激進(jìn)做法相當(dāng)于小孩一生出來，就不讓他喝奶。這樣一旦斷掉流量，自有品牌支撐不起來，整個(gè)公司會(huì)陷入惡性循環(huán)。

傳統(tǒng)鞋類品牌商不能理解為何樂淘要一下子推出5個(gè)品牌，他們的經(jīng)驗(yàn)顯示，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)無法同時(shí)駕馭5個(gè)品牌。因?yàn)樽鲆粋€(gè)品牌就非常不易，同時(shí)做5個(gè)品牌是異想天開，太低估了做一個(gè)品牌的辛苦程度，與其能源、能力、人員配備不符。百麗雖然有很多個(gè)品牌，但是通過20年不斷的摸索、整合、收購，才做到今天的規(guī)模。火力分散到太多的點(diǎn)，很難聚焦把一個(gè)品牌做成。

缺乏足夠的耐心

什么是品牌？畢勝曾經(jīng)這樣回答：“我理解的品牌就是，只要把品質(zhì)、價(jià)格、款式、定位做好了，隨著時(shí)間的推移，消費(fèi)者接受認(rèn)可了，自然就形成了品牌?！?/p>

做自有品牌顯然不是一個(gè)快生意。有人問畢勝：“你覺得你是做品牌的人嗎？可以慢慢地磨嗎？”畢勝回答：“我覺得我不像。我是做快生意的人?！钡终f，“隨著年齡的增長，人總會(huì)變化的。以前樂淘做B2C電商成功的幾率是負(fù)數(shù)，現(xiàn)在好歹是個(gè)正數(shù)?！?/p>

外界并非沒有留給樂淘足夠的轉(zhuǎn)型時(shí)間。做一個(gè)品牌無疑要經(jīng)歷市場試錯(cuò)，需要花費(fèi)3-5年甚至5-8年的心血耐心去培養(yǎng)。

但是，似乎樂淘已經(jīng)放棄了自有品牌這條“慢”道路。一位離職員工說，2012年年底樂淘已經(jīng)放棄了在自有品牌方向發(fā)力。2014年，樂淘在杭州對接阿里巴巴的部門已經(jīng)解散。

如今，樂淘天貓旗艦店已經(jīng)關(guān)閉，樂淘官網(wǎng)上鞋子款式寥寥無幾。在被冠鵬鞋業(yè)收購的前后，業(yè)界有聲音說，畢勝已經(jīng)看準(zhǔn)了下一個(gè)方向。

不過，對樂淘而言，被其他企業(yè)收購還算是一個(gè)好的結(jié)局。被收購之后，包括畢勝在內(nèi)的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進(jìn)入新公司。至于畢勝自己，他表示先休息一段時(shí)間再說。

2010年7月，畢勝說過這樣一段話：“資本是很有耐心的，又是最沒耐心的，你失敗兩次可以，再來一次，如果第三次再選擇錯(cuò)了，無顏面對江東父老。一步踏對，能夠快速地增長，保持公司健康的發(fā)展態(tài)勢，這帶給我最大的壓力，也帶給團(tuán)隊(duì)最大的壓力?！?/p>

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

1. 如互聯(lián)網(wǎng)評論人士洪波所說，樂淘在任何一個(gè)領(lǐng)域都沒有足夠的堅(jiān)持，轉(zhuǎn)型總是太快，從玩具到鞋類零售，再到品牌電商，讓人想起那個(gè)挖了很多井的漫畫，每一個(gè)都沒挖到水，有的只差一點(diǎn)點(diǎn)。

2. 如樂淘的一家競爭對手所說，樂淘變化太快了。從一個(gè)方向轉(zhuǎn)到另外一個(gè)方向，基本一兩年就進(jìn)行一次轉(zhuǎn)型。越往后，越做了自己不擅長的事。純互聯(lián)網(wǎng)是他最擅長的。電商屬于互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合地帶。做品牌需要自己控制設(shè)計(jì)，自己控制生產(chǎn)，更偏傳統(tǒng)。

到底自己能夠干什么，不能干什么，樂淘還沒想清楚。