淺談績效考核的兩面性

鞠彪

[摘 要]“績效考核”是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的主要問題，也是所有員工都特別關(guān)注的話題。績效考核運用方法是否得當(dāng)，則成了企業(yè)成功與否的先決條件。

[關(guān)鍵詞]績效考核；績效主義；績效體系

[中圖分類號]F271 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0059-02

1 績效與績效考核

1.1 績效的定義

“績效”是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的主要問題，也是所有員工都特別關(guān)注的話題?！翱冃А辈粌H直接關(guān)系著個人的前途，即薪酬的高低以及職位的升降，而且也深深影響著組織的命運、企業(yè)的發(fā)展，所以是不能不認真研究的重要概念。根據(jù)《韋氏詞典》，“績效”指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達到某個目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。

1.2 績效考核

績效考核又稱為績效評估，最早它被定義為“對員工個人在職的績效和行為作出評估的過程，其目的在于評估其培訓(xùn)需求，確定合格的留任者，進行薪水調(diào)整以及晉升?！睆睦碚撋现v，績效考核是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量的考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評估，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個過程。

換言之，所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。

2 績效考核的誤區(qū)

（1）績效考核往往被異化為代替管理者履行管理責(zé)任的工具，凡事“一考了之”，以為績效考核就是管理，從而削弱各級管理者的應(yīng)有職能和主觀能動性；

（2）認為員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對企業(yè)價值的認同，而是來自對于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；

（3）績效考核的結(jié)果傾向常常使管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)；

（4）過分依賴績效考核來提高員工績效的管理方式，重結(jié)果、輕過程，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工；

（5）在績效考核過程中，管理者往往充當(dāng)著“警察”的角色，導(dǎo)致管理者與被管理者之間的對立和沖突；

（6）有些工作無法用明確的工作標(biāo)準(zhǔn)來衡量，導(dǎo)致員工趨向規(guī)避責(zé)任；

（7）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)通過努力無法達到要求的工作標(biāo)準(zhǔn)時，就可能自暴自棄、放任努力，或歸于外界、他人和其他因素；

（8）績效考核可能會產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的效應(yīng)，即低績效的員工仇視高績效的員工，一旦大家都對他們產(chǎn)生抵觸情緒，則高績效者也可能放棄追求高績效的努力。

3 績效考核的反面性——績效主義

3.1 “績效主義”毀了索尼公司

在均衡發(fā)展的理念中，企業(yè)極容易因為績效管理的錯誤推進方式，而導(dǎo)致績效管理走進一個大誤區(qū)，過于追求短期效益，從而導(dǎo)致組織上下產(chǎn)生極端不利的績效投機風(fēng)氣，即績效主義。

20世紀(jì)90年代的索尼公司是何等的強大，但目前市場份額卻逐年降低。首先，企業(yè)的“激情集團”不存在了，所謂“激情集團”，是指公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集團。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。其次“外部動機”連年攀升，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢、升職或出名”的世俗動機，是無法成為“開發(fā)狂人”的。最后，“挑戰(zhàn)精神”消失了。今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！比绻庠诘膭訖C增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。索尼公司為了衡量業(yè)績，把各種工作數(shù)量化，但是工作是無法簡單量化的。索尼公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為部門多撈取好處。

3.2 績效考核的缺點

（1）削弱績效目標(biāo)的意義，人們會更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說法，會更注重搞好人際關(guān)系，而不是搞好自己的業(yè)績?？己私Y(jié)果一出來，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或經(jīng)常指出他人缺點的人，反而成了不受歡迎的人。其結(jié)果必然是打擊認認真真做事的員工，形成一團和氣的組織無績效現(xiàn)場。

（2）成為管理者不愿管理員工的借口。進行績效考核時，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用?！薄罢l考核誰負責(zé)”，這是真正意義的績效評價管理的原則?？冃Э己藦娬{(diào)的是集體負責(zé)任，其實就是誰也不負責(zé)任。同時，管理者的績效結(jié)果也部分決定于員工的評價。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。

（3）績效考核的工作量巨大，而且耗費大量經(jīng)濟與非經(jīng)濟成本?？己吮旧聿⒉恢苯觿?chuàng)造價值，它只是公司管理的一種手段，其目的是讓員工對自己前一階段的工作有一個清楚的認識，同時也明確自己仍然存在的不足，從而在以后的工作中不斷改進、提高。因此，企業(yè)的考核在達到考核目的的前提下，應(yīng)該盡可能降低成本，減少工作量。然而，一次完整的績效考核，需要做大量的工作，并且要耗費企業(yè)大量的時間、精力和資金成本。

績效管理從效果上講，短期績效管理更強調(diào)通過調(diào)動各種資源，去實現(xiàn)一個短期內(nèi)的績效目標(biāo)，或者建立短時期的競爭優(yōu)勢；長期績效管理則會在權(quán)衡短期績效和長期績效的基礎(chǔ)上，促進長期目標(biāo)的實現(xiàn)，長期目標(biāo)帶動短期目標(biāo)的實現(xiàn)，使兩者協(xié)調(diào)發(fā)展。

4 績效考核的正面性——建立績效考核體系

4.1 聯(lián)想公司的“量化”考核

作為國內(nèi)一流企業(yè)，聯(lián)想集團則充分運用績效考核的主觀能動性。聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適用新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價；一是定期檢查評議，二是量化考核、細化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。

員工績效考核的內(nèi)容分兩部分，一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進行；針對各級管理者主要是：圍繞“管理三要素”，并分解成“目標(biāo)計劃、激勵指導(dǎo)、公正考評”等管理業(yè)績進行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之考核結(jié)果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結(jié)果需雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。

4.2 績效考核的優(yōu)點

（1）通過上級、同級、下級、業(yè)務(wù)同事等評估，能使績效考核中收集的信息較為全面，也易于在考核中深入發(fā)現(xiàn)一些平時難以察覺的問題；

（2）由于績效考核是有業(yè)務(wù)關(guān)系或行政關(guān)系人員之間的相互評價，這就能在參與互評的員工之間形成一種制衡機制，使各方的評估更趨于客觀公正；

（3）通過績效考核，能更好地考核員工的綜合素質(zhì)、個人能力等一些難以量化考核的項目。

5 結(jié) 論

同樣是運用績效考核，不同的切入點、不同的運用方式達到了不用的效果。索尼公司的績效考核只注重考核本身，沒有讓員工開發(fā)“內(nèi)在動機”，而是“外部動機”不斷蔓延，績效考核最后演變成績效主義。相反，同樣運用績效考核的聯(lián)想公司則將考核“量化”，主要目的不是獎勵和懲罰，而是用于員工的績效改進計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工打消了績效不好就要受懲罰的顧慮，從而客觀而公正的填寫績效信息。并且在考評完以后，還要針對員工的情況對其考評結(jié)果進行診斷和反饋，幫助員工認識和改進自己，從而真正達到提高和改進績效的目的。

參考文獻：

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