關(guān)于人力資源管理的幾點(diǎn)思考

●孔令啟

關(guān)于人力資源管理的幾點(diǎn)思考

●孔令啟

現(xiàn)代人力資源管理需要探究的是前瞻性的全面管理，它研究的是如何補(bǔ)救過去和管住現(xiàn)在，并預(yù)見到未來，它要求充分做到“考量過去，結(jié)合現(xiàn)在，面向未來”。組織把人力資源視為第一資源，在組織中進(jìn)行合理配置，充分挖掘其潛在價(jià)值，發(fā)揮人才在生產(chǎn)和管理中的最大價(jià)值。培養(yǎng)組織明天需要的人才，是前瞻性的管理，體現(xiàn)了“第一資源”的極其重要性。

前瞻性 人力資源管理 人才培養(yǎng)

一、前言

管理要有前瞻性，這是管理的可持續(xù)發(fā)展要求所決定的。如果管理只顧管控過去和現(xiàn)在的事件，只滿足了現(xiàn)在的需要，那么，明天呢？會(huì)不會(huì)因?yàn)楣芾聿坏轿欢l(fā)生事故？許多事故的發(fā)生往往是出自管理的缺失，由于管理沒有預(yù)見性，今天管昨天發(fā)生的事，明天管今天的事，到了后天才管明天的事，這種遲滯性的管理慣性就如同亡羊補(bǔ)牢，亡羊補(bǔ)牢是一種補(bǔ)救性措施。現(xiàn)代管理學(xué)需要探究的是前瞻性的全面管理，補(bǔ)救過去和管住現(xiàn)在，并預(yù)見到未來，它要求充分做到“考量過去，結(jié)合現(xiàn)在，面向未來”。“前瞻性的人力資源管理——培養(yǎng)組織明天需要的人才”也正因此應(yīng)運(yùn)而生。

二、組織的人才結(jié)構(gòu)

1.人才的簡單涵義。人才的簡單定義：具有中專以上學(xué)歷或掌握一門以上專業(yè)技能技術(shù)的人。傳統(tǒng)人才的三大分類：工勤技能工人、專業(yè)技術(shù)人才、行政管理干部。現(xiàn)代人才的四大分類：工勤技能工人、專業(yè)技術(shù)人才、復(fù)合型管理人員、行政管理干部。

2.組織的人才結(jié)構(gòu)。組織的人才結(jié)構(gòu)一般是由行政管理干部、復(fù)合型管理人員、專業(yè)技術(shù)人才、工勤技能工人按一定的比例構(gòu)成，并成金字塔形。行政管理干部處在金字塔頂，人數(shù)最少；復(fù)合型管理人員處在金字塔中間，按需要而定，一般比專業(yè)技術(shù)人才、工勤技能工人都要少；專業(yè)技術(shù)人才和工勤技能工人處在金字塔底，人數(shù)最多，如圖所示：

三、培養(yǎng)組織明天需要的人才

一個(gè)組織的可持續(xù)發(fā)展離不開對(duì)人才的依賴，這如同水對(duì)于生命的意義，水是生命之源，無水生命會(huì)死亡，沒有人才的支撐，組織將走向消亡。立足于組織的現(xiàn)有人才狀況，規(guī)劃明天的宏偉藍(lán)圖，這必然要求組織把“第一資源”擺在戰(zhàn)略位置，進(jìn)行超前謀劃，早做安排。為組織培養(yǎng)明天需要的人才，就是要為組織源源不斷地輸送新鮮血液，維持組織的新陳代謝，良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

1.組織需要的人才。組織需要什么樣的人才，一般是由組織的性質(zhì)決定的。一般的組織需要四類人才：工勤技能工人、專業(yè)技術(shù)人才、復(fù)合型管理人員、行政管理干部。主要向市場提供實(shí)物產(chǎn)品的組織，工勤技能工人所占比重較大，比如水泥廠、磚廠等；主要向市場提供非物質(zhì)文化產(chǎn)品的組織，專業(yè)技術(shù)人才所占比重較大，比如高等院校、科研院所；從事行政管理職能為主的部分組織，那些具有一技之長(工勤技能或?qū)I(yè)技術(shù))和管理職責(zé)的復(fù)合型管理人員比重較大，比如在縣級(jí)公共事務(wù)管理局辦事大廳向公眾提供服務(wù)的工商、稅務(wù)等各窗口工作人員；在大多數(shù)組織中，行政管理干部所占比重最少，主要為高中層的管理者，比如一個(gè)行政單位的行政首長、科長、所長等管理干部，人數(shù)在組織中所占的比重通常在10%左右。不同的組織對(duì)人才的需求各有偏重，不能以偏概全，一錘定音。

2.人才的鑒定。人才如同玉石，難以一眼望穿而知其底細(xì)，如果一眼相中就草率用人，就像賭石一樣要冒著竹籃打水一場空的巨大風(fēng)險(xiǎn)。賭石是這么一回事：在玉石毛料市場，假如你相中一塊10萬元的石頭而貿(mào)然買下，打開石頭一看，里面是玉，價(jià)值50萬元，那你就賺大了，相反，里面不是玉，一文不值，那你就虧大了，——在這大賺與大虧之間變幻莫測的情形，就是賭石風(fēng)險(xiǎn)。試玉只需兩三天，試人需用兩三年。市場有風(fēng)險(xiǎn)，用人需謹(jǐn)慎。

人才的鑒定可以采取“向后看、目前看、向前看”的辦法進(jìn)行綜合剖析。

（1）向后看，看什么？主要看業(yè)績、看背景、看履歷。一個(gè)人在過去主要干過什么，業(yè)績干得怎么樣，組織是應(yīng)當(dāng)設(shè)法掌握的，組織對(duì)老員工相對(duì)熟悉，對(duì)新員工就難一些了。一個(gè)人有什么樣的背景，他的背景可能對(duì)組織產(chǎn)生什么樣的影響，組織也應(yīng)該通過背景調(diào)查而掌握基本情況?？匆粋€(gè)人的履歷，可以看出他過去的基本面目和成長經(jīng)歷。

（2）目前看，看什么？看貢獻(xiàn)、看潛力、看表現(xiàn)。好多單位評(píng)價(jià)一個(gè)人，側(cè)重看貢獻(xiàn)，那是有原因的，因?yàn)檫@些單位按照傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)把那個(gè)人當(dāng)人才了，所以才“不問過程，只看重結(jié)果”。一個(gè)人的潛力在短期內(nèi)不容易被發(fā)現(xiàn)，只有組織通過長期的關(guān)注和考察，才會(huì)得出比較正確的結(jié)論，有的人身在技術(shù)工人的操作崗位，卻有著管理的天分，說明他有從事管理工作的潛力，這不是三兩天可以下定論，可能需要三兩年的時(shí)間。一個(gè)人的表現(xiàn)如何，這從他在工作、生活中的言談舉止可以看出來，通常，文如其人，斯文的人羞于說臟話，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜烁⒁饧?xì)節(jié)，馬虎的人容易丟三落四，珍愛工作的人會(huì)把工作盡力干好，等等不一而足，從一個(gè)人的生活態(tài)度、工作態(tài)度，可以鑒定他表現(xiàn)是好是壞。態(tài)度決定一個(gè)人在組織的前途。因?yàn)橐粋€(gè)人在組織愿不愿干和能不能干好工作，往往是由他的工作意愿所注定了的。

（3）向前看，看什么？看價(jià)值、看需求、看關(guān)系。怎么看一個(gè)人的價(jià)值呢？一個(gè)是參照市價(jià)，一個(gè)是內(nèi)部定價(jià)，二者結(jié)合更好，同時(shí)考量他的個(gè)人價(jià)值觀和組織的核心價(jià)值觀是否能兼容，同舟共濟(jì)。一個(gè)以自我為中心的人容易叛離組織的統(tǒng)一安排，一個(gè)合群的人更容易融入組織的圈子。

3.培養(yǎng)人才的途徑。培養(yǎng)人才的途徑多種多樣，如定單培養(yǎng)、內(nèi)部培養(yǎng)、請(qǐng)人培訓(xùn)、外送培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)教育、自學(xué)成才、交流學(xué)習(xí)、掛職鍛煉等等。組織通常會(huì)根據(jù)自己的培養(yǎng)目標(biāo)決定采取何種方式。一個(gè)人在組織時(shí)間久了，可能經(jīng)歷過一種或多種培訓(xùn)，這體現(xiàn)了組織對(duì)人才的關(guān)懷和重視。（1）定單培養(yǎng)：組織采取與高等院校、職業(yè)院所或企業(yè)簽訂協(xié)議，組織出錢，培訓(xùn)單位出智力，具體如高等院校與用人單位簽約的“委托招生”、“訂單招工”等。（2）內(nèi)部培養(yǎng)：采用這種方式培養(yǎng)人才，靈活而節(jié)省費(fèi)用，如內(nèi)部輪崗鍛煉、掛職鍛煉，師傅帶徒弟式的在崗實(shí)習(xí)等等。有的單位把要重點(diǎn)培養(yǎng)的干部調(diào)到本單位的基層鍛煉，使其增長才干，順利成長，這種培養(yǎng)人才的方式就是“內(nèi)部培養(yǎng)”。（3）請(qǐng)人培訓(xùn)：組織通過從外單位臨時(shí)聘請(qǐng)講師、教練、技師等專家對(duì)組織員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，使員工掌握或熟悉某一方面的技能技術(shù)、規(guī)則。（4）外送培訓(xùn)：組織對(duì)員工的繼續(xù)教育往往采取外送培訓(xùn)的方式，因?yàn)槔^續(xù)教育主要針對(duì)某一專業(yè)、某一領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步和知識(shí)更新而進(jìn)行，而在一個(gè)組織中，涉及各專業(yè)、各領(lǐng)域，專業(yè)多、人數(shù)少，所以針對(duì)特定專業(yè)的少數(shù)人才的培訓(xùn)方式——更合適的就是外送培訓(xùn)。（5）網(wǎng)絡(luò)教育：在網(wǎng)絡(luò)信息化高度發(fā)達(dá)的今天，能夠輕松實(shí)現(xiàn)有緣千里一線牽，用互聯(lián)網(wǎng)把用人單位和培訓(xùn)單位聯(lián)系起來，甚至聯(lián)系到具體的員工，員工可以通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程在線教育培訓(xùn)，在“家”就能實(shí)現(xiàn)各自專業(yè)的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，方便快捷，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。如中小學(xué)教師繼續(xù)教育方面的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。（6）自學(xué)成才：員工主要通過自己學(xué)習(xí)，參加專業(yè)考試，拿到學(xué)業(yè)證書或?qū)W歷文憑，掌握一門或多門專業(yè)技術(shù)。這條路不好走，有的人半途而廢，有的人學(xué)有所成。為了鼓勵(lì)員工自學(xué)成才，一些組織制定了相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，如報(bào)銷部分或全部學(xué)習(xí)費(fèi)用、放學(xué)習(xí)假、發(fā)成才獎(jiǎng)勵(lì)金等，形式很多，就是為了鼓勵(lì)自學(xué)成才。（7）交流學(xué)習(xí)：組織與組織之間進(jìn)行雙向的人才互派交流學(xué)習(xí)，一來增進(jìn)彼此友誼，二來有益人才成長。如國內(nèi)高校與國外高校間互派交流學(xué)者。（8）掛職鍛煉：組織為了鍛煉管理干部，向其它組織或在本組織內(nèi)部不同部門及單位間派出管理干部進(jìn)行掛職，派出人員的編制、身份保留在原單位，通過鍛煉管理干部的實(shí)踐才干，提升其管理素質(zhì)，促進(jìn)其全面成長。

3.人才的使用與管理。（1）人才的使用。組織培養(yǎng)人才的目的是充分發(fā)揮人才的專長，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作貢獻(xiàn)。在人才的使用上，要把合適的人放在合適的位置，挖掘人才的最大價(jià)值。一般來說，一個(gè)組織會(huì)按工勤、專業(yè)技術(shù)、管理的不同崗位需求，分別安置工勤人員、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員（含復(fù)合型管理人員、行政管理干部）。（2）人才的管理。一是落實(shí)考核，根據(jù)德、能、勤、績、廉，全面考核，民主評(píng)議，綜合定論。二是落實(shí)待遇。結(jié)合工資、獎(jiǎng)金、福利、教育培訓(xùn)等，統(tǒng)籌兼顧，做到相對(duì)公平合理，適度向精英人才傾斜，特殊人才特殊照顧。在實(shí)踐中，組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需要，把具有管理潛質(zhì)的工勤人員、專業(yè)技術(shù)人員提拔到管理崗位上給予重用。

四、結(jié)論

組織把人力資源視為第一資源，在組織中進(jìn)行合理配置，充分挖掘其潛在價(jià)值，發(fā)揮人才在生產(chǎn)和管理中的最大價(jià)值。培養(yǎng)組織明天需要的人才，是前瞻性的管理，體現(xiàn)了“第一資源”的極其重要性。管理要有前瞻性，注重管理的有效性，組織對(duì)員工許下的承諾一定要認(rèn)真踐行。前瞻性的人力資源管理——培養(yǎng)組織明天需要的人才，就是組織對(duì)員工許下明天的承諾，讓員工與組織站在同一起跑線上，把組織的核心價(jià)值觀與員工個(gè)人的核心價(jià)值觀捆綁在一起，使員工有一個(gè)堅(jiān)定的靠山，安心地在組織里成長。組織因?yàn)橛辛巳瞬诺闹?，事業(yè)才得以健康發(fā)展。

（作者單位：云南省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局八一六隊(duì) 云南普洱 665199）

（責(zé)編：賈偉）

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