淺析國有獨(dú)資企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革問題與對策

●黃捷

淺析國有獨(dú)資企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革問題與對策

●黃捷

國有獨(dú)資企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革既要有效激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和吸引留住核心人才，又要兼顧企業(yè)盈利水平、內(nèi)外公平性以及國家政策因素。文章從分析國有企業(yè)體制機(jī)制問題入手，對國有獨(dú)資企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革過程中存在的問題進(jìn)行探析,并從效率優(yōu)先、兼顧公平的發(fā)展思路提出相應(yīng)的對策與建議。

國有獨(dú)資企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 改革 人力資源 競爭力 對策

人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，人力資本是人力資源開發(fā)的結(jié)果。人力資本是一種無形的、高效用的“活資本”，其對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)與勞動(dòng)者的“努力”程度密切相關(guān)，企業(yè)對“活資本”投資具有較高回報(bào)，可以通過對人力資源的開發(fā)與管理激發(fā)“活資本”的潛能，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)踐證明，薪酬激勵(lì)是人力資源管理最直接的手段，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最有效的激勵(lì)方式。因此，企業(yè)能否建立起完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制將直接影響人力資本潛能的發(fā)揮和企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量與效率，乃至影響企業(yè)的生存與發(fā)展。

黨的十八屆三中全會提出：積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度。由于國有企業(yè)源于“國有國營”的體制模式，改革開放以來，隨著國有企業(yè)改革不斷深入推進(jìn)，雖然在自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的現(xiàn)代企業(yè)制度改革中獲得了巨大的自主權(quán)，企業(yè)三項(xiàng)制度（勞動(dòng)用工、干部人事、工資分配）改革均取得了突破性進(jìn)展，特別是勞動(dòng)用工、人事制度改革基本實(shí)現(xiàn)市場化管理，但是要從根本上解決國有企業(yè)體制機(jī)制問題，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度改革依然任重道遠(yuǎn)，還需在改革實(shí)踐中不斷完善。目前，在國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革中仍存在著不少亟需解決的問題，政府干預(yù)薪酬分配制度的現(xiàn)象仍然普遍存在，薪酬分配不能完全市場化，缺乏公平性和激勵(lì)性，不能真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)與薪酬的合理掛鉤，對人力資本潛能發(fā)揮的激勵(lì)作用還非常薄弱，未能充分發(fā)揮人力資本的效用，員工積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率低，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失和人力資源浪費(fèi)，企業(yè)長期低效運(yùn)行。因此，通過分析國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革工作中存在的問題，探討建立具有公平性和激勵(lì)性的薪酬分配體系，對于激發(fā)國企員工的工作積極性和創(chuàng)造性、吸引留住核心技術(shù)人才，保持國企人力資源優(yōu)勢，充分挖掘人力資本潛能，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)國企凝聚力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國有獨(dú)資企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革面臨的阻力與問題

1.企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，薪酬激勵(lì)基礎(chǔ)存在“先天不足”,激勵(lì)效用薄弱。國有獨(dú)資企業(yè)由國家單獨(dú)出資，國務(wù)院或地方政府授權(quán)本級政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行出資人（股東）職責(zé)，并依照所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的原則授予企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)董事或經(jīng)營者由股東（地方政府）委派，人員選派方式大多沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期模式，即經(jīng)過組織推薦、組織考核、公示聘用等環(huán)節(jié)確定委派人選，人選范圍狹窄，渠道單一。股東對經(jīng)營者的考核主要以完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)為依據(jù)，任務(wù)指標(biāo)一年一定，經(jīng)營者薪酬收入視年終經(jīng)營結(jié)果兌現(xiàn)。由于國有獨(dú)資企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，存在委托代理關(guān)系，所有者缺位導(dǎo)致“產(chǎn)權(quán)失靈”和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象普遍存在，該由誰對國有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)的問題仍然突出，所有者與經(jīng)營者信息不對稱和雙方長期存在經(jīng)濟(jì)利益博弈問題，導(dǎo)致無論是所有者還是經(jīng)營者考慮更多的是自身利益能否最大化，而沒有真正關(guān)心和重視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。政府（或股東）采取“兩低于原則”調(diào)控企業(yè)工資總額和平均工資干預(yù)經(jīng)營者薪酬分配，經(jīng)營者薪酬由于受工資總額調(diào)控的影響，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好時(shí)多不了多少、在企業(yè)經(jīng)營虧損經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)也少不了多少，即經(jīng)營者薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性不大，這種薪酬激勵(lì)基礎(chǔ)顯然存在“先天不足”，對經(jīng)營者的激勵(lì)作用非常薄弱。由于薪酬激勵(lì)動(dòng)力不足，經(jīng)營者“逆向選擇”、“道德風(fēng)險(xiǎn)”等代理問題在所難免，極易出現(xiàn)短期行為、內(nèi)部人控制問題，產(chǎn)生投機(jī)或賭博心理，損害所有者利益，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營虧損經(jīng)濟(jì)下滑，必然影響經(jīng)營者的薪酬收入。反過來，經(jīng)營者薪酬收入下降，又影響積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)下滑，如此形成一種惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)連年虧損，甚至破產(chǎn)關(guān)閉。

2.企業(yè)的基礎(chǔ)管理薄弱，激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)性、差異性和前瞻性，薪酬激勵(lì)效果不明顯。由于歷史原因，長期以來國有企業(yè)管理粗放，企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對薄弱，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理相關(guān)環(huán)節(jié)、各個(gè)管理體系之間互相協(xié)調(diào)配合不到位、甚至出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，特別是在人力資源管理方面，普遍缺乏系統(tǒng)化管理意識，在思想上與員工缺乏有效的溝通與交流，對不同的員工、在不同時(shí)期的需求了解不夠，認(rèn)為只要支付薪酬高就能讓員工全力為企業(yè)服務(wù)，結(jié)果長期實(shí)行單一的薪酬激勵(lì)政策，或者只注重某一方面的激勵(lì)，如注重物質(zhì)激勵(lì)而輕精神激勵(lì)，注重核心人才激勵(lì)而忽略團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，注重短期激勵(lì)而缺乏長期激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)性、差異性，實(shí)行單一激勵(lì)政策已明顯無法滿足員工日漸多元化的需求。此外，有的企業(yè)由于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展眼光，在建立薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏前瞻性，未能充分預(yù)見行業(yè)、市場競爭環(huán)境等可能出現(xiàn)不利影響因素，或者為了解決眼前發(fā)展問題和吸引留住核心技術(shù)人才，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式，脫離企業(yè)自身實(shí)際情況，激勵(lì)程度超越企業(yè)自身兌現(xiàn)能力或者把績效目標(biāo)定得過高難以完成，結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不順利、經(jīng)營效果不理想或者員工無法完成績效目標(biāo)任務(wù)，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)不能實(shí)施兌現(xiàn)到位，無法滿足員工的收入心理預(yù)期，挫傷了員工的積極性，降低了員工的滿意感和歸屬感，甚至造成員工跳槽流失。

3.績效考核體系不完善，對人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)缺乏客觀公正的評估方法，價(jià)值貢獻(xiàn)難與應(yīng)得的報(bào)酬匹配。人力資本依附于勞動(dòng)者身上,勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值,勞動(dòng)薪酬應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)者人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)并結(jié)合企業(yè)效益綜合評定，論功行賞，激發(fā)正能量。人力資本內(nèi)涵豐富，它包含了經(jīng)過長期投資形成的體現(xiàn)于勞動(dòng)者身上的智力、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、健康狀況等素質(zhì)，每個(gè)勞動(dòng)者的人力資本和工作努力程度不同對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)也不一樣。目前，由于企業(yè)績效考核體系不完善，對崗位價(jià)值分析評估和薪酬水平測定以及設(shè)置績效目標(biāo)、考核要素、考核標(biāo)準(zhǔn)等不規(guī)范、不切實(shí)際，缺乏有效可操作的方法對勞動(dòng)者人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)做出客觀公正的評估，并據(jù)此作為薪酬分配的計(jì)量依據(jù)，尤其對非生產(chǎn)經(jīng)營性部門（管理崗位）的績效量化程度低或者難以量化，考核結(jié)果受人為因素影響缺乏客觀公正，與實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)存在差距；有的企業(yè)由于傳統(tǒng)意識的慣性影響如“平均主義大鍋飯”思想根深蒂固，對績效考核要素和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過于簡單，績效考核流于形式，在薪酬分配上基本實(shí)行平均主義，使得人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)難與應(yīng)得的報(bào)酬匹配，極易造成能力低貢獻(xiàn)小者心里不踏實(shí)、能力強(qiáng)貢獻(xiàn)大者心態(tài)不平衡，以致影響人力資本所有者的積極性,影響人力資本效用的發(fā)揮，降低勞動(dòng)生產(chǎn)率。

4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，缺乏公平性，影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和企業(yè)運(yùn)行效率。大多數(shù)企業(yè)職工的薪酬結(jié)構(gòu)主要由崗位工資（固定）、績效工資（浮動(dòng)）、職務(wù)津貼和福利補(bǔ)貼等構(gòu)成。由于國有企業(yè)管理粗放，基礎(chǔ)管理相對薄弱，尤其是績效考核體系存在缺陷，缺乏有效的崗位工作分析和績效考核措施和考評方法，未能真正形成以崗定薪、以價(jià)值貢獻(xiàn)定薪的市場化薪酬分配制度，設(shè)置薪酬元素及其比例，或者設(shè)置不同崗位（職位）、技能等級的薪酬水平及薪酬差距缺乏科學(xué)合理依據(jù)，習(xí)慣于“差不多、過得去”的思維方式，實(shí)行“平均主義”或者薪酬差距過大或過小，薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平設(shè)置不盡合理，缺乏公平性，尤其是內(nèi)部公平性問題突出，引發(fā)部門之間或員工之間的利益矛盾，員工不公平感、不滿情緒影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和企業(yè)運(yùn)行效率。如有的企業(yè)薪酬分配只與行政職位或技能等級掛鉤，對同一行政職位或技能等級而崗位不同的人員均執(zhí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)取崗位工資和績效工資完全相同，這種薪酬分配模式?jīng)]有體現(xiàn)同一行政職位或技能等級不同崗位之間在工作難度、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能和價(jià)值貢獻(xiàn)等方面存在的差別，干好干壞、干多干少一個(gè)樣，薪酬多少與工作難度、工作責(zé)任、崗位價(jià)值相關(guān)性不大甚至嚴(yán)重脫鉤，使勞動(dòng)強(qiáng)度大、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)高、價(jià)值貢獻(xiàn)大的員工產(chǎn)生不公平感和不滿情緒，既不能體現(xiàn)公平原則，又不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，減弱了企業(yè)的凝聚力和競爭力。

5.歷史包袱沉重、觀念陳舊，薪酬激勵(lì)機(jī)制改革面臨激勵(lì)與穩(wěn)定兩難選擇。薪酬待遇是企業(yè)員工最關(guān)心、最現(xiàn)實(shí)的利益問題，薪酬分配制度改革，必將觸及每一位員工的切身利益，必然涉及利益關(guān)系深度調(diào)整，利益重新分配必然會遇到效率與公平、發(fā)展與穩(wěn)定問題。由于國有企業(yè)歷史包袱沉重、思想觀念陳舊，長期受傳統(tǒng)思想的慣性影響如“平均主義大鍋飯”思想根深蒂固，企業(yè)吃國家大鍋飯、員工吃企業(yè)大鍋飯，習(xí)慣于得過且過、安于現(xiàn)狀，工作不求上進(jìn)，人心渙散、人浮于事現(xiàn)象普遍存在，要打破平均主義鐵飯碗，實(shí)現(xiàn)薪酬分配制度改革，有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，必將面臨來自企業(yè)內(nèi)部和外界環(huán)境的多重阻力、困難與問題，能否協(xié)調(diào)處理好薪酬激勵(lì)機(jī)制改革與發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，將關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定。

二、健全和完善國有獨(dú)資企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的對策與建議

激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一個(gè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制必須有相應(yīng)配套的勞動(dòng)人事制度和科學(xué)嚴(yán)密的考核體系做支撐，必須與企業(yè)一系列制度化、體系化基礎(chǔ)管理相配合。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提高，企業(yè)員工的需求日趨多元化，公平性意識日漸增強(qiáng)，必須深化國有企業(yè)改革，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，建立具有公平性和激勵(lì)性的薪酬分配體系，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行多元化、差異化激勵(lì)相結(jié)合，才能有效激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.深化國有企業(yè)改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)。要從根本上解決國有獨(dú)資企業(yè)體制機(jī)制存在的缺陷和問題，建立合理有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，必須建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，而深化國有企業(yè)改革，將有助于依托資本市場完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,形成有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，促進(jìn)薪酬分配逐步市場化，有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。一是加快推進(jìn)國有企業(yè)公司制、股份制改革。積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者（新的所有者），實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資主體和產(chǎn)權(quán)多元化，有利于促進(jìn)資本市場發(fā)展，增加資本流動(dòng)性，降低信息不對稱，減少“逆向選擇”和“內(nèi)部人控制”等代理問題，有效克服“一股獨(dú)大”而未實(shí)質(zhì)履行出資人監(jiān)管責(zé)任的尷尬局面。二是完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范有效的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制和內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制，提高決策的科學(xué)性，切實(shí)有效轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。三是創(chuàng)新高管薪酬管理，如采取短期激勵(lì)與長期激勵(lì)（如給予業(yè)績股票、期權(quán)激勵(lì)）相結(jié)合，鼓勵(lì)高層經(jīng)營管理者持股，把經(jīng)營管理者的收入與企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，使經(jīng)營管理者與企業(yè)形成利益共同體。四是改變經(jīng)營者行政任命制，合理增加職業(yè)經(jīng)理人市場化準(zhǔn)入和退出機(jī)制，將經(jīng)理人的收入與企業(yè)效益嚴(yán)密掛鉤，使委托代理關(guān)系下所有者的利益與經(jīng)理人的利益一致。經(jīng)理人的選擇應(yīng)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹饕己艘罁?jù)，經(jīng)理人應(yīng)把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己努力的方向,自覺維護(hù)企業(yè)利益,自覺將企業(yè)價(jià)值觀化為行動(dòng)指南,視企業(yè)如家。

2.注重企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,強(qiáng)化目標(biāo)預(yù)算管理，保持薪酬激勵(lì)與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略,并根據(jù)對實(shí)施過程與結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。企業(yè)建立薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略接軌和相協(xié)調(diào)，才能有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面預(yù)算和全程預(yù)算監(jiān)督管理，可以有效防止發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施脫離企業(yè)的實(shí)際情況，使發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施與企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的內(nèi)外環(huán)境緊密結(jié)合，并在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)，在發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)也應(yīng)對薪酬激勵(lì)機(jī)制做相應(yīng)的調(diào)整和修正，保持薪酬激勵(lì)機(jī)制與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及薪酬激勵(lì)政策的落實(shí)和兌現(xiàn)。通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，充分展現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展前景、目標(biāo)任務(wù)以及實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的措施辦法，而加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全程預(yù)算監(jiān)督管理，是作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保障措施，在一定程度上增強(qiáng)了員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同感，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；反過來，企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)效益提高了，又促進(jìn)薪酬激勵(lì)的落實(shí)和兌現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與薪酬激勵(lì)二者相輔相成，達(dá)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工薪酬提高雙贏的目的。

3.規(guī)范績效考核，完善薪酬分配體系和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)效率與公平動(dòng)態(tài)平衡?？冃ё鳛榇_定不同崗位薪酬水平和薪酬差距最重要的依據(jù)，績效考核是構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬分配體系的前提基礎(chǔ)，是實(shí)施薪酬激勵(lì)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。因此，建立具有公平性和激勵(lì)性的薪酬分配體系應(yīng)以規(guī)范績效考核為突破口。一是對各個(gè)崗位進(jìn)行工作分析，以工作難度、工作職責(zé)、技能要求、崗位價(jià)值等作為主要考核依據(jù)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)任務(wù)，并參照市場同行或同崗的做法，合理確定績效目標(biāo)、考核要素、考評標(biāo)準(zhǔn)。二是規(guī)范績效考評方法，可以量化的以量化指標(biāo)定量評分，確實(shí)無法量化的定性表述要清晰，避免模梭兩可，確保考評方法可操作和行之有效。三是公開考評結(jié)果，將考評結(jié)果與薪酬分配密切掛鉤，同時(shí)將考核發(fā)現(xiàn)的問題與不足及時(shí)反饋給員工，以便員工改進(jìn)工作和提高技能，提高工作效率。四是根據(jù)員工反饋的考評意見和建議，不斷完善績效考核體系，使績效考核常態(tài)化，確保薪酬激勵(lì)機(jī)制良性循環(huán)。

在做好績效考核工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，合理設(shè)定薪酬元素及其比例，合理確定不同崗位的薪酬水平、薪酬差距等，建立具有公平性和激勵(lì)性的薪酬分配體系，實(shí)行多元化、差異化激勵(lì)相結(jié)合，使企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)化、差異化，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效用，實(shí)現(xiàn)效率與公平動(dòng)態(tài)平衡。一是薪酬水平要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和盈利水平、崗位職責(zé)、崗位技能、崗位價(jià)值等因素密切掛鉤，同時(shí)兼顧國有企業(yè)職工工資總額和平均工資增長速度受限于國家薪酬調(diào)控政策，即要遵循“兩低于原則”，參照市場同行或者同崗薪酬水平，逐步推進(jìn)薪酬分配市場化，保證薪酬激勵(lì)對外有競爭性。二是根據(jù)工作崗位和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特點(diǎn)，合理確定薪酬結(jié)構(gòu)比例及薪酬差距，尤其要合理確定基本薪酬（固定）與績效薪酬（浮動(dòng)）的比例，必要時(shí)加大績效薪酬的比重，適當(dāng)拉開薪酬差距，保證薪酬激勵(lì)對內(nèi)公平性。三是完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，使激勵(lì)機(jī)制多元化、差異化，以更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。按照按勞分配與按貢獻(xiàn)分配相結(jié)合的原則，對有重大貢獻(xiàn)或者技術(shù)創(chuàng)新成功的優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)，根據(jù)員工多元化、差異性需求特性，除給予薪酬激勵(lì)外，積極探索非物質(zhì)性激勵(lì)效用，如：改善工作條件、外出培訓(xùn)提高技能等，實(shí)行多元化、差異化激勵(lì)相結(jié)合，使員工的價(jià)值貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和認(rèn)同，進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，有利于吸引留住核心人才，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。四是根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)力市場工資等增長情況，建立相應(yīng)的工資正常增長機(jī)制，讓職工更多分享薪酬分配制度改革帶來的實(shí)惠，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。

4.塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，營造良好的薪酬激勵(lì)環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。企業(yè)文化作為一種以人為中心，以激發(fā)員工的自覺行為為目的的獨(dú)特文化現(xiàn)象，在企業(yè)的管理中具有獨(dú)特的功能。在市場競爭日趨激烈的背景下，通過制度管理和行為影響，塑造積極向上的優(yōu)秀企業(yè)文化，營造良好的激勵(lì)環(huán)境，有利于員工解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，有利于員工自覺規(guī)范職業(yè)道德和行為準(zhǔn)則，有利于增強(qiáng)員工的責(zé)任感、緊迫感與憂患意識，有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，充分挖掘人力資本潛能，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。一是加強(qiáng)輿論宣傳，引導(dǎo)員工解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。采取組織員工座談、出版簡報(bào)等多種方式，廣泛宣傳實(shí)施薪酬分配制度改革對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性和必要性，使員工認(rèn)清企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢、以實(shí)際行動(dòng)支持薪酬分配制度改革。二是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，開展市場經(jīng)濟(jì)知識及形勢教育、職業(yè)技術(shù)和崗位技能培訓(xùn)，提高員工的整體綜合素質(zhì)。三是定期或者不定期舉辦技能競賽、專題演講比賽、技術(shù)交流座談會等爭先創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，營造員工愛學(xué)習(xí)、積極向上爭當(dāng)先進(jìn)的良好風(fēng)氣。四是鼓勵(lì)和激勵(lì)創(chuàng)新，以創(chuàng)新求發(fā)展。積極營造重視知識、尊重人才、激勵(lì)創(chuàng)新的人文氛圍。對創(chuàng)新成功或?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，在注重薪酬激勵(lì)的同時(shí)，積極探索非物質(zhì)性的激勵(lì)效用，如職務(wù)晉升、技術(shù)深造、創(chuàng)造寬松自由的工作環(huán)境，實(shí)行彈性的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)等，為員工提供良好的自我實(shí)現(xiàn)的工作氛圍和機(jī)會，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力；五是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和競爭力。凝聚力是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)，在企業(yè)中釀造一種團(tuán)結(jié)友愛、和睦相處、互相信任、互相尊重、互相勉勵(lì)、互相配合的氣氛，形成一種團(tuán)隊(duì)意識，企業(yè)管理者與全體員工上下形成一股勁，擰成一根繩，形成一股巨大的凝聚力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5.協(xié)調(diào)處理好改革與發(fā)展穩(wěn)定的關(guān)系，穩(wěn)妥推進(jìn)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革。在企業(yè)薪酬分配體系設(shè)計(jì)過程中要提倡人性化管理，采取積極有效的措施解決員工關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，正確引導(dǎo)員工進(jìn)行利益訴求，協(xié)調(diào)處理好薪酬激勵(lì)機(jī)制改革與發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。一是多策并舉、多渠道安撫，及時(shí)解決特殊員工（如傷、殘、病員工）的合理訴求，落實(shí)特殊員工的合理待遇及保障措施。二是對于思想有包袱、有顧慮的老員工，應(yīng)加強(qiáng)溝通與互動(dòng)，做好思想穩(wěn)定工作，讓老員工意識到國有企業(yè)改革是大勢所趨、勢在必行，只有改革創(chuàng)新才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，逐步取得老員工對薪酬制度改革的認(rèn)同和理解。三是在制定薪酬激勵(lì)機(jī)制改革實(shí)施方案時(shí)，要開門納諫，集思廣益，廣泛聽取各方意見和建議，特別是老員工關(guān)心的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，讓員工平等參與討論和充分發(fā)表意見，在綜合各方意見和建議后，遵循按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平與可持續(xù)發(fā)展的原則，盡可能做到合理兼顧不同員工的利益，做到既要肯定員工的歷史經(jīng)驗(yàn)和奉獻(xiàn)，也要激勵(lì)員工改革創(chuàng)新取得的新成果，最大程度體現(xiàn)人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入的合理掛鉤，體現(xiàn)薪酬激勵(lì)機(jī)制的公平性和激勵(lì)性，實(shí)現(xiàn)效率與公平動(dòng)態(tài)平衡，以化解各種利益矛盾和消除不穩(wěn)定因素，穩(wěn)妥推進(jìn)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定。

[1]曾威.國有企業(yè)高管薪酬存在問題分析.大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版）[J]，2013（4）

[2]王力.現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理問題探析及對策研究[J].經(jīng)營管理者，2012（6）

[3]曹美云.新形勢下的薪酬激勵(lì)機(jī)制探討[J].人力資源管理，2010（11）

[4]方向.當(dāng)前國有企業(yè)薪酬分配制度中存在的主要問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（17）

（作者單位：南寧市柳沙企業(yè)有限責(zé)任公司 廣西南寧 530022）

（責(zé)編：若佳）

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1004-4914（2014）05-056-03