質(zhì)量是一種競爭優(yōu)勢
——《SAQ全球質(zhì)量狀況研究2013》摘編

質(zhì)量是一種競爭優(yōu)勢
——《SAQ全球質(zhì)量狀況研究2013》摘編

編者按

隨著質(zhì)量流程的演變和發(fā)展，各大組織開始逐漸有意識地將質(zhì)量流程視作一種戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢?！睹绹|(zhì)量協(xié)會全球質(zhì)量狀況研究2013》的專題報告介紹了部分質(zhì)量成熟組織的觀點和體會，并通過數(shù)據(jù)分析了質(zhì)量流程在組織中的主要作用。本文綜合其中部分內(nèi)容與讀者分享。

對于許多組織而言，質(zhì)量通常與避免產(chǎn)品或服務(wù)問題有關(guān)，或者更普遍地，與出現(xiàn)問題時解決問題有關(guān)。實施控制是為了監(jiān)測和驗證是否符合要求。實施保證措施是為了降低發(fā)生質(zhì)量問題的概率。聘用、發(fā)展、培訓(xùn)管理層和員工是為了讓他們承擔(dān)實施和監(jiān)督這些質(zhì)量保證措施的任務(wù)和職責(zé)，而這往往給組織帶來運營成本。盡管會產(chǎn)生這些額外成本，但對質(zhì)量的共同關(guān)注能夠給組織的利潤帶來積極的影響。從減少與質(zhì)量相關(guān)的績效問題中實現(xiàn)的成本節(jié)約，往往超過用于實施質(zhì)量保證措施的運營成本。

24.6%的受訪組織將質(zhì)量視為戰(zhàn)略資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢

堅實的質(zhì)量保證基礎(chǔ)一旦建起，組織便能夠?qū)ふ腋墒斓姆椒▉砝觅|(zhì)量流程讓顧客獲益。換而言之，組織的質(zhì)量流程能否勝任更傳統(tǒng)的角色，并擴大到包含創(chuàng)造顧客價值1該價值等式為：感知利益（用貨幣單位表示）-成本＝顧客價值。因此，降低成本或增加顧客獲得的感知利益可增加產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價值。，作為競爭優(yōu)勢而被利用？《美國質(zhì)量協(xié)會全球質(zhì)量狀況研究：發(fā)現(xiàn)2013年》顯示，只有24.6%的受訪組織盡其所能，發(fā)揮質(zhì)量流程作為降低成本的方式和作為戰(zhàn)略資產(chǎn)兩方面的潛力。

圖1的數(shù)據(jù)反映的是組織質(zhì)量走向成熟過程中的各企業(yè)對質(zhì)量流程的主要作用的回應(yīng)。對一些組織來說，質(zhì)量主要用作合規(guī)活動，檢驗是否符合要求。對另一些組織來說，質(zhì)量流程是組織管理整體績效戰(zhàn)略的核心組成部分。研究中與此有關(guān)的一個最令人驚訝的發(fā)現(xiàn)是全球服務(wù)業(yè)組織（以提供服務(wù)為主的組織，n=987）與制造業(yè)組織（以制造產(chǎn)品為主的組織；n=1,196）之間的差異（參見圖2）。

如何落實“質(zhì)量是競爭優(yōu)勢”的觀點

雖然差別不大，卻有重要的統(tǒng)計學(xué)意義（p=0.05）。將質(zhì)量流程作為戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的組織是否還有其他特征（無論更好或更壞）可進行監(jiān)測、分析，并與其他組織作比較？為了回答這個問題，美國質(zhì)量協(xié)會對一些把質(zhì)量視作戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的組織做了一系列采訪，了解該質(zhì)量觀點是如何落實的。

有關(guān)質(zhì)量作為優(yōu)勢的最簡潔、廣義的理解，正如雷克電纜有限責(zé)任公司（Lake Cable LLC）質(zhì)量經(jīng)理勞埃德?艾斯丘（Lloyd Askew）所描述的，是“一種組織思維模式”。

漢諾威再保險公司（Hannover Re）首席控制官迪爾克?科倫伯格（Dirk Kohlenberg）補充說，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不只在于“關(guān)注評級、能力和產(chǎn)品”，更在于“快速、靈活和獨立；在我們的行動中努力追求卓越”。該觀點表明，質(zhì)量不只局限于交付產(chǎn)品或服務(wù)，它無所不包，而且與組織的每個環(huán)節(jié)絲絲相扣。

正如某奢侈品零售公司的副總裁所說，“質(zhì)量首先是組織的基因。它貫穿從概念到人際行為的方方面面。整個質(zhì)量卓越的概念滲透整個組織”。這位副總裁解釋道，為了使其實現(xiàn)，“我們每天必須用行動展現(xiàn)專業(yè)質(zhì)量?！?/p>

教育考試組織美國教育考試服務(wù)中心（Educational Testing Service）執(zhí)行總監(jiān)馬琳?沃爾夫（Marlene Wolf）表示，這種方式使組織“向行業(yè)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

在組織中，每個人都是質(zhì)量焦點、方法和操作的一部分，這個概念經(jīng)常得到承認(rèn)，卻并不總是被關(guān)注。并非只有質(zhì)量團隊提倡這個觀點，也并非只有組織的某個部分在關(guān)注它。所有參與者都認(rèn)為，質(zhì)量始終適用于每個人。奢侈品零售公司副總裁表示，“我們均與之融為一體。如果孤立與我們合作的其他部門，則質(zhì)量管理層就無法給出戰(zhàn)略性方案”。

圖1（n=2,183）

圖2（n=2,183）

圖3（n=2,183）

有一種方法能在組織上下取得這種水平的可視性、關(guān)注度和滲透力，那就是確保管理質(zhì)量計劃、流程和結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者直接向首席執(zhí)行官或同等級別上司匯報。圖3的左側(cè)顯示的是將質(zhì)量流程作為競爭優(yōu)勢，并且最高級別質(zhì)量負(fù)責(zé)人直接向首席執(zhí)行官匯報的組織的百分比，右側(cè)顯示的是最高級別質(zhì)量負(fù)責(zé)人向首席執(zhí)行官下層匯報的組織的百分比。當(dāng)質(zhì)量流程以這種方式管理時，組織最高層的流程可視性極強，并影響組織的戰(zhàn)略和文化，而且自主權(quán)（質(zhì)量不由另一種功能管理）通常也會變大，由此導(dǎo)致更恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。

實現(xiàn)“質(zhì)量是競爭優(yōu)勢”有一個過程

需要特別指出的是，對于大多數(shù)組織來說，質(zhì)量流程達到這種成熟水平有一個過程。大部分組織開始時只檢查是否符合要求，之后逐漸明白對質(zhì)量和持續(xù)改善的戰(zhàn)略性強調(diào)能夠帶動組織各方面的績效。對于雷克電纜來說，快速擴張和顧客需求推動了質(zhì)量流程。美國教育考試服務(wù)中心通過再次關(guān)注品牌形象和質(zhì)量，驅(qū)動了顧客感知；沃爾夫稱，該計劃花費了逾10年時間實施。所有這五家受訪組織現(xiàn)在都將很大一部分注意力放在質(zhì)量這件事上，不僅從外部顧客角度，也從內(nèi)部顧客角度，將質(zhì)量視作管理組織績效的主要工具。

正如A S Q焦點報告《質(zhì)客?》所述，讓顧客在早期階段參與并將質(zhì)量措施創(chuàng)造的價值最大化（通常是在組織價值鏈中）至關(guān)重要。利用質(zhì)量流程推動積極、一致的顧客交互對構(gòu)建和保持競爭優(yōu)勢極為重要，這點得到受訪組織的一致同意。導(dǎo)航聯(lián)盟有限公司（Navega??o Alian?a Ltda.）質(zhì)量主管奎朗?弗拉加（Quelen Fraga）說，常規(guī)顧客滿意度研究和之后的行動是關(guān)鍵。他每天都會閱讀顧客的評論。他還說，顧客的評論一般都是正面的，這帶來了進一步的質(zhì)量交互，因為顧客“闡明了他們所重視的差異點或接觸點。顯然，諸如問候顧客或在大熱天供應(yīng)涼水之類的競爭優(yōu)勢就變的微不足道了?！?/p>

圖4主要反映的是高水平的顧客與質(zhì)量流程整合與作為競爭優(yōu)勢用于組織層面的流程之間的密切關(guān)系。圖中的柱狀體代表對ASQ研究中一個核心質(zhì)客?問題的同意程度，即“在多大程度上，你同意下列有關(guān)質(zhì)量流程的顧客關(guān)注度的陳述：我們會同顧客分享關(guān)于自身產(chǎn)品質(zhì)量績效的信息”。每個柱狀體的數(shù)值代表把質(zhì)量流程主要用作整體績效戰(zhàn)略工具以及競爭優(yōu)勢的組織的百分比。更緊密的顧客整合與更成熟的質(zhì)量之間有著顯著的關(guān)系和協(xié)同作用，這種水平的質(zhì)量成熟度似乎能讓質(zhì)量流程增加顧客價值。

圖4（n=2,183）

漢諾威再保險公司以全方位的質(zhì)量方法貫徹顧客第一。結(jié)果，它的基礎(chǔ)性實踐——為顧客增加價值，用愿景、感召和誠實進行領(lǐng)導(dǎo)，敏捷管理和可持續(xù)的成果——令其領(lǐng)先市場。該質(zhì)量方法不需要任何特定的工具，而是要組織采取常見、全面的實踐，如流程管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。該公司的質(zhì)量主管科倫伯格說：“這是一個持續(xù)、嚴(yán)格的過程，有非常明確的預(yù)期、投入和產(chǎn)出。我們在各個節(jié)點都有很好的流程?！?/p>

在衡量成功方面，這些組織采用了不同的方法。美國教育考試服務(wù)中心用流程的合理實施和未對顧客造成不良影響作為主要的區(qū)分指標(biāo)來衡量成功。根據(jù)科倫伯格的介紹，漢諾威再保險采用的是歐洲質(zhì)量管理基金會（European Foundation for Quality Management）的標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠“清晰地關(guān)注顧客、質(zhì)量和可持續(xù)性”。他補充說：“我們正在為我們的綜合質(zhì)量方法設(shè)定明確的責(zé)任?！?/p>

歸根到底，這些組織都把質(zhì)量深深地植入組織文化，使組織無法與其分離。艾斯丘堅信這不是孤立的；這種關(guān)注會帶來持續(xù)的改善和組織的成長。正如弗拉加所說，“最近，我們贏得了新顧客。我們相信以質(zhì)量為導(dǎo)向的實踐是顧客決定選擇我們的原因所在。”奢侈品零售公司副總裁解釋道，質(zhì)量不是創(chuàng)造或提供優(yōu)良的產(chǎn)品，“它是一個戰(zhàn)略要素，不是一個選擇。它是一個絕對值”。

雖然組織質(zhì)量流程的核心將始終關(guān)注控制和保證，但把質(zhì)量當(dāng)做管理哲學(xué)，以最大化顧客從產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的價值，這種做法擁有巨大潛力。當(dāng)質(zhì)量從簡單的滿足要求轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢時，它就能實現(xiàn)。讓顧客在早期階段參與價值鏈，確保質(zhì)量受到最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理，在組織上上下下使用質(zhì)量工具組合，質(zhì)量文化就成為了組織基因的一部分。

（孫 嫻 編譯）